Payette. Capítulo 4. UNA CONCEPCIÓN DE LA GESTIÓN

Esta es la síntesis de un capítulo del libro sobre Administración Publica escrito por el autor canadiense Adrien Payette: 

Organizar lo heteróclito sin confundir el mapa con el territorio

Dos tendencias:
-    Organizar lo heteróclito: polimorfismo, multidimensionalidad, parcelamiento, incoherencia de la gestión y la organización
-    Lo sistemático, lo riguroso, lo organizado, lo coherente respecto a esas realidades es engañoso, ilusorio y peligroso

La coherencia expresa más el esfuerzo por comprender que la realidad comprendida

Corremos el riesgo de confundir el mapa con el territorio: toda organización es por naturaleza incoherente, puesto que es precisamente en contra de esa incoherencia, que resurge incesantemente, que lucha la organización misma

Corremos el riesgo de olvidar los relieves, olores, colores y esa incoherencia constitutiva que no reflejan nuestros modelos geométricos


Importancia social del oficio de gestor...necesidad de una actitud crítica

LA INCOMPETENCIA ES LA FORMA MÁS SIMPLE DEL EXCESO DE PODER


Ser gestor es acceder a un puesto de gestión lo cual en general no es muy difícil. No exige talentos bien particulares, sino un poco de audacia. Y, en general, mantenerse en la silla es más fácil de lo que uno piensa....

... el papel de gestor responde a necesidades personales y sociales que tienen muy poco que ver con la competencia profesional

El oficio de gestor, como el del político o el del padre de familia, está abierto a todos y a todas....ningún diploma es necesario, ningún permiso, ningún título profesional controla el acceso a este tipo de trabajo


Los mecanismos de promoción a un puesto de gestión tienen muy poco que ver con la competencia específica para administrar. Tienen que ver precisamente con la promoción, es decir, la promoción social...dimensión del status

Promoción social: conjunto de fuerzas que actúan tanto en la motivación de los individuos por acceder a un puesto de gestión, como en la lógica de las organizaciones al nombrar los individuos en ese puesto

..ese halo atrayente y encubierto, que vuelve mágico el acceso a un puesto de gestión, refuerza la idea de que uno es gestor el día en que es nombrado. Y esto es cierto oficial, legal y socialmente

La autoridad formal suministra una competencia, suma bastante misteriosa, que es independiente de todas las competencias propias de la persona. Investir a alguien de autoridad no es una expresión de pura retórica

Para llegar a ser gestor, en primer lugar es necesario serlo....y mantenerse siéndolo

La gestión no es un arte, ni una ciencia, ni un oficio, ni una profesión, es un papel social..un papel social que ..puede ser desempeñado por cualquier persona


Aspecto importante de los mecanismos de entrada en el oficio....ninguna preparación es exigida

¡Ciencia infusa! ¡Imposición de manos! ¡Vocación milagrosa!. De un día al otro, usted es gestor

Con esa lógica uno no aprende primero la gestión para luego llegar a ser gestor. Uno es gestor, basta con administrar, hacer lo que hay que hacer: uno se las arregla, uno aprende, como se dice, en el taller

...primero uno es gestor y, luego, si la necesidad se hace sentir, uno trata de aprender...

...esa manera de entrar al papel de gestor muestra bien que ese papel no es un oficio, ni una profesión como las otras..

..Ello es debido...

por una parte al papel político que él juega en la vida de la organización: esta dimensión política tiene que ver mucho más con la persona y con la coyuntura de la organización, que con las dimensiones técnicas...

Por otra al carácter mismo de la formación que es posible ofrecer a los gestores...administrar no se enseña verdaderamente

No existe una personalidad eficaz: estudios que han tratado de descubrir los rasgos de la personalidad de los líderes y gestores que han alcanzado grandes resultados, han llegado todos a un callejón sin salida...sin embargo las características cuasi universales del oficio de gestor (alto nivel de presión, gran variedad de actividades, relaciones interpersonales incesantes) hacen que para ciertas personas sea más difícil el ejercicio de este papel.


Ser y llegar a ser gestor

Para llegar a ser gestor, es necesario querer llegar a serlo, es necesario decidir ser verdaderamente gestor...Identificación

En el centro de un campo de fuerzas psico-políticas, el gestor debe saber lo que quiere, debe ser capaz de asumir posiciones y cambiarlas si fuese necesario...Y si la identificación al papel no es lo suficientemente sólida, el resto de decisiones se ven estremecidas; se verán marcadas por esa incertidumbre de fondo


Administrar se aprende en primer lugar, antes que nada y principalmente por medio de la experiencia

Diez años de experiencia no es diez veces el mismo año

Aprender por medio de la experiencia no es simplemente vivir algo nuevo, sino saber sacar lecciones de ello

El oficio de gestor es de tal naturaleza, que sólo se aprende a través de una espiral continua e irregular, diferente para cada uno, de experiencias, de reflexiones, de lecturas, de discusiones, de éxitos y fracasos

Se requiere cinco o seis años de experiencia para comenzar a comprender lo que quiere decir administrar

Gerente formador.....reflexión, grupos de codesarrollo, diario del gerente formador, etc.

El universo de la gestión es un universo lleno de ilusiones, espejismos, señuelos y quimeras..ello es así porque el ejercicio del poder no puede dejar de camuflarse en todo tipo de racionalismos, de justificaciones y mitologías

Ello es así también porque en gestión el sueño ocupa un lugar importante

No hay recetas mágicas que podrían reemplazar la lenta y, con frecuencia, difícil adquisición de una cierta experiencia en gestión

Literatura sobre gestión..excesiva..no hay una llave simple para no perder el tiempo en tanta literatura sobre el tema....a veces olvidamos que la gestión es prosaica, banal, rutinaria e incluso en ocasiones, bastante molesta

Manager y menager

Esta angelización que trata de reducir la gestión a procesos lógicos..ha hecho decir a los más críticos que el discurso de las ciencias administrativas es un discurso ideológico

Otro extremo a la angelización...la satanización..todo se vuelve combinaciones, complots, hipocresías, watergates.....ESTRATEGIZACIÓN

PECKING-ORDER: JERARQUÍA QUE SE ESTABLECE A PICOTAZOS

Forma piramidal disfrazada o no: salario, poder, información, privilegio, prestigio

El poder es todavía más tabú que la sexualidad

La violencia está aún más presente en la organización que lo que  gestión como actividad científica: estudiar la gestión no es administrar lo que los bellos libros de administración nos permiten pensar

¿Qué porcentaje de las actividades de los gestores pueden ser clasificadas en la categoría “ciencia aplicada”? ...muy pocas

Los gestores funcionan esencialmente por “olfato”

Las técnicas rigurosas son muy poco utilizadas por los gestores

El encuentro de los gestores y los científicos es con frecuencia más un fracaso que otra cosa, un diálogo de sordos

El miedo a equivocarse. A la injusticia y/o a las represalias, presiona al gestor a buscar refugio en la objetividad, pero tarde o temprano descubre que LA SUBJETIVIDAD DEL ACTOR NUNCA PODRÁ SER EVACUADA, ni de la acción, ni de la decisión, ni de la responsabilidad....


Personalidades diferentes, operan en organizaciones diferentes, en niveles jerárquicos diferentes, en subsistemas diferentes sobre contenidos diferentes....¿Cómo comprender lo que es común y específico (administrar) a través de tantas diferencias

Realidad dispersa, multiforme, inalcanzable...multitud de teorías, de opiniones, de escuelas....¿Cómo extraer lo esencial de la multitud?

Minzberg.." se piensa tradicionalmente que el dirigente organiza, coordina, planifica y controla; la realidad es diferente."....Desmembramiento del trabajo del gestor, preponderancia de la intuición,  omnipresencia de lo oral, redes no oficiales de información

10 papeles:

Papeles interpersonales:
1.    Figurín
2.    Conductor de hombres
3.    Agente de vinculación
Papeles informativos:
4.    Piloto
5.    Informador
6.    Portavoz
Papeles decisorios:
7.    Empresario
8.    Arbitro
9.    Financiero
10.    Negociador

Administrar es actuar la mayor parte del tiempo de forma irracional, impulsiva, con una corta perspectiva, a través de racionalizaciones y justificaciones en organizaciones cacofónicas, discordantes, con recursos humanos y materiales mal equilibrados, donde los intereses individuales y colectivos se dedican continuamente a efectuar negociaciones, regateos en función de objetivos, si no oficialmente insignificantes y oficiosamente indeclarables, al menos poco claros, confusos y contradictorios para clientes generalmente olvidados

Seis proposiciones

1.    La gestión es una actividad bien personalizada y bien coyuntural:

Bien personalizada:

La gestión no es un fenómeno impersonal que tiene lugar en alguna parte dentro de las abstracciones. Son las personas, los individuos los que administran y no los técnicos, los sistemas, las estructuras o las culturas

..la escuela burocrática tiene razón en querer objetivar la organización, en querer separarla de la arbitraria subjetividad de los actores, sin embargo, esta sólo puede lograr su objetivo de manera parcial, puesto que, para que la organización viva, los actores deben apropiársela e interferir esa bella geometría objetiva por medio de los juegos imprevisibles de su libertad (Crozier)

Las grandes decisiones estratégicas se tejen durante el transcurso de los días en los micro gestos cotidianos

Y a pesar de ciertos sueños, no somos todavía ni cerebros asexuales, ni lógicos que resuelven los problemas: administrar implica tanto al cuerpo, como al corazón y la cabeza

El concepto de salud global nos ayuda a comprender mejor las vinculaciones cuerpo-psiquis-sociedad
La gestión es todavía mayoritariamente masculina
Se comienza a reconocer el papel de la afectividad en nuestras vidas organizativas

EL INSTRUMENTO MAS IMPORTANTE DE GESTIÓN DE TODO GESTOR, ES ÉL MISMO

Lado solitario del oficio de gestor...
Sin caer en la paranoia, su posibilidad de apertura y su confianza son siempre relativas y en alguna parte, en algún momento, asume la autoridad completamente solo
El peso de esta soledad en la responsabilidad lo empuja a buscar refugio en lo impersonal, en la objetividad, en los instrumentos de gestión. La neurosis de los sistemas de evaluación del personal es el ejemplo más claro y el más corriente: huir de la difícil responsabilidad fundamentalmente subjetiva de dar un juicio de valor, huir al interior de un aparato generalmente complicado, sofisticado, adornado de fórmulas coloreadas para darle la mayor objetividad posible

Salida: mayor apropiación de su gestión. Coraje, madurez y sabiduría para asumir sus responsabilidades

Bien coyuntural: enfoque contingente

Cualquier situación de gestión es única, cualquier situación de gestión es relativa al gestor responsable de ella, cualquier situación de gestión evoluciona en el tiempo

No intervenir si el sistema no tiene necesidad de ello

Todo gestor tiene siempre acceso a dos grandes fuentes de información: él mismo y la situación

2.    Administrar es siempre administrar alguna cosa

El contenido es inseparable del proceso...lo que se administra determina profundamente la manera de administrar

Por su misma esencia , la gestión es siempre gestión de alguna cosa y ese alguna cosa determina siempre todo el esfuerzo de gestión que le será aplicado

3.    El trabajo de los gestores sólo es un componente de la función global de gestión que anima cualquier organización

La gestión es siempre gestión de una organización
Importante: teoría de las organizaciones

Lo importante no es probablemente que los gerentes hagan la gerencia, sino más bien que la gerencia se haga

La gestión es una función de todo sistema que no sea AUTÓMATA

El “ piloto” es parte integral  del sistema a controlar
La función de control se encuentra distribuida en toda la arquitectura del sistema
El “ piloto” crece con el sistema

Consecuencias:

Función sintética del gerente. Interfase entre lo real y lo intencional
Dimensiones simbólicas del papel de gestor

4.    Administrar, es hacer lo necesario para que lo que debe hacerse se haga

A nivel elemental quiere decir arreglárselas… con los medios que se tienen
Quiere decir que poco importan los medios o que no son los recursos los importantes, sino el objetivo

Hacer hacer, realización, producir… la eficacia

No se trata de un modelo ideal de competencias, sino los que hacen lo necesario para que las “buenas” cosas se realicen
Es menos importante hacer bien las cosas que decidir lo que debe hacerse

Definir lo que debe hacerse es en general difícil… son los gerentes, por oposición a los líderes, los cuales tienen una visión de lo que debe hacerse

No se requiere únicamente imaginación, sino imaginación aplicada… capacidad para comprender las exigencias y las necesidades de una situación e inventarles una respuesta apropiada

La función  de la eficacia es esencialmente política… es la función gubernamental . Las decisiones que emanan de las luchas de poder para definir lo que debe ser son las que hacen la orientación del organismo: las razones de los más fuertes serán las que se realizarán

Los gestores, lo único que tienen que hacer es vigilar que la eficiencia y la eficacia de la organización estén en un nivel aceptable u óptimo
"Los gestores no tienen que administrar, ellos tienen que hacer lo necesario para que la gestión se haga"

No solamente los teóricos sino también los mismos gestores, tienen la tendencia en ampararse en la objetividad  y lo impersonal, para hacer frente a la difícil carga que implica la responsabilidad de emitir juicios de valor

Juzgar es el papel central de la autoridad

5.    Administrar es asumir un papel de autoridad

Toda persona nombrada en un puesto formal de autoridad está revestida de esta autoridad, cualquiera que sea su voluntad y su capacidad de asumir verdaderamente ese papel

Asumir el papel de autoridad de un grupo, es bien diferente al de asumir un liderazgo: en el de autoridad el papel formal importa más que la persona, mientras que, es de la personalidad misma del líder, de la que deriva su papel de liderazgo

Papeles de base del gestor: autoridad, liderazgo, contenido y administrativo

Papel… en la vida de la organización es extremadamente difícil distinguir la persona del papel al contrario de lo que ocurre en el teatro… aún cuando los gestores sientan repugnancia por “actuar” y hacer teatro, no pueden escapar a las fuerzas que lo “visten” realmente de un uniforme

Es en nuestra experiencia con nuestros padres que se formaron nuestras futuras relaciones con la autoridad

La autoridad moviliza fuerzas afectivas tan poderosas como las de la sexualidad

La autoridad es el catalizador inconsciente de las energías del sistema social en el cual trabaja

Toda persona es a la vez pantalla y espejo para su entorno

Pantalla:  descargan en él sus odios y frustraciones, le proyectan amor y admiración, etc. El gestor sabe, que al menos en parte, se le toma por otro

Espejo: los que lo rodean desean que él mismo les refleje imágenes que valoricen su propia estima

¿Actuar o ser uno mismo? … el gestor no tiene otra alternativa… tiene que actuar.
Actuar no significa no ser auténtico, mentirse a uno mismo y mentir a los otros

Administrar es juzgar… la eficacia es esencialmente un asunto de juicio de valor… moral o técnico

6.    La esencia de la gestión es distinguir lo esencial de los accesorio

Los gestores están siempre corriendo tras lo importante, con la paradójica impresión de nunca tener tiempo para las cosas importantes

Frase más frecuente del gestor: ¡Esto es importante!... siempre escogen lo esencial de lo accesorio

Esencia de un gestor: aquello en lo cual ha centrado su accionar

La clientela es el elemento número UNO para distinguir lo esencial de lo accesorio

Su trabajo prioritario y permanente consiste en no “dejarse arrastrar” por la primera corriente que le llegue… debe mantener el norte… ajustarse a lo esencial de su puesto

Pregunta que guía hacia el corazón de la gestión ¿PARA QUIÉN?

Drucker: “ De esta manera, llegarán a razonar desde el punto de vista del cliente, del usuario, del enfermo, es decir desde el punto de vista del que constituye la razón última de lo que el organismo produce. Esta actitud tendrá como resultado el hacer que su trabajo y su manera de proceder al interior del mismo se vuelvan sustancialmente diferentes”

Fernando Savater. Ponte en su lugar

Robinson Crusoe pasea por una de las playas de la isla en la que una inoportuna tormenta con su correspondiente naufragio le ha confinado... No puede decirse que se las haya arreglado del todo mal…tiene un refugio en el que guarecerse de las inclemencias del tiempo y del asalto de las fieras, sabe dónde conseguir alimento y bebida, tiene vestidos que le abriguen...los dóciles servicios de un rebañito de cabras, etc... En fin, que sabe cómo arreglárselas para llevar más o menos su buena vida de naufrago solitario...
...De pronto se detiene con sobresalto. Allí, en la arena blanca, se dibuja una marca que va a revolucionar toda su pacífica existencia: la huella de un pie humano.
¿De quién será? ¿Amigo o enemigo? ¿Quizás un enemigo al que puede convertir en amigo? ¿Hombre o mujer? ¿Cómo se entenderá con él o ella? ¿qué trato le dará? Robinson está ya acostumbrado a hacerse preguntas desde que llegó a la isla y a resolver los problemas del modo más ingenioso posible: ¿Qué comeré?, ¿dónde me refugiaré?, ¿cómo me protegeré del sol? Pero ahora la situación no es igual porque ya no tiene que vérselas con acontecimientos naturales, como el hambre o la lluvia, ni con fieras salvajes, sino con otro ser humano: es decir con otro Robinson o con otros Robinsones y  Robinsonas.
Ante los elementos o las bestias, Robinson ha podido comportarse sin atender a nada más que a su necesidad de supervivencia. Se trataba de ver si podía con ellos o ellos podían con él, sin otras complicaciones. Pero ante seres humanos la cosa no es tan simple. Debe sobrevivir, pero ya no de cualquier modo. Si Robinson se ha convertido en una fiera como las demás que rondan por la selva, a causa de su soledad y su desventura, no se preocupará más que si el desconocido causante de la huella es un enemigo a eliminar o una presa a devorar. Pero si aún quiere seguir siendo un hombre... Entonces se las va a ver no ya con una presa o un simple enemigo, sino con un rival o un posible compañero; en cualquier caso, con un semejante.
Mientras está solo, Robinson se enfrenta a cuestiones técnicas, mecánicas, higiénicas, incluso científicas, si me apuras. De lo que se trata es de salvar la vida en un medio hostil y desconocido. Pero cuando encuentra la huella de Viernes en la arena de la playa empiezan sus problemas éticos. Ya no se trata solamente de sobrevivir, como una fiera o como una alcachofa, perdido en la naturaleza; ahora tiene que empezar a vivir humanamente, es decir con otros o contra otros hombres, pero entre hombres. Lo que hace <humana> a la vida es el transcurrir en compañía de humanos, hablando con ellos, pactando y mintiendo, siendo respetado o traicionado, amando, haciendo proyectos y recordando el pasado, desafiándose, organizando juntos las cosas comunes, jugando, intercambiando símbolos...”



Tomado del libro Etica para Amador de Fernando Savater

Carlos Matus. Escena uno

Aquel día amaneció más temprano. El sol se adelantó a los relojes en media hora y pareció competir con el bullicio de grupos que recorrían las calles desde la madrugada. Aún no se apagaban las estrellas cuando los funcionarios del servicio del protocolo estaban reunidos. Repasaron una y otra vez cada detalle de la ceremonia…
… Hay un ambiente de euforia; una chispa de alegría barre los aires y se propaga como un incendio indescriptible; el pueblo tiene pocas fiestas y esta es una de sus preferidas. Es fiesta, es castigo, es premio y también una borrachera de esperanzas. Allí, los siempre olvidados, se desahogan con generosidad, ofreciendo más amores que odios. Los equipos del gobierno saliente viven precisamente su castigo con horas de tensión…
…La casa del presidente electo vive el brillo ruidoso del triunfo; en el Palacio de Gobierno el silencio de la derrota es interrumpido solamente por los trabajos de embalaje. Habrá pronto una mudanza. En ambos lugares nadie durmió aquella noche…
… A las diez de la mañana comenzó puntualmente la ceremonia. El Presidente electo, rebozante de alegría, no tiene insignia alguna que lo distinga, salvo el lugar que ocupa a la izquierda del Presidente del Senado. A la derecha de éste, el sr. Presidente, con la banda cruzada sobre el pecho, está rígido, serio y casi ausente. Ya no tiene el aura del poder. Sus ojos miran lejos a la nada…
… En una hora más entregará la banda presidencial a su más enconado opositor. Asumió el poder hace seis años con inmenso apoyo popular y él mismo se había forjado la idea de romper con la rutina de los gobiernos pasados, atender las necesidades populares, modernizar el estado, solucionar o al menos atenuar significativamente los grandes problemas nacionales y usar el poder para atender a aquellos que tienen grandes necesidades pero no pueden expresarlas en demandas políticas o económicas…
…Los primeros días fueron de euforia, todo parecía ir bien. Se sintió fuerte y experimentado, al mismo tiempo que desarrollaba una marcada intolerancia hacia lo que él consideraba “la injusticia de las críticas”.
Después, poco a poco, esa euforia sobrevivió en grado decreciente gracias al cerco de una cortina impenetrable que lo aisló en un  mundo irreal. Nada hay más gratificante que el “Si, Sr. Presidente”, “vamos bien, Sr. Presidente”, “vea usted las encuestas…”. Cuando visitaba un hospital, este era pintado y aseado el día anterior. Las motocicletas de su guardia especial le abrían paso en el tráfico; si llamaba por teléfono siempre estaba la línea abierta; en períodos de escasez de agua a él no le faltaba; tampoco pagaba precios más altos por los alimentos ya que su comida provenía del palacio; el trayecto desde su residencia oficial a la sede del gobierno era mantenida con gran pulcritud y la grama de los jardines estaba siempre bien cortada. Ya no vivía los problemas comunes de los ciudadanos, sólo conocía de ellos por informes. En compensación sufría problemas que no soñaban los ciudadanos comunes
Cada día trabajaba hasta tarde en la noche, pero siempre había más trabajo y tan pocas personas en quien confiar. Gradualmente, y sin darse cuenta, la rutina desplazó su voluntad creativa, dejó de pensar en los grandes objetivos y en su programa de gobierno. Sus satisfacciones consistían ahora en pequeñas cosas, como cumplir su tarea diaria con seriedad. Perdió la sensación de conducir y tomó consciencia tardía que la realidad lo conducía por un camino y hacia resultados que él no había escogido. Si, él no había escogido los resultados que al final marcaron su gobierno. Todos los días tenía que luchar contra la corriente hasta que ella lo acunó en la comodidad del poder. Era un trabajo agobiante atender a tantas presiones, tantos asuntos burocráticos, tantas pequeñas peleas y tantas peleas por problemas pequeños. Absorbido en la maraña burocrática y postergando siempre lo difícil para mañana, llegó demasiado pronto su último año de gobierno y el país entró en plena campaña electoral.
El tiempo se había consumido. Ahora él no era el crítico del gobierno anterior, sino el objeto de las críticas. La propaganda contraria exhibía sus promesas incumplidas, tal como él lo hizo en la campaña pasada. Después vino el trago amargo de perder las elecciones y ahora, en una hora más, dejaría de ser el jefe del gobierno. El sr. Presidente se sentía solo. Su mente recorrió en minutos todas las situaciones críticas de su administración y volvió a escuchar los consejos encontrados de sus ministros y colaboradores. En silencio dijo que si tuviera una nueva oportunidad no haría lo mismo. Pero, no hacer lo mismo no es una alternativa. ¿Cuál fue realmente su alternativa? ¿Por qué no pudo ganar las elecciones y no supo gobernar? ¿Por qué lo derrotaron las tendencias de la inercia? ¿Era posible otro resultado? Se imaginó ahora al principio de su gobierno, comenzando de nuevo, pero con la experiencia de saber el final. ¿Habría empleado su tiempo de otra manera? ¿Habría tomado las mismas decisiones ente los problemas y las oportunidades que marcaron su período presidencial? ¿Valoraría igual a sus colaboradores? Ahora, ya era tarde, pero el descubrimiento lo sorprendió. Pensó que sería un buen método soñar distintos futuros asociados a cada decisión u omisión suya en el día a día. Si alguien le hubiera mostrado la situación que viviría hoy como consecuencia  de lo que hizo y no hizo ayer, su cálculo hubiera sido distinto. ¿En realidad mis decisiones hubieran sido otras?, pensó ¿O hay algo todavía más fuerte que me limita aún hoy que conozco los resultados para repensar mi gobierno? Siento una impotencia angustiante, pero no alcanzo a identificar con seguridad mis fallas.
Al fin llegó el momento y dio un abrazo diplomático a su reemplazante.
Seis manos anónimas interrumpen el silencio de su entorno con un aplauso de cortesía al salir del Congreso mientras sonríe con tristeza; piensa en lo pasajera que es la euforia ruidosa que acompaña al nuevo Presidente. La lección ha terminado para el junto con su vida política, Pero, ¿ha terminado con una manera primitiva de hacer política?
Salió por la puerta lateral; allí hay poca gente y todos están pendientes de los parlantes que amplifican la voz del nuevo Presidente. Adentro, ante una iluminación sofocante de los  equipos de televisión, el Presidente lee su primer discurso…
…Afuera, el sol es quemante y basta para iluminar la escena de despedida. Se enjuga el sudor de la frente con un pañuelo y le ordena a su chofer: ¡vamos! ¿a dónde Presidente?, pregunta el conductor uniformado mirándolo por el  espejo retrovisor. ¡A mi antigua casa!, dice el Presidente con un suspiro, ¡No, mejor no, dame una vuelta por la ciudad, quiero conocer de nuevo mi país!
Un muchachito lo mira sonriente, tiene una boca y unos dientes enormes; con las dos manos en alto lo saluda con una reverencia burlesca: ¡Adiós, señor Presidente!


Tomado del libro Adiós, Señor Presidente, de Carlos Matus