El apoyo estratégico tipo “pájaro solitario”

"Las condiciones del pájaro solitario son cinco. La primera, que se va a lo más alto; la segunda, que no sufre compañía aunque sea de su naturaleza; la tercera, que pone el pico al aire; la cuarta, que no tiene determinado color; la quinta, que canta suavemente"

SAN JUAN DE LA CRUZ, Dichos de luz y amor

Desde hace mucho tiempo venimos tratando de apoyar líderes y lideresas en el campo de la gestión pública, más allá de lo estrictamente operativo. Nos hemos planteado como una tarea de alta relevancia, lo que algunos llaman, contribuir a garantizar la direccionalidad político-estratégica establecida en los distintos escenarios de gestión que se presentan.

Ya relatamos que hemos cumplido o tratado de cumplir ese rol en diversos escenarios de gestión locales, regionales y nacionales, donde apoyamos al líder o lideresa conductor o conductora principal del proceso de gestión en el seguimiento estratégico de la misma, lo cual es diferente del rol de quien dirige y gestiona el área de planificación de una institución o escenario de gestión pública

A continuación transcribimos para compartir una propuesta encontrada en un post en Internet, pero lamentablemente no hemos conservado la dirección ni datos de los autores:

¿cómo encajar en una vieja gran empresa ese estratega o pequeño equipo que marque una visión estratégica más “artística” y menos miope? Difícil, pues tiene que convivir con los procesos e intereses previos. Convertir en directivos tuyos a parte de esos mismos consultores es una tentación, pero no suele funcionar: son rápidamente romanizados y sumergidos en las redes burocráticas. Y simplemente nominar a alguien o montar un comité y dejarlo a su suerte es tan evidentemente inútil que puede calificarse de crueldad o sarcasmo.

No tengo la solución, pero se me ocurre que la implantación de esa persona o pequeño reducto estratégico en una gran empresa debe contar...con condiciones similares a las del "pájaro solitario" de San Juan de la Cruz:

•    La primera, que se va a lo más alto. Ha de subir sobre las cosas transitorias de las coyunturas y burocracias empresariales, dedicándose sólo a las tendencias e informaciones que ayuden a su encaje creativo. Para ello sus fuentes han de ser completas y variadas, para conformar un pensamiento “de alto nivel”, contemplativo, del que se deriven pautas de acción.

•    La segunda, que no sufre compañía, aunque sea de su naturaleza. El estratega o su grupo no deben prestar servicio o soporte a nadie más que al líder, que deberá evitar la tentación de marcarle otras rutinas distintas de la estrategia o que no contribuyan a ella. En la jerarquía, deben depender de él directamente. La interacción con otras áreas debe ser natural, pero siempre orientada al propósito del estratega y sin implicaciones de negocio que puedan desvirtuar la reflexión. Puede requerir recursos y condiciones diferenciadas de las del resto de la empresa. Deben existir por tanto barreras que protejan la independencia en la labor del estratega, y por supuesto, trabajar con discreción y en silencio.

•    La tercera, que pone el pico al aire. Debe existir sintonía con el líder, y corresponder a su inspiración y requisitos. Entre las numerosas vías por las que el estratega compone el entorno y las motivaciones de la empresa, su máximo responsable es la principal. Y éste debe ser consciente de que debe dedicar tiempo y atención a su estratega/estrategas. Eso respecto a ponerlo "al aire del espíritu santo", porque ese "pico al aire" también recuerda que hay que estar abierto al entorno, sus conversaciones y sus tendencias, más allá de análisis y publicaciones prefabricadas.

•    La cuarta, que no tiene determinado color. La estrategia debe evitar las ideas predeterminadas y mucho más el alinearse con alguna corriente interna de la empresa o postularse en luchas de poder. El líder y la propia empresa son sus únicos clientes, y lo ideal es que esta fidelidad no sea mercenaria.

•    La quinta, que canta suavemente. Las formas del estratega deben ser cuidadosas, y procurar un segundo plano. La comunicación que pudiera realizar y otros mensajes que procure el resto del cuerpo de la empresa deben armonizarse. Sus mensajes deben ser consistentes en el tiempo, haciendo comprensibles las reorientaciones. Es el líder el protagonista de la comunicación, salvo que delegue explícitamente una tarea “evangelizadora”.

Nos parece bastante acertada esta visión. Es muy importante que haya un líder o lideresa conductor o conductora del proceso de gestión y lo más recomendable es que ese líder o lideresa haga una gestión colectiva, conformando para ello un equipo que establezca una visión común del escenario de gestión que están asumiendo y los lineamientos y estrategias principales que consideran deben desarrollar.

El equipo de apoyo estratégico debe ser muy pequeño, incluso una sola persona puede hacerlo.

No puede estar encargado de asuntos directos de la gestión y debe ser personal adscrito directamente a la jefatura máxima. Obviamente tendrá que ser una persona o equipo de la máxima confianza  y de absoluta lealtad al líder o lideresa máximo de la gestión.
Con conocimiento y experiencia en  gestión pública y si tiene conocimiento técnico específico del área de gestión de que se trate mejor, aunque no es indispensable.

Debe tener experiencia en manejo de escenarios de interacción política y gerencial entre diversos actores y capacidad para manejo de conflictos y escenarios de negociación de intereses o planes confrontados.

Su actividad es genérica de “visión del bosque” y no de los “árboles” particulares de la gestión. Ayuda al equipo a definir políticas y estrategias generales y a hacerles seguimiento a la direccionalidad establecida, pero no elabora planes  o proyectos ni hace seguimiento a los mismos.

Debe tener un bajo perfil público y no debe estar en la estructura jerárquica de las autoridades de la gestión. No se trata de una autoridad dentro de la cadena de mando institucional sino un asesor del máximo líder o lideresa.

Por ser el máximo líder o lideresa su cliente único, sus productos van dirigidos exclusivamente a él o ella, en la mayoría de los casos a demanda del líder o lideresa y de su equipo conductor de la gestión.

Debe generar productos pertinentes para la alta conducción de la gestión.  Cuando los productos generados por esta unidad, sean considerados “teóricos” que no son leídos ni utilizados por nadie para la toma de decisiones, es el momento de cerrarla.

La forma de presentar o dar a conocer los resultados y conclusiones del trabajo estratégico es confidencial y presentado a la máxima autoridad en escenarios bilaterales, a no ser que la autoridad decida otra cosa.

Casos de gestión pública: el área de Salud Colectiva de un país

Finales de 2004. Es designado nuevo ministro de salud un hermano de lucha y nos propuso que nos encargáramos del Vice de Salud. Ya habíamos estado 6 meses al frente de ese cargo en la gestión de 1999-2001. En este caso, además de dirigir el despacho un primer año exigente, nos toca crear el nuevo despacho de Salud Colectiva que fue una tarea a nuestro juicio muy relevante y que nos enseñó mucho.

Se conformó un fuerte equipo de gestión integrado por 10 personas encargadas de áreas muy relevantes como: Epidemiología, Programas de Salud, Salud Ambiental, Contraloría Sanitaria y Comités de Salud. Además tuvimos cercanía con áreas como la nutricional y el Instituto Nacional de Higiene, centro de referencia nacional en laboratorios de salud pública.

La gestión ministerial estaba centrada en el tema de los servicios de salud. Eso lo habíamos visto varias veces en diversas gestiones ministeriales y gubernamentales tanto nacionales como regionales y locales. Aunque el discurso de salud pública frecuentemente coloca como de alta prioridad el tema de la prevención y la promoción de la salud, en la práctica es a esto a lo que se le dedica menos tiempo y recursos y, al contrario, esta actividad suele ser una cenicienta que además está sesgada al componente de atención de enfermedades terminales y no realmente a la  prevención ni a la promoción de la calidad de vida y salud. Es lo que nuestro hermano Edmundo Granda llamaba la "Enfermología Pública".

Es cierto que la naturaleza de ambas actividades es totalmente distinta y que siempre al área de servicios de salud requerirá más recursos que el área preventiva. El problema no es ese, el problema es que la prevención y la promoción de la salud es totalmente relegada y, como no está determinada por la demanda directa de la población, se va deteriorando progresiva y silenciosamente, manifestándose años después en deterioro del perfil de salud de la población.

Por esto desde el principio tuvimos claro que estábamos frente a un área de retaguardia en la gestión gubernamental, aún cuando el Ministro era un hombre de la Salud Pública y tenía clara la importancia estratégica del área preventiva y de promoción de la salud. Quizás por esa claridad el Ministro planteó la creación de un área de Salud Colectiva que tuviera un Vice Ministro al frente y estuviera claramente diferenciada del área de servicios de salud.

Conceptualización:

Con la ayuda de nuevo de Pedro Luís Castellanos como consultor comprometido y solidario que es, nos dispusimos a conceptualizar qué era la salud colectiva para ese momento y cuál era su diferencia con los servicios de salud. A continuación una síntesis de la conceptualización que en esa oportunidad hicimos:

Existen dos grandes campos de la Salud Pública: de lo que le llega a la gente y de lo que se expresa en cambios de la vida cotidiana

Estos Sub-sistemas tienen dos racionalidades distintas, pero complementarias: La racionalidad de las Redes de Servicios de Salud (RSS) es reducir o eliminar la exclusión (satisfacción del derecho); su ámbito de trabajo son los establecimientos de atención en salud (hospitales, ambulatorios, etc.) y por eso se organiza sobre cuál es el perfil de la demanda. La racionalidad de las Redes de Salud Colectiva es modificar el perfil de salud de la población (cambios en la población para la realización del desarrollo históricamente posible de la gente); su ámbito de trabajo son los lugares y territorios sociales donde transcurre la vida cotidiana de la gente y en menor medida los establecimientos de atención en salud, por eso se organiza sobre qué problemas deben modificarse para alcanzar la realización y el desarrollo de la gente. Por definición la Red de Salud Colectiva es intersectorial.

Un  compromiso fundamental del Estado debe ser la organización de los recursos del país para alcanzar las metas de cambio del perfil de salud, pero hay una contradicción entre las estructuras organizativas y de poder existentes y cómo organizarse para lograr metas de Salud Colectiva. Se requieren estructuras funcionales que aborden los problemas cotidianos y mantengan la reflexión sobre los problemas y los resultados. El punto de partida de la Salud Colectiva deben ser los resultados, es decir, qué queremos o es necesario que cambie en la vida de la gente. Esta perspectiva puede chocar con las tradiciones de las organizaciones como estructuras funcionales, basadas en profesiones, programas de salud, sectores gubernamentales, etc.

Pero, no basta con la movilización del Estado. La gente movilizada es quien cambia la salud y la sociedad. Sin embargo, producto de la cultura de la medicalización, en el imaginario de la gente no hay un significado de la Salud Colectiva, pero sí lo hay de los hospitales, porque se le ha enseñado a la gente que lo que cambia la salud es la atención médica de la enfermedad. Entonces, la Salud Colectiva debe lograr que la gente se movilice sobre metas logrables que vayan cambiando la sociedad.

Pedro Luís en una oportunidad nos escribió desde República Dominicana donde reside y expresó lo siguiente en relación al esfuerzo que estábamos realizando:

Estoy convencido que hacer mas de lo mismo no sería suficiente para cambiar la calidad de vida de nuestros compatriotas. Necesitamos cambiar, ser creativos, y hasta atrevidos, para aprovechar mejor las oportunidades que  ofrece la actual situación del país. Pero para lograrlo, necesitamos cambiar nosotros mismos. Cambiar nuestras formas de trabajo tradicional, cambiar nuestras formas de entender los problemas de salud y cambiar nuestras tradicionales formas de entender las relaciones entre el estado y la población.  Necesitamos ser  osados y ser humildes. Osados para asumir la responsabilidad  de lograr los resultados y para imaginar estrategias más efectivas, pero humildes para reconocer nuestras limitaciones, para reconocer que sin la población organizada no hay cambio sostenible, y para abrirnos a aceptar la necesidad de los cambios en nuestro entorno de trabajo. Necesitamos ser osados y perseverantes para que nuestro compromiso crezca cada día y para mantenernos enfocados en los resultados que son necesarios, pero humildes para tolerar la diversidad de opiniones, para superar el sectarismo y para evitar los estilos de trabajo de la vieja república.

Ambas citas expresan, además de la reflexión tecno-política que hicimos, dos criterios que queremos enfatizar.

I.- Uno la cualidad intersectorial por definición de las redes de salud colectiva, por lo cual su conducción institucional y política no siempre o casi nunca se encuentra en el ámbito específico del sector salud. Esto exige  un esfuerzo estratégico extraordinario desde el sector salud ya que su ámbito de gobernabilidad es muy reducido con respecto a todo lo que implica la estrategia de calidad de vida y salud y por ende de Salud Colectiva.

II.- El otro criterio es la relación fundamental que la Salud Colectivo tiene con las comunidades organizadas, pero no en términos utilitarios o auxiliares de los profesionales de la salud y/o los agentes gubernamentales, sino en su carácter protagónico en la construcción de la sociedad y en este caso en la modificación del perfil de salud del ámbito territorial de que se trate (comunitario, municipal, estadal o nacional).

Estrategia de planificación: Fichas. Croquis. CT60, CP20, CBA4 y Proyecto Guía:

Comenzamos por hacer un inventario de las actividades de salud colectiva que el Ministerio de Salud adelantaba de manera habitual. Cada una de las actividades la plasmamos en una ficha que estableciera el problema a resolver, la actividad a realizar y la meta respectiva.

Nos planteamos el concepto de croquis, para asimilarlo a un mapa de navegación o un plan, pero más en borrador, de manera que pudiese tener gran flexibilidad para ser modificado. El primer intento de croquis nos dio lo que denominamos el croquis total 60 (CT60), donde se reseñaron más de 60 actividades que habitualmente realizábamos en Salud Colectiva.

De esas 60 fichas se seleccionaron 20 actividades prioritarias, según criterio establecido por el Ministro para finales de 2005. A este lo llamamos croquis prioritario 20 (CP20)

Nos planteamos también incorporar a Barrio Adentro 1, al menos cuatro de esas 20 prioridades, por lo cual llamamos a este Croquis Barrio Adentro 4 (CBA4)

Decidimos tomar un problema prioritario para iniciar nuestro intento y tomamos la mortalidad infantil y materna como problema principal. En torno a él nos planteamos diseñar un proyecto para afrontar este problema y por ser el  proyecto del problema principal y además el que orientaría toda la estrategia de construcción del área de Salud Colectiva lo denominamos Proyecto Guía (PG)

A esto se suman otras relaciones vitales para llevar a cabo todo el plan (croquis) como comunicación, participación, administración, etc. Ver esquema:

El Proyecto Guía, luego de una discusión amplia fue Denominado Proyecto Madre “madres niñas y niños sanos”. A este proyecto guía se agregaron dos proyectos prioritarios más que fueron el plan nacional de vacunación y el proyecto de instalación de la red nacional de radioterapia oncológica, este último, siendo  un proyecto específicamente de atención final de paciente con cáncer y no referente a la modificación del perfil de salud de la población, se consideró prioritario en este caso por la alta relevancia que el mismo tenía para mejorar la calidad de vida de los pacientes con esa enfermedad, los cuales no tenían alternativa pública de atención en el país.

Definiciones operativas: logramos algunas definiciones operativas que fueron guiando nuestra reflexión para el diseño del área de salud Colectiva. A continuación una síntesis:

1.    La concepción misionera: De las misiones sociales impulsadas por el gobierno nacional, aprendimos lo relativo a la concepción misionera. No se debe olvidar que la idea de la organización misionera es que la misión se cumple a toda costa y que los actores no se dejan vencer por los obstáculos y alcanzan la meta porque están comprometidos con los resultados

2.    La organización sombrero: concebimos sobre esta base una variedad de organización misionera interna. Se propone la organización misionera, paralela o sombrero, montada sobre la organización tradicional, que la direccione sin prescindir de ella en algunos asuntos de alta prioridad

3.    El anclaje comunitario: Muy pronto establecimos una definición que resultó crucial y es la determinación del poder popular como centro de la construcción de una nueva institucionalidad en salud. Se requiere la participación de la gente. Lograr que  la gente se movilice sobre metas logrables que vayan cambiando la sociedad. La gente movilizada es la que cambia las cosas y no el saber técnico, aunque este sea importante y necesario.

4.    La práctica del ascensor (Granda): Por eso, el personal de salud debe aplicar el mecanismo del “ascensor”: "ascender" a la reflexión política y político-técnica y "descender" al terreno de lo operativo rápida, alternativa e incluso sumiltáneamente.  El ancla es la comunidad, los comités de salud, porque los cambios del perfil de salud está en y depende de ella

6.    El liderazgo... la dirección intelectual y moral( Gramsci)... el incremento de la capacidad negociadora: Se trata de incrementar la acción política, la cual lidera y conduce a la sociedad pasando por sobre lo técnico-burocrático, despertando fuerzas sociales que en salud aún ni imaginamos

7.    Con la mirada en la meta (GRO): la concepción tradicional de la planificación se centra en la imagen objetivo. En nuestra caso se trata de venir de la base popular a los equipos ejecutivos coordinadores, centrándonos en la necesidad de la gente y por ende en la meta requerida para la satisfacción de esa necesidad

8.    Grupos Inter. programáticos: un primer paso hacia superar y trascender a la concepción tradicional de programa vertical, es en primer lugar la integración de los antiguos programas y la conformación de grupos Inter. programáticos, que luego evolucionan hacia proyectos determinados desde lo  político público y no desde lo técnico específico, donde el conductor es un tecno político y los expertos en asuntos específicos se limitan al ejercicio de su experticia pero nunca a la conducción política y estratégica del plan

Hubo varios logros concretos en el proceso de construcción de esta propuesta y la misma recogió experiencias anteriores que se fueron acumulando y se expresaron de alguna manera en esta construcción: algunas de ellas fueron las experiencias anteriores en el campo de los programas de salud, epidemiología, inmunizaciones, contraloría sanitaria, red de laboratorios de salud pública, tabaco, control de endemias, entre otros. Se trató de abrir nuevamente un área de promoción de la salud que llamamos de Intervenciones Sociales, que sólo nos dio tiempo a dar los primeros pasos de su conceptualización.

En la cita que sigue se presentan algunos de los avances y proyectos diseñados y/o llevados a cabo en ese período:

Simultáneamente hemos hecho un gran esfuerzo de reorganización institucional partiendo de estos nuevos conceptos y hemos adelantado proyectos tendientes a transformar totalmente nuestra práctica en esta área. Algunos de ellos son:

1.    Hemos echado adelante una fuerte política regulatoria y de promoción contra el consumo de tabaco, que ha tenido avances nunca vistos en nuestro país. Nos preparamos para políticas similares hacia la reducción del consumo de alcohol. En este campo también estudiamos la definición de políticas públicas a través de medios regulativos y normativos nacionales que permitan incidir en otros factores sociales que incrementan el riesgo de enfermedades, particularmente en materia de alimentos y demás bienes y servicios de uso y consumo humano, nutrición y ambiente

2.    En el campo de la prevención de la violencia y promoción de la salud mental, adelantamos el diseño y ejecución de proyectos que desde el campo de la salud se integren con las iniciativas de los demás entes del ejecutivo nacional encargados de la seguridad ciudadana y de la prevención de accidentes de tránsito

3.    En el campo nutricional damos inicio al proyecto Nutrición Para la Vida, que incluye la recuperación de nuestros Servicios de Recuperación Nutricional (SERN) y mediante un trabajo mancomunado con los comités de salud incidir en la subnutrición y en la malnutrición que predispone a enfermedades crónicas, además de atender adecuadamente a las personas que lo requieran

4.    En el campo ambiental adelantamos una fuerte iniciativa para un proyecto que incida de manera contundente en garantizar viviendas saludables, ya que buena parte de los riesgos ambientales que predisponen a problemas de salud, tienen estrecha relación con el ámbito domiciliario

5.    En el campo de las enfermedades crónicas no transmisibles hemos iniciado el diseño de proyectos masivos de vigilancia y control de algunos factores de riesgo que favorecen estos problemas. Iniciamos el diseño del Proyecto denominado CORAZÓN A LA SALUD

6.    En diagnóstico precoz, hemos dado prioridad a rediseñar la pesquisa y prevención de Cáncer de Cuello Uterino e iniciamos un proyecto similar para Cáncer de Próstata

7.    con respecto a la enfermedades endémicas hay varios proyectos para la prevención y control de enfermedades emergentes y reemergentes con énfasis en VIH-SIDA, Dengue, Malaria y Tuberculosis

8.    Por supuesto una de nuestras prioridades nacionales es la lucha por el control de enfermedades inmunoprevenbles en lo que hemos tenido un avance contundente, pero estamos aún lejos de la superación plena de este tipo de problemas

9.    También avanzamos en la garantía de sangre segura y hemoderivados para quienes requieran de ellos para preservar su salud y evitar transmisión  de enfermedades por esta vía

10.    Iniciamos el diseño de una propuesta comunitaria para la movilización por la salud a través de CLUBES DE VIDA SALUDABLES, que permitan a las comunidades anticiparse a las enfermedades y, por supuesto, garantizar acciones anticipatorias en aquellos que ya estén enfermos

A finales de 2006 esta propuesta de Redes de Salud Colectiva quedó recogida en el nuevo reglamento orgánico que estableció  la nueva estructura organizativa del Ministerio de Salud.

Casos de gestión pública: Epidemiología por segunda vez

Era Septiembre de 2003. Es designado un nuevo ministro de salud y se nos invita a dirigir de nuevo el área epidemiológica. Ya habíamos estado en esta tarea tres años atrás donde logramos establecer una alianza importante con los epidemiólogos del país, habíamos avanzado organizativa y políticamente, atendimos la emergencia de Vargas,  acompañamos de manera importante en lo estratégico al ministro de la época y la rutina se siguió atendiendo. Sin embargo considerábamos que no  habíamos obtenido  ningún logro contundente y visible en el área.

Llegamos con la idea de concentrar nuestro esfuerzo esta vez en un área específica que diera algún resultado tangible para la salud de la gente. Creímos que era en el área de vacunas donde debíamos concentrarnos. Nos guiamos por criterios aprendidos en la práctica, donde se señalaba que en Salud Pública, lo que no se logre en vacunas, que son medidas preventivas altamente eficientes y de bajo costo, no se logra en otras intervenciones.  

Comenzamos por afrontar el brote de Fiebre Amarilla que se había extendido de manera importante a toda nuestra frontera zuliana con Colombia y amenazaba con avanzar hacia el resto del país por los llanos. Logramos blindarnos en lo que se refiere a la vacuna específica y emprendimos una de las vacunaciones más importantes que había tenido el país en los últimos años, después de la eliminación del sarampión en 1994. Durante los años 2003 y 2004 acumulamos un nivel muy alto de inmunización de la población en riesgo, sin precedentes en nuestra historia como lo muestra el siguiente gráfico del lapso comprendido entre los años 1941-2005.

Para ello aprovechamos un logro muy importante que había obtenido la Directora anterior de Epidemiología, nuestra amiga a quien le había entregado la Dirección en el 2000 y de quien la recibí en el 2003, que fue el fondo financiero para adquisición de vacunas que se abrió en el Istituto Nacional de Higiene (INH) con la aprobación de la Ministra durante 2001-2003.

Hasta ese logro,  el problema financiero y el proceso administrativo para adquirir vacunas manejado por la administración central del Ministerio era una verdadera tragedia. Al crear un fondo específico y una vía administrativa a través del fondo rotatorio de vacunas de OPS, se nos estabilizó el problema financiero y administrativo de la vacunación.  El nuevo Ministro nos dio un apoyo contundente desde el comienzo de nuestra gestión y eso permitió consolidar ese fondo y ampliarlo para el financiamiento de toda la logística necesaria para la vacunación. Así pudimos controlar el brote de Fiebre Amarilla e inmunizar a la mayor parte de la población contra la enfermedad .

Con un fuerte apoyo del primer Vice Ministro de Salud de esta gestión, nos planteamos un plan especial de vacunación para 2004 que llevamos a cabo con un éxito notable. Montamos para la ejecución del plan, lo que después llamamos una estrategia tipo sombrero que consistió en colocar por encima del PAI (Programa Ampliado de Inmunizaciones) un comando técnico-político que intentaba superar lo logrado hasta ahora por el programa, sin excluir su esfuerzo y su equipo en el nivel central y en todo el país. “Suprimir, conservar y superar”, como nos enseñó Samaja los saltos cualitativos de la dialéctica hegeliana. 

Preparamos el Plan y el Vice nos apoyó muy de cerca. El Ministro y el Director de comunicación de la época, políticos experimentados, se restearon con el Plan y logramos un avance contundente ese año, que logramos continuar los dos años siguientes. Tuvimos vacunas y recursos logísticos como nunca durante esos tres años. Al final nos satisfizo que nuestra gestión, que esta vez duró como la anterior poco más de un año, con continuidad de miras durante dos años más, estuvo anclada en una meta tangible para la salud de la población como son las inmunizaciones de nuestros niños y niñas principalmente, pero también los adultos.

En ese período nos aliamos con nuestro amigo y compañero de sueños, el Director de Salud Ambiental y Contraloría Sanitaria (luego Ministro) y el Presidente del INH y logramos conformar un equipo político-técnico que manejó de manera conjunta todo lo relativo a la actividad preventiva. Fue lo que el primero llamó nuestro liderazgo en la estructura del viejo MSAS. Cada semana nos reuníamos las tres áreas y planificábamos en conjunto todas las estrategias y actividades previstas para el control de problemas endémicos o de Salud Pública prioritarios o que iban surgiendo sobre la marcha.

Casos de gestión pública: Encargados de la epidemiología nacional

Contra todos los pronósticos, nos toca dirigir la epidemiología nacional. ¡A todo llega el que nace! decía una tía de uno de mis hermanos de la vida. Estudiamos epidemiología  con el objeto de utilizar ese conocimiento disciplinario para ser mejores políticos de la salud y terminamos en el área específica de la epidemiología. En Junio de 1999 el Ministro de Salud en cuya gestión estábamos participando en la Dirección de Endemis Rurales,   nos llama a una reunión en Caracas, un Sábado. Al final nos lanza la propuesta de que asumamos la Dirección de Epidemiología. Aceptamos a pesar de nuestras dudas sobre si podíamos hacerlo bien.

La verdad era que no nos sentíamos preparados para esa responsabilidad. Creíamos que se trataba de una Dirección muy técnica y operativa, que no son nuestros fuertes, aunque tiene un componente analítico por desarrollar, en lo que podíamos aportar más. Le recibimos a un maestro de la epidemiología venezolana, que tenía tres mesesen el cargo y no se pudo entender con el Ministro. Nuestro desafío era hacer más estratégico y político el ejercicio de la epidemiología sin que se debilitaran sus fortalezas técnicas acumuladas.

Rápidamente invitamos a un amigo experto epidemiólogo venezolano de OPS, a conversar el tema. Concluimos que se trataba de tejer una amplia alianza con los integrantes de ese cuerpo técnico a nivel nacional, más allá de sus posiciones político-ideológicas y partiendo de la fortaleza de que se trata de un cuerpo comprometido con la Salud Pública, sin responsabilidad en la corrupción que en ese sector de la administración pública ocurrió en la era de AD y COPEI. Así lo impulsamos y logramos apoyo de muchas personalidades regionales del área con fuerza técnica y moral.

Simultáneamente nos toca la fusión con el Ministerio de la Familia y dos direcciones de línea de ellos (Análisis Estratégico e Información Social) se funden con las tres existentes (Vigilancia Epidemiológica, Análisis de Situación de Salud y el Centro Venezolan de Clasificación de Enfermedades(CEVECE). Este proceso de fusión fue una prueba de negociación y búsqueda de acuerdos en la fusión de dos ministerios que con frecuencia no son experiencias felices y en efecto esta tampoco lo fue. Sin embargo, en el caso de la fusión de estas direcciones, logramos un acuerdo e integración aceptables, que permitió diseñar un área epidemiológica con un mayor componente estratégico superando la vieja concepción centrada en la vigilancia epidemiológica de las enfermedades transmisibles.

Surge entonces la Dirección General de Epidemiología y Análisis Estratégico (DEAE) con una nueva concepción que intentó un mejor posicionamiento en la formulación y evaluación de las políticas de salud.

En la gestión ministerial de ese momento, esta Dirección y nosotros al frente tuvimos mucha participación en la toma de decisiones por parte del Ministro, desde la nueva Dirección de Análisis Estratégico. Acompañamos el impulso de la propuesta del Modelo de Atención Integral (MAI) a nivel nacional, fortalecimos las estadísticas epidemiológicas y acabamos con algunas parcelas técnicas existentes que detenían el desarrollo de la epidemiología. Acompañamos al Ministro intensamente en muchas de sus iniciativas.

Una de ellas muy importantes a nuestro juicio fue el que denominó “con la mirada puesta en la meta. Hacer seguimiento y estar informando”. Con esa consigna intentamos  desarrollar un sistema de planificación muy operativo, basado en definición de metas prioritarias y seguimiento estrecho del plan  de actividades para lograrlas.

En escenarios posteriores de gestión, nos ha ayudado mucho esta visión operativa del Ministro de esa época, coincidente con visiones modernas de políticas públicas, centradas en los problemas terminales que afectan directamente a la población sujeto de las políticas públicas, evitando planes volcados a objetivos intermedios que no llegan a resolver los problemas reales de la gente.

Nos tocó, entre otras cosas,  en Diciembre de 1999 afrontar la emergencia generada por la tragedia de Vargas. Tuvimos un éxito rotundo en el manejo de este desastre natural, principalmente por la experiencia práctica y criterio político y técnico del Ministro. Nos tocó coordinar la comisión de epidemiología, ambiente y promoción de la salud para el manejo de la emergencia. La OPS reconoció públicamente el correcto manejo que el país hizo de esta situación desde el punto de vista de Salud Pública. 

Casos de gestión pública: Una experiencia académica. Postgrado en Salud Pública

Año 1997. Como parte de la gestión regional de Aragua, pero separado como gestión propiamente dicha, nos fuimos a la experiencia del Postgrado de Salud Pública por acuerdo de la Escuela de Malariología (EMSA-MSAS)-Universidad de Carabobo (UC)-CORPOSALUD Aragua. Uno de los proyectos que surgieron de esta gestión regional fue una propuesta de postgrado de Salud Pública con el apoyo de  la Asociación Latinoamericana de Medicina Social (ALAMES). Dos compañeras, lideresas de ALAMES propusieron que nos encargáramos de coordinar el equipo que diseñaría el postgrado y el Director Regional de Salud (DRS) nos integró en él.

Esta tarea fue siendo cada vez más exigente, hasta que le propusimos al DRS que nos asignara a tiempo completo a la tarea trasladándonos físicamente a la EMSA, que formaba parte del acuerdo. Fue difícil lograrlo y aceptó a cambio de que continuáramos participando en el acompañamiento estratégico de la gestión regional. A esa tarea CORPOSALUD fue agregando un equipo conformado por un compañero y dos compañeras, una de las cuales esta última venía de experiencias anteriores en el Miisterio de Salud a quien contratamos y se vino de Caracas.

Esta experiencia nos tuvo ocupados parte del año 1997, todo el 98 y los primeros meses del 99. Acá tuvimos el privilegio de compartir esfuerzos, con otros líderes de la medicina social latinoamericana como Pedro Luís Castellanos, Edmundo Granda (fallecido), Juan Samaja (fallecido) y Mario Testa, además del propio DRS y las ya mencionadas compañeras de ALAMES, entre muchos otros.

El diseño del postgrado fue un importante y novedoso ejercicio intelectual, además de sus aspectos técnicos curriculares y gerenciales en todo lo que significó su aprobación por la Universidad de Carabobo y el Consejo Nacional de Universidades. Se trató de una propuesta novedosa desde la Medicina Social, con un equipo plural que no tenía una visión única del proyecto. La Dirección de la EMSA tenía una concepción más conservadora y la comisión coordinadora  tampoco teníamos identidad total de criterios.

Además de diseñar un postgrado novedoso en lo político-conceptual, nos planteamos también una visión educativa andragógica, que finalmente no logramos concretar. Incluso nuestra  visión y la del DRS eran distintas, éramos menos partidarios de una visión escolástica tradicional y él, más experimentado en materia académica, defendía más una visión educativa convencional. 

El postgrado se inició a finales de 1998 bajo nuestra coordinación, rápidamente dos de los miembors de la comisión coordinadora nos fuimos a otra tarea y quedó en manos de los otros dos compañeros, uno d elos cuales fue cursante de la primera cohorte y luego se integró a la coordinación del postgrado. Luego en 2001 volvimos a este programa en otro rol y no pudimos integrarnos a su dinámica, aunque lo intentamos.

Posteriormente el postgrado derivó a nuestro juicio en un postgrado convencional de gerencia en salud, que tuvo la virtud luego de haberse regionalizado y aumentado de manera importante su matrícula como nos lo aconsejaba Juan Samaja. Ha sido dirigido por dos egresados del propio postgrado.

Aunque el postgrado hoy sigue marchando, en nuestra opinión el fracaso de este intento estuvo en que no pudimos crear un polo de pensamiento político y académico en salud acorde con nuestra visión desde la medicina social, como por ejemplo hay experiencias importantes en otros países de América Latina, principalmente en Brasil. Ha seguido el vacío de formación en Salud Pública en el país, aún cuando todavía se mantienen programas en varias universidades públicas, a nuestro juicio sin mayor novedad ni contacto con la realidad. Ese programa pretendía abrir un espacio alternativo de formación en el área y cuando convertimos luego la EMSA en Instituto de Altos Estudios de Salud Pública (IAESP), buscábamos lo mismo y no lo logramos.

Queda la reflexión si desde el poder ejecutivo, en este caso, desde el Ministerio de Salud de un país, pueden impulsarse y consolidarse sólidos espacios de formación académica, técnica y política  que compitan con las alternativas del sector educativo.  Eso lo logró la EMSA en su nacimiento y primera época, pero no se mantuvo como tal y nosotros con su conversión en IAESP tampoco lo logramos.

Mención especial debemos hacer aquí a Edmundo Granda. Se trata del compañero de la medicina social con quien intelectual y espiritualmente, más nos identificamos. Sus planteamientos sobre el papel de la subjetividad en la salud, se convirtió para nosotros en una idea fuerza que enriqueció todo lo que nos había aportado Mario Testa con su pensamiento estratégico y los demás compañeros y compañeras.  Hicimos una estrecha amistad con Edmundo. A principios de 2008 murió para nosotros sorpresiva y dolorosamente, aunque sabíamos que estaba enfermo.

Casos de Gestión Pública: Una región descentralizada en salud

Era el año 1996. Desde 1994 se había iniciado la descentralización de la salud desde el poder nacional a los gobiernos regionales. Se trataba de una nueva política que durante el período de 1994-1995 el Ministro de Salud de la época había pasado de 4 a 17 estados descentralizados. Era la política del momento. Aún no se sabía cuál iba a ser su resultado, pero frente a la severa crisis del sector que significó la década de los ochenta y principios de los noventa, se presentó como una posible salida. Nos planteamos conocer de cerca una experiencia descentralizadora para actualizarnos en esa política y formarnos un criterio propio de ella.

Logramos ubicarnos en Aragua,  uno de los estados pioneros de la experiencia acompañando al anterior Director General Sectorial de Salud que habíamos acompañado en el Ministerio de Salud y había sido designado Director Regional de Salud (DRS) de este estado en Enero de ese año. Esta siempre fue una entidad de vanguardia para al sector salud. Quizás por ser provincia y a la vez estar cerca de la capital y a la vez ser puerta de los llanos, en este estado siempre se iniciaron o se hicieron las primeras pruebas de las políticas de salud que fueron surgiendo en años anteriores. En este caso, también fue igual. La entidad se había convertido en vanguardia de la descentralización junto con otros tres estados.

Llegamos a mediados de Mayo de 1996. Estuvimos todo el día con el nuevo Director Regional de Salud en su despacho observando su gestión. Al final hablamos de lo que íbamos a hacer en la entidad. Él nos propuso que asumiéramos como adjunto del Director y  no aceptamos. Le dijimos que habíamos observado su día de trabajo y nos parecía difícil atender el día a día y a la vez pensar y seguir estratégicamente la gestión. Le dijimos que no nos sentíamos fuertes para asumir el rol de adjunto sobre todo por lo exigente del día a día, le propusimos apoyarlo en el pensamiento estratégico de la gestión. El Director nos respondió así: “entonces tu quieres ser el Director y que yo sea tu adjunto”. Le dijimos que no era ese el sentido de la propuesta.

Obviamente esta respuesta dejaba claro que en materia estratégica el Director no estaba dispuesto a delegar y probablemente no necesitaba apoyo. Igual aceptó y nos encargó de la “Dirección de Planificación Estratégica”, cargo inexistente que poco después se convirtió en Dirección de Planificación y Presupuesto. Más allá del cargo, nuestro rol fue de acompañante político estratégico de su gestión y apaga fuegos en situaciones conflictivas en espacios locales o regionales de gestión de la Corporación Regional.

Contribuimos a impulsar cambios importantes, como por ejemplo municipalizar la gestión y el presupuesto de gastos de funcionamiento. Hicimos un acompañamiento combinado de apoyo estratégico, con tareas del día a día referidas a la planificación y el presupuesto formal, aunque a decir verdad, ese tipo de tareas las delegamos en la Coordinación de Presupuesto.

Fuimos haciendo además una reseña detallada de la gestión y de sus reuniones y debates principales. Esta tarea nunca fue aprovechada porque las gestiones públicas, mientras se está en ellas no se tiene tiempo de sistematizar lo que se va haciendo y cuando terminan, ya no tiene sentido hacerlo porque la gente se dispersa y se va a otros espacios de gestión a atender  nuevas realidades.

El nuevo Director conformó un equipo político-estratégico integrado por cuatro personas de su confianza, entre los que nos contábamos e íbamos intercambiando ideas y puntos de vista sobre el acontecer general de la gestión.

Acá hubo múltiples experiencias que están reseñadas, como fue el caso de la gestión en el hospital principal del estado, por sólo mencionar una de ellas.  Fue en esta entidad en la que se tomó con más fuerza las estrategias de “repensamiento de los programas de salud” y “compromiso con la vida”, implantadas por la gestión ministerial de 1994-1995

También se impulsó acá el fortalecimiento de la atención primaria de salud, incorporando los Núcleos de Atención Primaria creados por la gestión del Director Regional Anterior y fortaleciendo la red ambulatoria a través del Proyecto Salud del Ministerio de Salud, mediante préstamo del Banco Mundial. De acá surgió Modelo de Atención Integral, propuesta de transformación la atención primaria de salud, que luego se convirtió en política nacional.

Esta gestión, a nuestro juicio muy elevada en cuanto a nivel intelectual se refiere y de muchos avances concretos, terminó por desacuerdos entre el Director y el gobernador del estado.

Casos de Gestión Pública: Repensamiento de los programas de Salud

En 1994 habíamos terminado de postgraduarnos en epidemiología. Un cambio de gobierno había abierto posibilidades de gestión a gente ubicada en la izquierda venezolana. En Trujillo un grupo logra tomar la Dirección Regional de Salud. Un viejo compañero de tantos sueños y luchas nos invita a darle a un grupo de cuadros técnicos y políticos un curso básico de Salud Pública para apoyarlos en su decisión de asumir la dirección de salud del estado.

Estuvimos tres días trabajando con un grupo aproximado de 20 personas, con diversidad de experiencia y formación en Medicina, Salud Pública y en la lucha política. Uno de ellos, viejo cuadro comunista, invita a nuestro compañero y a nosotros a una reunión en Caracas, en la CUTV donde va a estar el nuevo Director General Sectorial del Salud (DGSS) del MSAS. Se trata de un cuadro político y técnico conocido nacional e internacionalmente como miembro de la Medicina Social latinoamericana. Nuestro amigo lo había conocido en la Nicaragua sandinista, donde ambos habían participado como internacionalistas.

El nuevo Director del Ministerio les pide que lo ayuden a conseguir gente que lo acompañe en su gestión. Los compañeros nos proponen y vamos a una entrevista con él. Nos plantea incorporarnos a una tarea que en principio nos parecía no conocíamos, pero que luego, mejor explicada, aceptamos. Nos designaron encargados de la División de Atención Médica Ambulatoria.

Un amigo ingeniero de El Vigía, miembro de la sociedad anticancerosa, nos preguntó: “¿Ud. Cree que le conviene económicamente irse a trabajar para Caracas?. Le respondimos: “Si el Director nos pide que le paguemos para estar en su equipo a nosotros nos conviene”

Nos incorporamos al equipo de la DGSS, en lo que fue el intento denominado “Reforma Sanitaria”. Fue una experiencia invalorable. Acompañamos en la transformación de esta Dirección que había sido en el pasado el centro de la corrupción adeco-copeyana en todo lo que se refería a la dotación y equipamiento de hospitales y ambulatorios.

Se generó una gestión colectiva no sólo con el equipo de gestión nacional sino con los 24 Directores Regionales de Salud de todo el país. Se separó el área epidemiológica y de Promoción de la Salud de la tutela de la atención médica, convirtiéndola en Direcciones Generales Sectoriales al mismo nivel que la DGSS.

Entre las reformas organizativas se creó una nueva Dirección de Línea: La Dirección Técnica de Programas (DTP). La idea con esta decisión era generar un proceso de reorganización y relanzamiento que implicaba integrar las áreas programáticas nacionales en salud (los denominados programas verticales) y superar su condición de áreas marginales reducidas en la mayoría de los casos a la compra y distribución de medicamentos para enfermedades terminales, con poca o ninguna actividad de prevención y promoción de la salud. Simultáneamente se lanzó una propuesta denominada “compromiso con la vida” que incluía una serie de iniciativas específicas de impacto en lo que se refería a promoción y prevención.   El 01 de Enero de 1995 fuimos encargados de la DTP que recién nacía.

Con el apoyo de la consultora de OPS para el área de Recursos Humanos con quien llegamos a hacer una gran amistad, iniciamos lo que denominamos el Repensamiento y Relanzamiento de los Programas. Conformamos un foro permanente con los jefes de programas nacionales a fin de repensarlos colectivamente en función de la integración de actividades comunes, preservando sus especificidades. Simultáneamente atendíamos la rutina administrativa de los programas tal y como estaban funcionando.

Creamos cuatro áreas de integración: 1.- Epidemiología de los programas, 2.- Promoción de la salud, 3.- Enfermería en los programas de salud y 4.- Administración de los programas.

Nos nutrimos del conocimiento del pensamiento estratégico de Mario Testa, expuesto en su libro Pensamiento Estratégico y Lógica de Programación, para lo cual recibimos la asesoría de la mencionada consultora de OPS . Igualmente otro equipo consultor nos ayudaba a trabajar una visión conjunta de planificación de los programas de salud.

Hicimos una definición operativa de un Programa de Salud y sus características fundamentales y con ella demostramos que muchos de los llamados programas preventivos, no cumplían los requisitos mínimos para ser considerados como tales. De los programas que participaron en el intento (Tuberculosis, Salud Bucal, Diabetes, SIDA, Accidentes de Tránsito, Enfermedades Crónicas y Cáncer) únicamente Tuberculosis tenía condiciones y fortalezas para ser considerado un programa nacional.

Aún cuando en el debate e intercambio de ideas de los distintos jefes y jefas de programas hubo acuerdos de la necesidad de integrar actividades y tareas comunes y que en efecto se avanzó en la revisión conjunta de algunos asuntos como fue el tema epidemiológico, el intento no se consolidó principalmente debido a que los intereses específicos por mantener el espacio de poder técnico y administrativo se impusieron, además de que el tiempo no permitió avanzar más. A finales de ese mismo año fue sustituido el Ministro de Salud, debido a una censura en el parlamento relacionada con una epidemia de Encefalitis Equina venezolana.

Entre los logros del repensamiento de los programas y el “compromiso por la vida” pueden destacarse el avance logrado en el estado Aragua en materia de programas de salud, donde se incorporó con éxito la jefa nacional del Programa de Diabetes de la época y la eliminación del sarampión lograda a través de una exitosa campaña nacional llevada a cabo en 1994-1995. En el siguiente gráfico de morbilidad por sarampión en el período 1990-2004 puede verse claramente los resultados que produjo esta importante campaña nacional en esos dos años.

Este intento fue retomado posteriormente en dos oportunidades: una en la gestión ministerial de 1999-2001 con el Modelo de Atención Integral (MAI), de donde obtuvimos esta imagen aportada por el Dr. Salinas, consultor chileno en Salud Pública invitado por el Ministro para hablarnos de las reformas sanitarias:

El segundo intento se realizó en el marco de la creación del área de Salud Colectiva del Ministerio de Salud en la gestión ministerial de los años 2004-2007. Ampliaremos los detalles en futuras entregas.

Un amigo que te nombre

"Para llegar a ser gestor, en primer lugar es necesario serlo.... y mantenerse siéndolo"

Adrien Payette

Payette en su libro sobre administración pública hace referencia a un decir según el cual, para ser gerente público lo que hace falta es un amigo que te nombre.

Obviamente esto no es totalmente cierto, ni tan sencillo, pero sin duda, lo dicho indica un factor fundamental que influye en la posibilidad real de que alguien se convierta en gerente o gestor público.

Se alude con este dicho a la capacidad estratégica o política de la persona. Para la gestión pública muchas condiciones son necesarias, pero vamos a referirnos por ahora a tres de ellas

1.    La capacidad estratégica o política. Es fundamental que quien aspire o llegue a ser gestor público no sea una persona aislada social y políticamente. Son fundamentales las relaciones con personalidades o fuerzas vinculadas a la gestión pública. Este es el sentido del decir “un amigo que te nombre”. También acá se puede anotar todo lo que tiene que ver con las relaciones interhumanas que tienen que ver con cualquier escenario de gestión pública, más allá de lo estrictamente estratégico y político. Lo que hemos llamado la intersubjetividad
2.    La capacidad técnico-sustantiva. Conocer, tener formación y experiencia práctica en la lógica sustantiva del área de desempeño es fundamental. A los espacios de gestión pública no se debe ir a aprender o descubrir lo que nunca se ha estudiado o trabajado. Así como sería una visión unilateral considerar que un experto en un área particular sin ninguna habilidad o experiencia en lo estratégico-político puede gerenciar un área pública, también sería una visión incompleta considerar que basta con tener conocimiento y experiencia política únicamente. Ni tecnocracia pura ni políticos profesionales puros
3.    La capacidad técnico-administrativa. Esto tiene más que ver con la capacidad de manejo de conocimientos y relaciones con lo administrativo, la planificación y demás disciplinas relacionadas con la formulación, ejecución y seguimiento de políticas, planes, proyectos y/o programas

Casos de gestión Pública: Un sistema municipal de salud

En 1989 se produce la primera elección popular de alcaldes y gobernadores en Venezuela. Es electo Orosmán Rojas Primer alcalde de El Vigía. Orosmán (socialcristiano) junto con Eduardo Escalante (socialdemócrata) y nosotros, nos habíamos conocido y ejercido juntos como concejales en el período 1979-1984 y, aunque teníamos posiciones ideológicas diferentes, habíamos coincidido en luchas comunes en defensa de los intereses públicos de la ciudad de El Vigía.

A inicios de 1991 se produce una huelga obrera en el Hospital de El Vigía por retrasos en pagos de reivindicaciones laborales. Esta huelga tiene alguna importancia porque se trataba de una institución perteneciente al poder nacional, que había iniciado una nueva gestión en el año 1988 y estábamos a comienzos de año, por lo cual es de suponerse se trataba de deudas laborales que no había sido satisfechas en el ejercicio anual recién finalizado (1990). Eran tiempos de severa crisis política nacional que había generado el llamado “caracazo” de 1989.

Nosotros, que habíamos trabajado en ese hospital en los años 1977-78 y que habíamos ejercido como concejal del municipio por diez años (1979-1989), nos acercamos al conflicto a fin de solidarizarnos con los trabajadores y nos encontramos con que se realizaría una asamblea con presencia del nuevo Gobernador (COPEI), el alcalde (COPEI) y el Director Regional de Salud del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social (MSAS) (AD).

El gobernador plantea a la asamblea que está dispuesto a ayudar en la búsqueda de los recursos adeudados, a condición de que se descentralice el Hospital del poder central al poder regional. Se crea un comité para estudiar la descentralización del hospital con un representante de cada uno de los tres niveles gubernamentales presentes.

El representante del MSAS  designado fue el jefe del Distrito Sanitario donde se encontraba el hospital (AD). El gobernador designa a la Presidenta de la Asociación de Ganaderos de la zona Petra de Escalante (AD) y el alcalde nos designa a nosotros (izquierda).

Este comité viaja a diversos sitios del país donde se desarrollaban nuevos modelos de gestión en salud  y presentan a las tres autoridades y fuerzas vivas de la ciudad una propuesta para una descentralización progresiva de la institución, dirigida por un Comité Administrativo de Descentralización integrado por representantes de los tres niveles de gobierno, con la participación además de las fuerzas vivas de la ciudad. Se propone la creación de una Fundación a través de la cual se integren los gremios y fuerzas vivas de la ciudad que adicionalmente sume un representante en este comité de descentralización.

Aún cuando en la práctica no había y nunca se logró acuerdo pleno entre el Ministerio de Sanidad y la Gobernación del Estado al respecto, ambos confluyeron de alguna manera en esta propuesta y la apoyaron por separado. Para esto fue crucial el liderazgo del primer alcalde de El Vigía Orosmán Rojas. Se creó la Fundación, denominada FUNDAHOVIG, se inició una gestión integrada con esta Fundación, la Alcaldía y el Distrito Sanitario y, por su parte, la gobernación apoyó presupuestariamente la gestión integrada asignando recursos a ser manejados a través de la Fundación.

Surgieron un conjunto de iniciativas de mejoramiento del hospital, se creó una farmacia popular con capital de la Asociación de Ganaderos dentro de las instalaciones del hospital, se creo un programa de odontología escolar con el apoyo financiero de PDVSA y hubo avances notables, aunque la propuesta descentralizadora, no terminaba de concretarse por desacuerdos entre el gobierno nacional y el estadal.

La alcaldía en acuerdo con la Dirección de Salud, envió a algunas personas a la Universidad de Los Andes a formarse en Salud Pública y de allí surge la propuesta de crear un Programa de Atención Primaria de Salud de la Alcaldía que abarcó 20 barrios de la ciudad y creo consultas médicas itinerantes, combinadas con la conformación de equipos de promotores de salud en cada barrio que realizaban conjuntamente con el equipo médico y de enfermería actividades de prevención de enfermedades y promoción de la salud. Se hizo una ficha social a cada familia de estos barrios y se alternaban las consultas médicas con actividades colectivas de atención de problemas de saneamiento ambiental y tratamientos masivos para algunas enfermedades parasitarias, entre otras.

Surgió también en el marco de estas iniciativas, la creación de una Clínica popular para la atención del cáncer, en conjunto con la sociedad anticancerosa y la Asociación de Ganaderos.

Finalmente se presentó una propuesta integradora de todas estas iniciativas que se llamó Sistema de Salud del Municipio Alberto Adriani, que además propuso una ampliación de la red ambulatoria de la ciudad, a fín de dar una mayor cobertura de atención institucionalizada, debido a que la existente no era suficiente.

La Gobernación del Estado, a través de FUNDAHOVIG dio los recursos para ampliar la red ambulatoria y además aportó los recursos para crear un hospital pediátrico en terrenos disponibles en la sede del Hospital de la ciudad.

Esto integro durante varios años los tres niveles de gobierno (Alcaldía, gobernación y Ministerio de Sanidad), los gremios profesionales y económicos de la ciudad, algunas empresas públicas como PDVSA, el sector educativo  y el sector comunitario de la ciudad y produjo avances importantes en el mejoramiento de la salud de la población, aún cuando no se logró en la práctica ni la descentralización del hospital ni la integración bajo un solo mando, de todos los componentes del sistema de salud.

En las siguientes elecciones de alcaldes (1992) el nuevo alcalde (AD) se separó de este proyecto. La iniciativa perdió fuerza progresivamente aún cuando se hicieron esfuerzos por mantenerla y se acabó definitivamente cuando en 1995 fue electo un nuevo gobernador (AD) que negó totalmente apoyo a la nueva red ambulatoria instalada y a los acuerdos hasta ahora vigentes. Curiosamente en 1996 se aprobó la descentralización de los servicios de salud del poder central a las gobernaciones de Estado y esto llevó a la recentralización de la salud bajo el mando único del Gobernador del Estado, lo cual terminó de eliminar lo que fue una iniciativa local con un amplio consenso político y social.

Casos de gestión pública: un movimiento político local III

La segunda concejalía comenzó con un grave accidente. Posterior al acto de juramentación de los 27 líderes vecinales que integraban la lista de suplentes de la única concejalía obtenida y que, según los planes, iban ejercer como concejales alternativamente, se produjeron dos accidentes de tránsito seguidos. En el primero resultaron heridos el segundo líder del equipo, su esposa, un líder campesino de mucha importancia y algunos jóvenes integrantes de un grupo de teatro popular que había acudido a la celebración.

En el otro accidente murieron la madre y dos hermanos del líder herido. Fue un terrible golpe afectivo para todos y tuvieron que pasar muchos años para superarlo. En contraste, este terrible hecho, más la lucha común por tantos años, selló una amistad eterna entre los principales líderes de este movimiento.

Este hecho, más la disolución del movimiento político nacional generó en ese primer año una situación depresiva y conflictiva interna que afortunadamente no generó mayores dificultades en el equipo político de gestión.

Habían tenido cinco años de ejercicio municipal en el período anterior y se preparaban para un período igual. Las primeras ejecutorías estuvieron relacionadas de nuevo con confrontaciones con la fuerza dominante en la cámara municipal por hechos de corrupción.

Más experimentados en la lucha política y ya no tan rígidos en términos de alianzas y movimiento estratégicos, se dio una batalla en cámara que implicó acuerdos puntuales con miembros de las fuerzas políticas mayoritarias, lo cual permitió desenmascarar a la principal autoridad municipal, sin que esta pudiera obtener mayoría para aprobar represalias políticas en contra de la representación popular. Dos concejales de la fracción del partido de gobierno y los dos de la fracción del otro partido del status, más el concejal comunitario, hicieron mayoría circunstancial para detener la ofensiva de la autoridad denunciada.

Posteriormente ese fue el tono de la lucha política dentro de la cámara municipal. La fracción que tenía dos tercios de los concejales, la del partido de gobierno, se dividió por intereses personales. Esto le permitió a la representación comunitaria, entrar en juego con el único voto que tenían para confrontar los diversos subgrupos que se fueron alternando en la administración de la municipalidad, hasta lograr en uno de esos años la mayoría para colocar un concejal honesto de esta fracción mayoritaria que siendo suplente, se había incorporado por licencia de un principal.

La Coordinadora de Barrios siguió ahora con más intensidad su lucha por las reivindicaciones populares de la ciudad. Se lograron muchos avances en este sentido. Se mantuvo la línea de ampliar lo más posible la participación de los sectores populares independientes  y favorecer sus luchas, como fue el caso de la lucha contra el aumento de pasajes donde sectores de transportistas del gobierno trataron de cerrarle participación a sectores vecinales de áreas sub-urbanas y la concejalía, con la experiencia acumulada, confrontó a dichos sectores y abrió espacio para la participación de los sectores populares y el logro de sus reivindicaciones.

La otra gran experiencia fue la rotación en el ejercicio municipal de concejales suplentes, con la idea de convertir ese espacio de poder, en escuela de formación de líderes populares. Aunque no se logró una participación de la mayoría de los líderes incluidos en la lista, cinco de ellos ejercieron como concejales y se entrenaron en esta importante tarea legislativa y política.

Sin embargo a tres años de gestión, se generó un movimiento interno en el grupo, basado en análisis de la opinión pública, para el regreso a la concejalía del concejal principal, por sugerencia de los electores que reclamaban que su voto fue nominalmente destinado al candidato principal y no a quienes luego estaban ejerciendo la concejalía. Se hizo la corrección respectiva y de nuevo se reincorporó el principal. Hacia el final del período, tratando de fortalecer la imagen de un líder vecinal de las nuevas generaciones que se pensaba podría tener participación destacada en el siguiente período, se incorporó este dirigente para ejercer el último año del período.

Una iniciativa que este grupo tomó desde la primera concejalía fue donar el sueldo para una obra social de carácter colectiva. Todos los de este movimiento que ejercieron como concejales donaron su sueldo. Se reunió el dinero de los diez años (8 en realidad porque en la primera concejalía no participaron en este proyecto los integrantes de los otros partidos de izquierda) y se adquirió un terreno para tal fin. Desafortunadamente el proyecto no pudo continuarse y un miembro del liderazgo vecinal de la Coordinadora de Barrios, por intereses personales, terminó de manera fraudulenta apoderándose de lo que era una propiedad colectiva.

El movimiento llegó al final de su ejercicio en condiciones políticas de debilidad. No había posibilidad de darle continuidad y el movimiento de la Coordinadora de Barrios no se había consolidado como opción política local. Aún así el partido mayoritario de izquierda promovió una alianza general de ese sector como la ocurrida diez años antes, pero únicamente local. Se ofreció el primer lugar al mismo líder que había encabezado las listas en los dos períodos anteriores, pero este no aceptó partiendo de que no había fuerza política en el grupo al que él pertenecía para una participación exitosa, no había sinceridad en la propuesta de alianza y era mucho el tiempo de ejercicio que él había tenido, lo cual no consideraba sano desde el punto de vista ético-político. La alianza se logró, encabezó un líder de este principal partido de izquierda, en segundo lugar fue el líder vecinal que ejerció el último año la concejalía, se obtuvo por tercera vez un puesto en el Concejo Municipal, pero el concejal principal electo, se alzó con el puesto y nunca cumplió con el compromiso adquirido de rotación en el ejercicio municipal.

Con este episodio, el intento de creación y desarrollo de un movimiento político local y comunitario en el Municipio se agotó después de cinco años de ejercicio municipal. Ahora no sólo se había agotado el proyecto político nacional y regional con el que se había iniciado diez años antes este movimiento, sino que el proyecto local surgido en el camino y que  ejerció en el último período de cinco años, también llegaba a su fin.

Casos de gestión pública: Un movimiento político local II

Se inicia la gestión de la primera concejalía de izquierda en la historia política del Municipio Alberto Adriani del estado Mérida. El perfil de la misma fue en principio de denuncia y oposición a toda iniciativa, ya que desde el punto de vista del núcleo dirigente recién llegado a ese cargo,  todo lo que hacía el bipartidismo dominante  del status, estaba signado por la corrupción y era contrario a los intereses populares verdaderos, aunque respondieran coyunturalmente a necesidades concretas de la gente. Se decía por ejemplo que estos gobernantes de turno, que en la municipalidad eran amplia mayoría, compraban la voluntad de la gente con pequeñas dádivas, mientras los asuntos de fondo no eran abordados ni resueltos.

Una de las  limitantes  de su gestión fue el criterio que sostenía el grupo dirigente de que una cuota de poder como el obtenido no tenía mayor utilidad porque de lo que se trataba era de la toma del poder nacional por parte de los sectores populares. Mientras no se lograse esa “toma del poder”, cualquier intento de aprovechar a favor del pueblo un parte de él, era, además de ingenuo, sospechoso de arriar las banderas de la revolución.

Eso llevó a subestimar la utilidad de ese importante logro y no pocas veces impidió favorecer a sectores populares que solicitaban o luchaban por alguna reivindicación. Era frecuente por ejemplo no conciliar con sectores del gobierno (la policía por ejemplo) para ayudar a alguna persona porque se consideraba que ello era una forma de capitular ante una lucha más de fondo que se tenía planteada a favor del pueblo.

La gestión se dedicó a la información y denuncia permanente en el único medio de comunicación de la ciudad de todo cuanto ocurría en el Consejo Municipal y era contrario a los intereses populares. Cada miércoles, después de la sesión ordinaria de cámara de la semana, acudían a la radio local para que el pueblo estuviera informado de lo acontecido y eso era bien visto por una parte importante de la ciudad. El grupo fue calificado por algunas sectores como “la piedrita en el zapato” de COPEI y AD en la municipalidad.

También promovían y acompañaban las luchas de las comunidades a través de sus organizaciones vecinales, por mejoras concretas en los barrios y por el cumplimiento de las obras e inversiones previstas por la municipalidad en su plan y presupuesto anual.  Es decir, quizás guiados por el principio marxista de la lucha de clases, todo lo que fuera lucha popular colectiva y organizada por sus reivindicaciones, era considerado importante por este grupo en su gestión municipal.

Fue por esta vía por donde se podría decir que esta gestión municipal y política tuvo su mayor éxito. Se generó desde esta gestión una organización vecinal independiente de las organizaciones comunitarias mediatizadas por el gobierno,  abarcando una buena parte de los barrios de la ciudad. Se llamó la Coordinadora Popular de los Barrios de El Vigía y fue una excelente plataforma de lucha popular donde participaban distintos sectores vecinales sin distinción política  que a posteriori se convirtió en la plataforma de una nueva propuesta política local  surgida en ese período de cinco años.

Esta organización popular fue liderizada por el segundo comisionado político de este grupo desde su condición de presidente de la asociación de vecinos de uno de los barrios principales del a ciudad.

El prejuicio ideológico antes descrito, que limitó quizás un mayor alcance de esta gestión municipal, no impidió que ocurrieran aprendizajes desde la realidad que permitieron cambios y avances posteriores importantes. Un hecho importante que sucedió fue el encuentro en el Consejo Municipal con otros dos concejales pertenecientes  a cada partido del status que dieron juntos luchas importantes a favor de la ciudad, aún cuando su posición político-ideológica era diferente e incluso antagónica.

Estos tres concejales se enfrentaron a las maquinarias políticas y gubernamentales tanto de la municipalidad como de otros entes gubernamentales y políticos incluso nacionales. Fue emblemática la lucha conjunta por impedir que un grupo constructor de la capital del estado contaminara aún más las aguas del municipio, a propósito de la construcción de una urbanización residencial. La lucha de estos tres concejales llegó incluso a enfrentarse a los lineamientos de las direcciones políticas nacionales de los partidos del status que favorecieron al constructor infractor para que no cumpliera el compromiso legalmente adquirido de tratar las aguas servidas de la urbanización antes de descargarlas a principal río de la ciudad.

Finalmente los factores de poder corruptos se impusieron, pero esta lucha demostró que más allá de posturas políticas e ideológicas, es posible coincidir por  objetivos nobles de interés público. En reconocimiento de esta alianza, sectores del movimiento vecinal de la ciudad llamaron a esta valiosa alianza, la “fracción de la dignidad”, que más allá de sus diferencias, se enfrentaron a la perversión del poder representado por los dos partidos del status. Este hecho permitió que en adelante y por muchos años, estos tres ciudadanos mantuvieran una coincidencia permanente en beneficio de los mejores intereses públicos de la ciudad y el municipio.

Otro hecho de gran importancia fue que en este municipio fue en uno de los pocos, si no en el único, que se cumplió el acuerdo de rotación en la concejalía por parte de los partidos integrantes de la unidad de la izquierda. Incluso, la fuerza principal representada por el grupo político ya mencionado obligó al principal partido nacional y segunda fuerza local, a cumplir el compromiso con los demás partidos debido a que se tenía la representación principal y si no continuaba la rotación hacia el resto de los partidos, esta fuerza amenazó con reincorporarse en su condición de principal. Además este grupo promovió y logró un acuerdo con las demás fuerzas ceder parte de su tiempo de ejercicio y permitir que la fuerza de la unidad que sacó menos votos y que según el acuerdo no tenía derecho a ejercer como concejal, lo pudiera hacer durante unos meses.

Hacia el final del período el cuadro político local y nacional era diferente. Al acercarse las siguientes elecciones municipales el proyecto político nacional y regional de este grupo se había agotado. Incluso el pequeño partido nacional creado años antes, estaba en proceso de disolución. Las fuerzas políticas de izquierda no llegaron a ningún acuerdo ni local ni nacional para de nuevo ir juntos a estas elecciones.

El grupo político local surgido de todo este proceso decidió ir de nuevo a las elecciones bajo el formato político de la Coordinadora General de Barrios, con una alianza principalmente vecinal. Se planteó convertir a los dirigentes vecinales en concejales, se presentó una lista de 27 candidatos integrada por líderes vecinales, encabezada de nuevo por los dos líderes que años antes habían venido a la ciudad a conformar el movimiento político.

Fue una campaña electoral mínima únicamente basada en la movilización dentro de las comunidades del municipio con presencia en los medios de comunicación casi nula. Aún así esta fuerza política ya definitivamente local, fue reelecta al Consejo Municipal, aunque de nuevo con una representación única. 6 concejales de AD ahora ganador de las elecciones nacionales, 2 COPEI y 1 de la Coordinadora de Barrios.

Casos de gestión pública: un movimiento político local I

Eran mediados de los años 70. Un grupo de estudiantes universitarios luchaban por las reivindicaciones de sus compañeros, pero además tenían inquietudes mayores. Les preocupaba la situación de su país, Venezuela, que estaba gobernada por un sector político corrupto. Tratándose de un país con abundantes riquezas materiales, persistían y se acentuaban las desigualdades en su pueblo después de 20 años de gobiernos supuestamente populares y democráticos. Era la época de la Venezuela Saudita, donde un incremento de los precios del petróleo y un gobierno megalómano hablaba de la “Gran Venezuela”.

Buscaban vincularse a los sectores populares en acciones concretas que testimoniaran la voluntad de trabajo con y por los pobres, más allá de la lucha política universitaria de izquierda que medraba en el poder universitario con intereses no propiamente populares.

Se vincularon a un grupo político de izquierda que en la época trabajaba con el pueblo en barrios populares de la ciudad de Mérida donde estaba asentada la universidad. Ese grupo se convirtió luego en un pequeño partido político nacional de izquierda que se declaró “marxista-leninista”.

Inmersos en esa plataforma política ese grupo quiso ir más allá y salir de la ciudad capital, donde al fin y al cabo no estaban precisamente los más pobres de la zona. Hicieron contacto a  través de actividades culturales con un grupo de estudiantes de educación media de Arapuey, una pequeña población del Sur del Lago de Maracaibo. Allí se conformó un núcleo político de jóvenes adolescentes orientados por los jóvenes universitarios.

Además de la actividad cultural popular este núcleo incursionó en las luchas estudiantiles, obreras y campesinas en medio de una visión de avanzar hacia la conformación de un movimiento político popular en la zona como parte del proyecto político-partidista nacional. Se consideraba que la zona Sur del Lago de Maracaibo era estratégica desde el punto de vista económico, geográfico y político. Estábamos ante una zona donde confluyen 4 Estados del país y con fuerte actividad agropecuaria y agroindustrial.

El análisis estratégico realizado para ello llevó a considerar que el centro urbano, económico y político de la zona era la ciudad de El Vigía y que si se quería conformar y desarrollar ese movimiento político en esta zona, se debía ubicar el núcleo principal en esa ciudad.

Se comenzó a trabajar en ese sentido y se estableció que uno de los integrantes del grupo en Mérida se graduara y se fuera a trabajar en esa ciudad. Así mismo se convino que otro compañero del núcleo de Arapuey que como parte del mismo proyecto se había quedado en la zona estudiando  técnica agropecuaria, una vez graduado también se fuera a El Vigía a conformar y desarrollar el núcleo político planeado. El resto de sus compañeros y compañeras de Mérida y Arapuey, apoyarían trasladándose de manera temporal a reforzar las acciones planteadas en la ciudad.

A la llegada del primer comisionado, se inició de inmediato un trabajo reivindicativo gremial en el Hospital de la ciudad donde llegó a trabajar como médico. Rápidamente se logró el apoyo de sectores gremiales progresistas del Hospital Universitario de Mérida creándose en El Hospital de El Vigía la filial de la Sociedad de Médicos Internos y Residentes del HULA. Posteriormente se creó y se llegó a dirigir la seccional del Colegio de Médicos de la zona.

Hubo un acercamiento en la emisora de radio local, único medio de comunicación de la ciudad y se comenzó a difundir la actividad que se realizaba en el Hospital.

Simultáneamente se inició una iniciativa popular en uno de los barrios principales de la ciudad. Con un grupo de médicos del hospital, amigos y compañeros de grado del comisionado político, además de enfermeras del hospital recién conocidas, se organizó un consultorio médico popular gratuito, apoyados en alguna gente del barrio, entre ellos una familia que prestó una de las habitaciones de su casa para instalarlo.

La iniciativa tuvo un alto impacto en el barrio y a través de la emisora local fue conocida en toda la ciudad. La participación profesional fue abundante en los inicios del proyecto. Aunque luego fue decayendo la presencia médica y de enfermería, la iniciativa se mantuvo varios años con un pequeño núcleo que fue constante y que terminó ganándose para la propuesta política que impulsaba esta actividad.

Posteriormente se promovió y estableció la iniciativa de una farmacia popular en otro de los barrios de la ciudad, aprovechando las muestras médicas que los laboratorios donaban a los médicos del Hospital. Esta iniciativa tuvo menos sostenibilidad que la primera, pero quizás sirvió para aumentar la imagen política del grupo en la ciudad.

En paralelo se iba dando a conocer al grupo político con miras a su participación electoral en las elecciones nacionales de 1978. El núcleo ya conformado por los dos comisionados  y algunas personas recién incorporadas provenientes del hospital y esos barrios, comenzó a hacer actividad electoral en la ciudad sin dinero y sin mayor relevancia.

Estando en plena campaña electoral dedicados a hacer precarias visitas casa por casa por parte de unos poquísimos (no más de 5) militantes partidistas, ocurre un incidente que viene a cambiar el curso de los acontecimientos. Un miembro del grupo fue detenido en una invasión de tierras urbanas que estaba ocurriendo en la ciudad, por problemas de vivienda. Al acudir a ayudar a ese compañero todo el grupo invasor identifica a la persona más visible del grupo por sus constantes apariciones radiales y solicita ayuda para la liberación de 300 personas detenidas por esta causa. Se realiza una pequeña asamblea en las afueras del terreno recién invadido y desalojado por la policía y se convoca a todo el grupo frente a la emisora radial ese mismo día en horas del noticiero de mediodía.

Se concentra un grupo enorme frente a la emisora, que los promotores ni se imaginaban iba a acudir. Se hace una exposición del problema en la radio local y al ver la cantidad de gente presente, se decide hacer una marcha de protesta por el centro de la ciudad.

Nace así la llamada lucha de El Raicero, que se constituyó en un hecho político general en la ciudad a 3 o 4 meses de unas elecciones nacionales. La lucha duró varios meses y hubo fuertes movilizaciones dentro de la ciudad e incluso hacia la capital del estado con  la necesidad de vivienda como bandera reivindicativa. La represión policial  no se hizo esperar. Liberadas los primeros 300 detenidos, es detenido luego el médico comisionado del grupo político en la semana en que el Presidente de la República viene a inaugurar una nueva urbanización de apartamentos. Esto enciende más los ánimos y el gobierno se ve obligado a liberarlo 48 horas después de ser detenido, con la intención de que no sea saboteada la actividad presidencial.

Pero la lucha continúa, se interrumpe la invasión de El Raicero porque los dueños del terreno demuestran que tienen un proyecto habitacional privado ya listo para iniciar en dicho terreno y el sector popular traslada su lucha a otro terreno abandonado que se decía era del gobierno.

La represión se acentúa y son detenidos y trasladados a Mérida algunos de los líderes, entre ellos el segundo comisionado político del equipo y refuerzos que habían venido de la zona e incluso del nivel nacional del movimiento político.

A estas alturas ya el problema había sido reseñado por los medios de comunicación impresos de la capital del estado y ante la represión y persecución policial se intenta difundir el problema en los medios nacionales, para lo cual se hace un viaje a Caracas. Posterior a esto es detenido de nuevo el médico comisionado político y la lucha es sofocada 

En medio de esta lucha se da el debate referente a la campaña electoral y se plantea el problema de que debido a su participación en la lucha el pequeño núcleo de militantes ha abandonado totalmente la campaña electoral. Se discute si el grupo se divide para atender las dos tareas, se retiran de la lucha popular para dedicarse la campaña electoral o simplemente se abandona el objetivo electoral. En el debate se impone el criterio de seguir la lucha y en todo acaso hacer campaña electoral en medio de ella con la misma gente que participaba en la misma.

El grupo político a nivel nacional había decidido respaldar al candidato presidencial principal de la izquierda en la época. El resultado electoral, aunque modesto por tratarse de una opción política prácticamente desconocida en la zona, fue relativamente importante, aunque mucho menor en votos de lo que sacó el principal grupo de izquierda del país que capitalizó la mayor parte de la votación hacia el candidato presidencial. La relación fue 3 o 4 a uno en términos de votos.

Pero la proyección pública del liderazgo del grupo fue muy importante y el saldo organizativo también. Se dedicaron en plena detención a proyectar la imagen del médico comisionado político. Estando detenido se hizo una intensa campaña casa por casa llamando a la gente a votar por el grupo político al que este pertenecía. La consigna popular al salir de la detención en Mérida que apenas duró una semana fue: “De la cárcel lo sacamos y al Consejo lo llevamos”, refiriéndose al Consejo Municipal. Pero las elecciones municipales iban a ser 6 meses después.

En ese lapso se concretó a nivel nacional la llamada unidad de la izquierda para las elecciones municipales de 1979, primeras elecciones separadas de las elecciones presidenciales y parlamentarias que iban a celebrarse. El pacto nacional permitió, que, aún no siendo este grupo político el que sacó la mayor votación en las elecciones nacionales en este municipio, le correspondiera encabezar la lista para estas elecciones con un acuerdo de rotación en el ejercicio municipal en proporción a los votos que finalmente cada partido obtuviera.

La izquierda nunca había tenido representación en el Consejo Municipal de ese municipio. La representación popular se la repartían los dos principales partidos del status.

Encabezó la lista el médico comisionado y la unidad de la izquierda obtuvo por primera vez en la historia del municipio una representación política en el Consejo Municipal. COPEI que había ganado las elecciones nacionales obtuvo cuatro concejales, AD dos y la izquierda unida uno.

El tema estratégico

Hace ya varios años hubo un boom sobre la llamada planificación o gerencia estratégica. Sobre el tema hay variedad de conceptualizaciones, interpretaciones y usos.

Nos acercamos el tema en el año 1995, desde una experiencia concreta de gestión en el ámbito nacional de la salud pública. Allí trabajamos el llamado Pensamiento Estratégico desarrollado por Mario Testa, que consideramos entonces y hoy pertinente y útil.

Uno de los asuntos críticos que fuimos viendo es que la concepción estratégica define a las personas como “actores” en un “drama” en el cual su característica principal es la posesión y acumulación de alguna forma de poder para “competir” en escenarios conflictivos o de poder compartido o disputado.

Esta visión de las personas los instrumentaliza o “cosifica” por cuanto si el actor o actora no tiene o tiene poco poder, es relegado o subestimado. Recuerdo que en otro escenario de  gestión en salud en el que participamos, cuando nos preparábamos  para discutir contrataciones colectivas con distintos sectores laborales, un integrante del equipo de gestión dijo algo así como “a ese grupo o sector lo podemos aplastar porque no tiene poder”.

Reflexionando sobre estas cosas, el hermano Edmundo Granda nos habló en algún momento de la planificación o gestión ÉTICA.

Nos acercamos a Jürgen Habermas y su Teoría de La Acción Comunicativa donde define la acción estratégica como orientada al éxito, a diferencia de la acción comunicativa, que está orientada al entendimiento. En el caso de la gestión pública el éxito significa la ejecución de planes para el logro de objetivos y metas determinados, algunas veces confrontados con otros objetivos o intereses.

Sin embargo, la intersubjetividad que se desarrolla en un escenario de gestión pública supera lo que recoge la acción o relación estratégica entre actores y actoras que tienen cada uno, una cuota de poder.

Por ello nos inclinamos por definir la gestión pública como INTERSUBJETIVA, la cual incluye la dimensión estratégica, pero la supera en múltiples dimensiones y expresiones.

En síntesis la relación interhumana en general y en la gestión pública en particular es inmensamente más amplia y compleja de lo que significa la acción técnico-instrumental o la acción meramente estratégica.

Lo intersubjetivo

Este componente que queremos exponer y poner en el tapete en el campo de la gestión pública, consideramos que resulta crucial no sólo en este caso sino para cualquier asunto en la vida.

Ocurre que la vida humana fue monopolizada por la concepción científica en general y de las ciencias naturales en particular. Todo fue “naturalizado”, hasta la sociología y las ciencias sociales en general. Todo se convirtió en “objeto de estudio” y el sujeto fue borrado.

Filosofías relativamente recientes como las desarrolladas por Husserl o Heideger, rescataron al sujeto y lo subjetivo como componente fundamental del mundo y la vida.

Giddens habla de las “sociologías comprensivas” en sus Nuevas Reglas del Método Sociológico. Y otros autores como Habermas rescató la subjetividad y las relaciones intersubjetivas  desde su Teoría de la Acción Comunicativa.

La hermenéutica es otra de ellas, iniciadas por Schleiermacher y Dilthey y desarrollada con mayor amplitud por Gadamer.

Hemos transitado del campo de los objetos al de los actores con el pensamiento estratégico y más allá de ello hemos pasado “de actores a sujetos” y de allí a la relación intersubjetiva, que se constituyen en aportes teóricos fundamentales para repensar y relanzar diversos asuntos vitales hoy, entre los cuales se encuentra la gestión pública.

Sobre ello aspiramos poder dar aportes en experiencias concretas de gestión pública, vividas o por vivir.

Público, privado, individual y colectivo

“El todo es más que la suma de sus partes”, es decir, una comunidad o una familia, es más que la suma de sus integrantes. Esto es cierto, pero también es cierto que “cada cabeza es un mundo”, es decir, cada individualidad no puede ser contenida en toda su dimensión, ni puede ser borrada o simplificada en lo que ella representa en un todo y eso es particularmente cierto cuando se trata de seres humanos. De allí que con Morin digamos que “el todo es mas y menos que la suma de sus partes".

Esto nos sirve para manejar el tema de lo público y lo privado, de lo colectivo y lo individual.

Existe la actividad pública relacionada con los individuos, como es en el caso de salud la atención médica y la actividad colectiva como es el caso por ejemplo de las acciones sobre el ambiente que afectan la salud de una población determinada.

Lo privado igualmente se vincula al individuo o puede hacerlo con un colectivo como pudiera ser por ejemplo una propiedad familiar vs una propiedad individual.

Existen valores y requerimientos sociales que en general son o deben ser asuntos públicos, como podría ser la seguridad pública por ejemplo, aunque suele ocurrir que esos valores generales sean abordados desde la esfera privada.

Nos contamos entre los que consideramos que algunos asuntos generales de la sociedad deben ser monopolios del sector público, como es el caso de la salud, la educación y la política social en general de un país.

No significa ello que estén negadas las iniciativas privadas para estos asuntos, pero en nuestra opinión esas iniciativas deben estar regidas por políticas públicas, formuladas, ejecutadas y evaluadas democráticamente.

La reivindicación que puede hacer la familia por ejemplo de su derecho a intervenir o definir la orientación educativa de sus hijos no puede plantearse como una contradicción irresoluble con la necesidad de que la educación sea un espacio de lo público, definido y formulado desde una política pública.

Otra cosa son otro tipo de asuntos donde se impone lo privado.

¿Administración, gerencia o gestión pública?

Administrar:

Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes

Administación pública:

Existen diferentes conceptos, sin embargo, podemos entenderla como la parte de los órganos del estado que dependen directa o indirectamente del poder ejecutivo, tienen a su cargo toda la actividad estatal que no desarrollan los otros poderes (legislativo y judicial); su acción es continua y permanente, siempre persigue el interés público, adopta una forma de organización jerarquizada y cuenta con elementos personales, patrimoniales con una estructura jurídica y con procedimientos técnicos.

Gerente:

Persona que lleva la gestión administrativa de una empresa o institución
 
Gerencia Pública:

Es importante señalar que el nuevo manejo de lo público toma como punto de referencia el éxito de la administración privada, que se basa en la excelente preparación de sus gerentes, de ahí que se pretenda exportar estos conceptos a lo público.

A continuación analizamos dos definiciones. Para Adriana Plasencia, la gerencia pública “se define como el conjunto de conocimientos y prácticas que permiten mejorar la racionalidad de la dirección administrativa del Estado en términos sociales”; sin embargo, Barry Bozeman menciona que “la gerencia pública supone un focus sobre una estrategia (más que sobre un proceso gerencial) sobre las relaciones interorganizacionales y sobre la intersección de la gerencia y la política públicas”

Nuestra posición de referirnos a GESTIÓN PÚBLICA y no a administración o gerencia pública, tiene algunas razones que intentaré resumir.

1.    Primero queremos referirnos a la acción pública más allá de las tareas propias del poder ejecutivo y del Estado en general. Acción pública por ejemplo es la lucha y la actividad política, es la acción organizada de las comunidades, es la tarea lesgislativa o judicial dentro del Estado. Nuestro querido amigo Edmundo Granda, hablaba de "públicos por la salud" a diferencia de la Salud Pública. Quisiéramos reflexionar en fin sobre un campo más amplio que la administración de lo público
2.     Por otra parte la gestión pública es mucho más que administrar o gerenciar. Es diseñar y negociar políticas públicas, es la acción netamente administrativa y la acción política. Es la acción técnico-instrumental y la acción social. A todo ello queremos irnos refiriendo con más amplitud
3.     Finalmente es una acción donde el componente interhumano es vasto y casi siempre subestimado o simplificado. Es a lo que queremos referirnos cuando hablamos de intersubjetividad, sobre lo que escribiremos más adelante

El espíritu del valle

"Me he sentido conectado con el patrimonio planetario, animado por la religión de lo que une, el rechazo de lo que rechaza, una solidaridad infinita; lo que el Tao llama el espíritu del valle  <recibe todas las aguas que se vierten en él>"

Edgar Morin

El Método I

En nuestra experiencia de vida en general y en la de gestión pública en particular nos hemos guiado por una visión que trata de ser amplia y complementaria de todas las ideas, criterios y experiencias. No se trata de una posición neutra. Creemos también que ante cualquier situación es necesario posicionarse. Sobre todo cuando se está frente a una contradicción irresoluble. En este caso con Morin nos inclinamos por la apuesta. Pero en la mayoría de los casos las acciones, ideas y aportes son complementarios, más allá de conocimientos, creencias e ideologías y de allí que el planteamiento que rescata Morin del espíritu del valle nos parece apropiado.

Apostamos por lo colectivo, lo comprensivo, lo complementario. En el proceso de gestión pública donde se trabaja en función de los grandes y pequeños intereses del  colectivo social y se administran los bienes de todas y todos, es muy importante tener presente las aspiraciones e intereses legítimos de todas las individualidades y grupos involucrados en la misma. Hay un interés supremo en la gestión pública que es el del todo, pero esto no necesariamente es antagónico con  intereses particulares y singulares. Y cuando lo sea, obviamente, en este caso, priva el interés público. Y si dos o más "públicos" se confrontan irreconciliablemente en el campo de la gestión pública, está la apuesta y la estrategia para avanzar, como bien señala Morin

Para el intercambio de ideas y experiencias

Aunque tenemos varios años acumulando experiencias y conocimientos en el tema de la gestión pública, no nos habíamos atrevido a compartir nuestras reflexiones por escrito debido a cierto temor por entrar en intercambios improductivos y muchas veces sesgados o determinados por posiciones políticas o ideológicas específicas.

Nos contamos entre los que tenemos claro que la gestión pública o gerencia pública como suele llamarse, tiene una vinculación inevitable con lo político. Sin embargo,  más allá de la corriente política o ideológica que se sostiene, la gestión pública en nuestra opinión tiene una lógica y una serie de principios que, pensamos, deben ser establecidos, difundidos y debatidos para el progreso de la humanidad.

Es mucho lo que se ha escrito sobre la materia. No pretendemos descubrir el agua tibia, ni crear nuevas teorías al respecto. Simplemente y con toda humildad aspiramos intercambiar nuestras modestas experiencias directas en la materia y los enriquecimientos y adaptaciones conceptuales que hemos ido acumulando en una constante práctica y estudio simultáneo que ya sobrepasa las tres décadas


Esperamos sean bien recibidas estas intenciones y está iniciativa