Casos de Gestión Pública: Una región descentralizada en salud

Era el año 1996. Desde 1994 se había iniciado la descentralización de la salud desde el poder nacional a los gobiernos regionales. Se trataba de una nueva política que durante el período de 1994-1995 el Ministro de Salud de la época había pasado de 4 a 17 estados descentralizados. Era la política del momento. Aún no se sabía cuál iba a ser su resultado, pero frente a la severa crisis del sector que significó la década de los ochenta y principios de los noventa, se presentó como una posible salida. Nos planteamos conocer de cerca una experiencia descentralizadora para actualizarnos en esa política y formarnos un criterio propio de ella.

Logramos ubicarnos en Aragua,  uno de los estados pioneros de la experiencia acompañando al anterior Director General Sectorial de Salud que habíamos acompañado en el Ministerio de Salud y había sido designado Director Regional de Salud (DRS) de este estado en Enero de ese año. Esta siempre fue una entidad de vanguardia para al sector salud. Quizás por ser provincia y a la vez estar cerca de la capital y a la vez ser puerta de los llanos, en este estado siempre se iniciaron o se hicieron las primeras pruebas de las políticas de salud que fueron surgiendo en años anteriores. En este caso, también fue igual. La entidad se había convertido en vanguardia de la descentralización junto con otros tres estados.

Llegamos a mediados de Mayo de 1996. Estuvimos todo el día con el nuevo Director Regional de Salud en su despacho observando su gestión. Al final hablamos de lo que íbamos a hacer en la entidad. Él nos propuso que asumiéramos como adjunto del Director y  no aceptamos. Le dijimos que habíamos observado su día de trabajo y nos parecía difícil atender el día a día y a la vez pensar y seguir estratégicamente la gestión. Le dijimos que no nos sentíamos fuertes para asumir el rol de adjunto sobre todo por lo exigente del día a día, le propusimos apoyarlo en el pensamiento estratégico de la gestión. El Director nos respondió así: “entonces tu quieres ser el Director y que yo sea tu adjunto”. Le dijimos que no era ese el sentido de la propuesta.

Obviamente esta respuesta dejaba claro que en materia estratégica el Director no estaba dispuesto a delegar y probablemente no necesitaba apoyo. Igual aceptó y nos encargó de la “Dirección de Planificación Estratégica”, cargo inexistente que poco después se convirtió en Dirección de Planificación y Presupuesto. Más allá del cargo, nuestro rol fue de acompañante político estratégico de su gestión y apaga fuegos en situaciones conflictivas en espacios locales o regionales de gestión de la Corporación Regional.

Contribuimos a impulsar cambios importantes, como por ejemplo municipalizar la gestión y el presupuesto de gastos de funcionamiento. Hicimos un acompañamiento combinado de apoyo estratégico, con tareas del día a día referidas a la planificación y el presupuesto formal, aunque a decir verdad, ese tipo de tareas las delegamos en la Coordinación de Presupuesto.

Fuimos haciendo además una reseña detallada de la gestión y de sus reuniones y debates principales. Esta tarea nunca fue aprovechada porque las gestiones públicas, mientras se está en ellas no se tiene tiempo de sistematizar lo que se va haciendo y cuando terminan, ya no tiene sentido hacerlo porque la gente se dispersa y se va a otros espacios de gestión a atender  nuevas realidades.

El nuevo Director conformó un equipo político-estratégico integrado por cuatro personas de su confianza, entre los que nos contábamos e íbamos intercambiando ideas y puntos de vista sobre el acontecer general de la gestión.

Acá hubo múltiples experiencias que están reseñadas, como fue el caso de la gestión en el hospital principal del estado, por sólo mencionar una de ellas.  Fue en esta entidad en la que se tomó con más fuerza las estrategias de “repensamiento de los programas de salud” y “compromiso con la vida”, implantadas por la gestión ministerial de 1994-1995

También se impulsó acá el fortalecimiento de la atención primaria de salud, incorporando los Núcleos de Atención Primaria creados por la gestión del Director Regional Anterior y fortaleciendo la red ambulatoria a través del Proyecto Salud del Ministerio de Salud, mediante préstamo del Banco Mundial. De acá surgió Modelo de Atención Integral, propuesta de transformación la atención primaria de salud, que luego se convirtió en política nacional.

Esta gestión, a nuestro juicio muy elevada en cuanto a nivel intelectual se refiere y de muchos avances concretos, terminó por desacuerdos entre el Director y el gobernador del estado.