El apoyo estratégico tipo “pájaro solitario”

"Las condiciones del pájaro solitario son cinco. La primera, que se va a lo más alto; la segunda, que no sufre compañía aunque sea de su naturaleza; la tercera, que pone el pico al aire; la cuarta, que no tiene determinado color; la quinta, que canta suavemente"

SAN JUAN DE LA CRUZ, Dichos de luz y amor

Desde hace mucho tiempo venimos tratando de apoyar líderes y lideresas en el campo de la gestión pública, más allá de lo estrictamente operativo. Nos hemos planteado como una tarea de alta relevancia, lo que algunos llaman, contribuir a garantizar la direccionalidad político-estratégica establecida en los distintos escenarios de gestión que se presentan.

Ya relatamos que hemos cumplido o tratado de cumplir ese rol en diversos escenarios de gestión locales, regionales y nacionales, donde apoyamos al líder o lideresa conductor o conductora principal del proceso de gestión en el seguimiento estratégico de la misma, lo cual es diferente del rol de quien dirige y gestiona el área de planificación de una institución o escenario de gestión pública

A continuación transcribimos para compartir una propuesta encontrada en un post en Internet, pero lamentablemente no hemos conservado la dirección ni datos de los autores:

¿cómo encajar en una vieja gran empresa ese estratega o pequeño equipo que marque una visión estratégica más “artística” y menos miope? Difícil, pues tiene que convivir con los procesos e intereses previos. Convertir en directivos tuyos a parte de esos mismos consultores es una tentación, pero no suele funcionar: son rápidamente romanizados y sumergidos en las redes burocráticas. Y simplemente nominar a alguien o montar un comité y dejarlo a su suerte es tan evidentemente inútil que puede calificarse de crueldad o sarcasmo.

No tengo la solución, pero se me ocurre que la implantación de esa persona o pequeño reducto estratégico en una gran empresa debe contar...con condiciones similares a las del "pájaro solitario" de San Juan de la Cruz:

•    La primera, que se va a lo más alto. Ha de subir sobre las cosas transitorias de las coyunturas y burocracias empresariales, dedicándose sólo a las tendencias e informaciones que ayuden a su encaje creativo. Para ello sus fuentes han de ser completas y variadas, para conformar un pensamiento “de alto nivel”, contemplativo, del que se deriven pautas de acción.

•    La segunda, que no sufre compañía, aunque sea de su naturaleza. El estratega o su grupo no deben prestar servicio o soporte a nadie más que al líder, que deberá evitar la tentación de marcarle otras rutinas distintas de la estrategia o que no contribuyan a ella. En la jerarquía, deben depender de él directamente. La interacción con otras áreas debe ser natural, pero siempre orientada al propósito del estratega y sin implicaciones de negocio que puedan desvirtuar la reflexión. Puede requerir recursos y condiciones diferenciadas de las del resto de la empresa. Deben existir por tanto barreras que protejan la independencia en la labor del estratega, y por supuesto, trabajar con discreción y en silencio.

•    La tercera, que pone el pico al aire. Debe existir sintonía con el líder, y corresponder a su inspiración y requisitos. Entre las numerosas vías por las que el estratega compone el entorno y las motivaciones de la empresa, su máximo responsable es la principal. Y éste debe ser consciente de que debe dedicar tiempo y atención a su estratega/estrategas. Eso respecto a ponerlo "al aire del espíritu santo", porque ese "pico al aire" también recuerda que hay que estar abierto al entorno, sus conversaciones y sus tendencias, más allá de análisis y publicaciones prefabricadas.

•    La cuarta, que no tiene determinado color. La estrategia debe evitar las ideas predeterminadas y mucho más el alinearse con alguna corriente interna de la empresa o postularse en luchas de poder. El líder y la propia empresa son sus únicos clientes, y lo ideal es que esta fidelidad no sea mercenaria.

•    La quinta, que canta suavemente. Las formas del estratega deben ser cuidadosas, y procurar un segundo plano. La comunicación que pudiera realizar y otros mensajes que procure el resto del cuerpo de la empresa deben armonizarse. Sus mensajes deben ser consistentes en el tiempo, haciendo comprensibles las reorientaciones. Es el líder el protagonista de la comunicación, salvo que delegue explícitamente una tarea “evangelizadora”.

Nos parece bastante acertada esta visión. Es muy importante que haya un líder o lideresa conductor o conductora del proceso de gestión y lo más recomendable es que ese líder o lideresa haga una gestión colectiva, conformando para ello un equipo que establezca una visión común del escenario de gestión que están asumiendo y los lineamientos y estrategias principales que consideran deben desarrollar.

El equipo de apoyo estratégico debe ser muy pequeño, incluso una sola persona puede hacerlo.

No puede estar encargado de asuntos directos de la gestión y debe ser personal adscrito directamente a la jefatura máxima. Obviamente tendrá que ser una persona o equipo de la máxima confianza  y de absoluta lealtad al líder o lideresa máximo de la gestión.
Con conocimiento y experiencia en  gestión pública y si tiene conocimiento técnico específico del área de gestión de que se trate mejor, aunque no es indispensable.

Debe tener experiencia en manejo de escenarios de interacción política y gerencial entre diversos actores y capacidad para manejo de conflictos y escenarios de negociación de intereses o planes confrontados.

Su actividad es genérica de “visión del bosque” y no de los “árboles” particulares de la gestión. Ayuda al equipo a definir políticas y estrategias generales y a hacerles seguimiento a la direccionalidad establecida, pero no elabora planes  o proyectos ni hace seguimiento a los mismos.

Debe tener un bajo perfil público y no debe estar en la estructura jerárquica de las autoridades de la gestión. No se trata de una autoridad dentro de la cadena de mando institucional sino un asesor del máximo líder o lideresa.

Por ser el máximo líder o lideresa su cliente único, sus productos van dirigidos exclusivamente a él o ella, en la mayoría de los casos a demanda del líder o lideresa y de su equipo conductor de la gestión.

Debe generar productos pertinentes para la alta conducción de la gestión.  Cuando los productos generados por esta unidad, sean considerados “teóricos” que no son leídos ni utilizados por nadie para la toma de decisiones, es el momento de cerrarla.

La forma de presentar o dar a conocer los resultados y conclusiones del trabajo estratégico es confidencial y presentado a la máxima autoridad en escenarios bilaterales, a no ser que la autoridad decida otra cosa.