NOTAS PARA UN PLAN
estratégicO de Recursos Humanos
en el nuevo Instituto Nacional de Nutrición
ANTECEDENTES:
El actual equipo de gestión
que inicia su labor el 13 de Octubre de 2006, se planteó desde muy pronto la
meta de un plan estratégico de transformación del talento humano para adecuarlo
a la nueva visión del INN. En Septiembre
de 2007, este pequeño escrito mostraba algunos lineamientos de lo que se quería
en ese momento:
26/09/2007
Ideas para la formulación de un plan estratégico
de transformación
del talento humano
Instituto Nacional
de Nutrición
1er borrador
El
INN es una institución del Estado venezolano afectada por el deterioro
ocurrido a toda la administración pública propia de un país capitalista, a
raíz de la ofensiva neoliberal ocurrido en la década de los 90 y que fue
asumida por la nueva política de Estado iniciada en nuestro país en 1999 y
que no hemos logrado aún recuperar y transformar.
Desde
Octubre de 2006, la actual directiva del Instituto ha venido avanzando en una
propuesta de transformación que tiene como centro anclar la organización al
poder popular y generar una nueva lógica institucional que se centre más en
la garantía de una nutrición adecuada de la población como componente
fundamental del derecho a la salud, en garantizar una atención oportuna y adecuada en todos los
niveles la red de servicios del Sistema Público nacional de salud y menos en
sus funciones de origen que parten del antiguo patronato de comedores.
Esta
transformación exige un cambio en todos los sentidos, pero en primer lugar en
materia de formulación y ejecución de políticas públicas, luego en el que
hacer técnico de la institución y por supuesto en los aspectos de orden
administrativo.
Un
aspecto fundamental es la transformación de su talento humano, la cual debe
ser total, garantizando a la vez justicia social con el personal actual de la
institución, que en su mayor parte estuvo seleccionado y preparado para lo
que fueron las antiguas funciones del INN, muchas de las cuales hoy han
perdido pertinencia.
Estamos
ante le necesidad de contar con un Plan Estratégico que, partiendo de la
realidad existente hoy en los trabajadores y trabajadoras del Instituto,
permita resolver su actual situación laboral y a la vez GENERE UNA TRANSFORMACIÓN
TOTAL DEL PERFIL DEL TALENTO HUMANO DE LA INSTITUCIÓN.
Hay
algunos factores que conspiran contra este reto:
1.
El deterioro de la gestión de recursos humanos dentro
de la institución y en la administración pública en general
2.
La dispersión de nuestra nómina en el territorio
nacional que dificulta su gerencia
3.
Las deudas acumuladas con ese personal y el severo
déficit financiero de la institución
4.
Las prácticas sindicales perversas que pretenden
mantener y vivir de esta grave situación
5.
La falta de solidaridad dentro de los entes de la
administración pública a la hora de transferir funciones de un organismo a
otro, que ha llevado a dejar de lado el personal de la institución, cayendo
en una situación casi de abandono, al no haber ninguna institución, salvo el
INN, que se encargue de ese personal
6.
La fuerte presión que genera el día a día administrativo
de recursos humanos, lo cual impide que los gestores de recursos humanos de
la organización dediquen tiempo y energía a definir lineamientos estratégicos
en ese sentido
7.
Falta de conocimiento y experticia técnica para el
abordaje de procesos de reestructuración del talento humano en instituciones
de la administración pública en el marco de una orientación política de
respeto de los derechos y reivindicaciones de los trabajadores
La
Dirección Ejecutiva ha definido un equipo político estratégico para abordar
la transformación del talento humano del INN encabezado por la Directora
Ejecutiva e integrado por los Directores y Directoras de Recursos Humanos,
Administración y Planificación y Presupuesto, más un asesor
político-estratégico.
Se
trataría de definir la dinámica de trabajo de este equipo en el entendido de
que todos ellos sólo pueden dedicar una pequeña parte de su tiempo a tan
importante tarea.
Por
ahora se han establecido algunas grandes tareas que contendría este plan
estratégico como son:
1.
Levantamiento de toda la información de recursos
humanos de la institución a nivel nacional que dé cuenta de la situación
actual de los trabajadores
2.
Diseño de un sistema informático para el manejo de la
nómina de la institución
3.
Definición del perfil de recursos humanos del nuevo INN
4.
Diseño de propuesta para reconversión laboral de la
institución
5.
Establecer el mapa de actores políticos, técnicos y
administrativos involucrados en esta situación
6.
Concertación con los entes decisores del Ministerio de
salud en la materia
7.
Cuantificar los costos que implica honrar los
compromisos adquiridos con los
trabajadores actuales y su reconversión para cumplir con el nuevo
perfil
8.
Definición de un plan de acción de transición que
incluya la atención del día a día laboral de los actuales trabajadores de la
institución y de los nuevos requerimientos
|
Al ver las dificultades
operativas que la Dirección de Personal de la institución tenía para acometer
esta importante tarea desde su propio seno debido a las múltiples tareas
operativas del día a día administrativos de esa dependencia, a principios de 2008 se contrató una empresa
consultora para iniciar este camino. He aquí el resumen del plan de acción que
dicha empresa presentó:
20/03/2008
PLAN DE ACCION
En
cumplimiento de sus instrucciones una vez finalizada la reunión informativa
con la ciudadana Subdirectora Ejecutiva, el Asesor de Presidencia y la
Gerente de Recursos humanos, luego de revisar los documentos enviados a quien
suscribe, paso a describirle las fases para el cumplimiento de las metas
propuestas:
Primera fase: auditoria de recursos humanos a nivel nacional, que consiste en la
visita de nuestros consultores a cada uno de los centros de trabajo del
Instituto a Nivel Nacional y verificar in situ la veracidad de la información
reflejada en cada nómina, prosiguiendo con la sinceración de los cargos
nominales con las funciones ejercidas por cada trabajador, estudio y análisis
de la situación laboral de cada trabajador (empleados, obreros, contratados u
otros), verificando años de servicios en la administración pública, años de
servicios en el Instituto, edad, estatus (activo, reposo, permiso, comisiones
de servicios, suplencia, etc.). Tiempo estimado: treinta (30) días.
Segunda fase: diseño y análisis de propuestas de soluciones económicas-sociales
del recurso humano, que consiste, siguiendo con los objetivos básicos
enmarcados en el plan nacional de justicia social, en la revisión y análisis
de los procesos administrativos del recurso humano para encontrar salidas
honorables y justas, siendo las posibles soluciones abrir un proceso de jubilaciones,
pensiones, comisiones de servicios, traslados y acuerdos económicos-sociales
para lograr las renuncias voluntarias a algunos de los cargos propuestos.
Realizar análisis técnico-jurídico sobre posibles conflictos laborales que
puedan presentarse por la aplicación de estas medidas. Tiempo estimado:
treinta (30) días.
Tercera fase: Reingeniería o reconversión de cargos, que consiste en realizar la
revisión y el análisis de cada cargo que exista en la nómina del instituto
para elaborar propuestas de reconversión o reorientación hacia cargos que
cumplan los perfiles deseados para enfrentar los nuevos retos de la
Institución, plasmados en la propuesta de la nueva misión y visión del
organismo. Tiempo estimado: treinta (30) días.
Cuarta fase: revisión y análisis del proyecto de la misión y visión, diseñada
por la Junta Directiva. Consiste en revisar y analizar a profundidad con un
equipo multidisciplinario, la nueva misión y la visión del Instituto Nacional
de Nutrición, a fin de garantizar que cumpla con las políticas del estado
para lograr la satisfacción total del ciudadano hacia la Venezuela Socialista
del Siglo XXI. Tiempo estimado: treinta (30) días.
|
Esta tentativa fracasó
porque la empresa, aún cuando hizo algunas actividades relacionadas con la
primera etapa del plan propuesto, nunca presentó de manera adecuada los
resultados de esa “auditoría” y, por supuesto, nunca avanzó en las siguientes
etapas.
Visto este fracaso y la
imposibilidad de la Dirección de Personal de acometer la tarea, se hace un
nuevo intento, esta vez con el apoyo de un personal del INN, encabezado por la
Lic. Maribel Prada, ex Jefa de Unidad de Mérida y con el apoyo de todos los
jefes de unidad y, aún cuando los resultados del trabajo realizado por este
equipo fueron alentadores, la propuesta se quedó en su primera etapa, no
llegándose nunca a formular la propuesta estratégica requerida para transformar
la realidad institucional en esta área. He aquí la propuesta presentada en su
momento y las conclusiones y recomendaciones de la primera fase de la misma.
Septiembre 2009
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un Plan estratégico de
reorganización institucional a partir de una política de administración del
talento humano en las unidades regionales de nutrición en consonancia con la filosofía de gestión del ente rector.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Elaborar un diagnostico del talento humano que
permita generar una propuesta de
reorganización numérica, funcional y estratégica de acuerdo con la filosofía
de gestión institucional.
2. Diagnosticar la funcionalidad de las actuales
estructuras organizativas de las unidades regionales de nutrición.
3. Conformar una estructura organizativa de las
unidades regionales de nutrición adecuada a las exigencias de funcionamiento
y a la filosofía de gestión
institucional.
4. Desarrollar un plan de formación y capacitación
del talento humano producto de la estrategia de reorganización y rediseño de
las unidades regionales de nutrición.
Fase I: Diagnóstico
de la situación del talento Humano
Productos
esperados:
·
Un informe diagnostico final que contenga la siguiente información:
o Situación de todo el personal adscrito a todas
las unidades regionales.
o Diagnostico de la estructura y función de todas
las unidades regionales del INN.
o Diagnostico sobre la filosofía de gestión en
relación con la estructura y función de cada unidad.
o Recomendaciones para la elaboración del
proyecto de solicitud de recursos financieros para la normalización de la
situación del personal en condición de retiro por las razones ya
diagnosticadas, a ser elaborado en conjunto por las Direcciones de Personal,
Planificación y Presupuesto y Administración del INN. El mismo debe ser
presentado ante los Ministerios del Poder Popular para la Salud,
Planificación y Desarrollo y Finanzas, en los lapsos que el método para tales
fines establece.
Desarrollo
del cronograma de concursos establecido y ya adelantado por la Dirección de
personal de la sede central, este proceso debe ser ejecutado a fin de no
dilatar los lapsos establecidos y de
esta manera evitar que los recursos destinados para tal fin no superen los
tiempos administrativos dentro del ejercicio fiscal respectivo.
Fase II: Propuesta
de reorganización funcional y estratégica de las unidades regionales de
nutrición
Productos
esperados:
·
Un informe que contenga la siguiente información:
§ Diagnóstico del funcionamiento de las unidades
de acuerdo a los lineamientos estratégicos establecidos por la Gestión
Central y la filosofía de gestión.
§ Necesidades de reconversiones de cargos.
§ Propuesta de posibles acuerdos de
funcionamiento interinstitucional para la inserción de recurso humano activo
adscrito al INN.
§ Propuesta de estructura organizativa y
funcional para las unidades regionales de nutrición, con base a los cambios
propuestos en materia de recursos humanos y a la filosofía de gestión de la
institución.
Fase III:
reorganización estratégica de las unidades regionales de nutrición
Productos
esperados:
·
Un Proyecto de financiamiento aprobado del Plan de
normalización del recurso humano Obtención del INN.
·
Un modelo de Estructura organizativa y funcional
implantada en todas las unidades regionales del Instituto Nacional de
nutrición.
·
Una propuesta de trabajo para la actualización de los
instrumentos metodológicos de la Organización, ajustada a las necesidades de
las Unidades Regionales de Nutrición.
·
Una propuesta de Plan de Capacitación e inducción del
talento humano reclasificado y reubicado en otras responsabilidades.
Enero 2010
Conclusiones:
·
El fin de los
límites de la organización y la realidad interorganizacional su fuente de
capacidad y capacitación de la institución no reside exclusivamente dentro de
sus límites. Manteniendo, modificando y transformando sus relaciones las
organizaciones pueden construir su propio entorno en forma dinámica.
·
Para tener éxito
en las relaciones externas se requieren nuevas relaciones internas, y dominar
la capacidad de innovar, y crear en una red interna de colaboración que
también incluya, comunidades, colectivos sociales activos, clientes,
proveedores otros socios estratégicos. Las habilidades de liderazgo, creación
de equipos e intercambio de conocimiento deben ser rasgos de esta red
interna.
·
La jerarquía si no eliminada, cambia de significación. Es un medio más
para conseguir coordinar e integrar acciones de diferentes personas en
distinto espacio y tiempo.
·
Existe la
necesidad imperiosa de incorporar en la cotidianidad institucional un
proceso de reformulación y
replanteamiento de los conceptos de la organización y la gerencia desde la mirada de la gestión
pública para el bien común y mayoritario de todos los ciudadanos, en este
punto es urgente incorporar la participación, la decisión mayoritaria, la
organización como bien colectivo y como valor trascendentes para el éxito de
lo que debe ser la gestión social.
Es por ello, que el reto para las nuevas ternas gerenciales, ya no
sólo se trata de administrar las cosas con eficacia y eficiencia, si no
alcanzarla con pertinencia socio-cultural, como expresión de la calidad en la
gestión, en la perspectiva de la democracia participativa inscrita en la
construcción del Socialismo del Siglo XXI.(Lanz, 2005)
Recomendaciones:
·
Estimar rápidamente
con unicidad de criterios el costo real de las prestaciones sociales que
están pendientes por ser canceladas al personal que ha sido jubilado, para lo
cual es preciso designar un equipo que pueda ocuparse de esta tarea a fin de
presentar ente las autoridades competentes el proyecto de solicitud de
recursos para la normalización de la situación del talento humano que se le
adeudan sus prestaciones sociales y la de aquellos que han cumplido
requisitos para su jubilación.
Esta tarea debe realizarse en el mes de Enero para presentar a inicio de
años nuestro requerimiento.
·
Definir la situación
del personal que fue indemnizado con un criterio coherente y único a ser
manejado en todo el país, ya que no se percibe claridad en torno a este
personal.
·
Promover la
conducción transdisciplinaria y efectiva del talento humano para generar
mejor desempeño organizacional
·
Impulsar el
desempeño colectivo con incidencia directa en el crecimiento organizacional
como consecuencia de una acción gerencial comprometida.
·
Conformar un
replanteamiento de las actividades y funciones del personal activo de acuerdo
a nuevas estrategias de intercambio social de acuerdo al Plan de soberanía
alimentaria.
·
Consolidar la
capacidad del talento humano dentro de los equipos de trabajo de la
organización en correspondencia con el plan de desarrollo de la nación.
·
Incorporar
elementos de valor agregado que dinamicen e innoven el funcionamiento de la
organización a partir de la participación colectiva y transdisciplinaria en
los diferentes espacios de la salud publica
·
Promover en
forma permanente el cambio para optimizar los valores de la gestión en relación con los recursos
financieros.
·
Generar el
control y la responsabilidad colectiva
para enfrentar los retos, a partir de estructuras coherentes y
consensuadas en consonancia con el plan de desarrollo estratégico.
|
LOS
AVANCES:
Aunque no hemos logrado aún
el objetivo trazado de tener un plan estratégico de recursos humanos acorde con
la transformación del Instituto y de nuestro país, mucho hemos avanzado en el
abordaje de este grave problema institucional, entre las cuales podemos
mencionar lo siguiente:
1.
Tenemos un estudio completo de la estructura
de la nomina en todo el país, del cual podemos partir para actualizar y
profundizar en esa situación. A Continuación cuadro resumen de esa realidad
laboral:
TABLA N° 45
CANTIDAD DE EMPLEADOS DE ACUERDO A SU CONDICÓN LABORAL ADSCRITOS AL
INSTITUTO NACIONAL DE NUTRICIÓN
PERSONAL EN CONDICIÓN DE EMPLEADOS
|
CANTIDAD DE EMPLEADOS POR CONDICIÓN LABORAL
|
EMPLEADOS FIJOS
|
1613
|
EMPLEADOS CONTRATADOS
|
410
|
EMPLEADOS JUBILADOS
|
1501
|
EMPLEADOS PENSIONADOS
|
258
|
PENSIONADOS SOBREVIVIENTE
|
12
|
SUPLENTES
|
3
|
TOTAL EMPLEADOS
|
3797
|
FUENTE: Unidades regionales del INN,
procesadas por el equipo de trabajo asesor, Mérida, 2009.
TABLA N° 47
CANTIDAD DE OBREROS DE ACUERDO A SU CONDICÓN LABORAL ADSCRITOS AL INSTITUTO
NACIONAL DE NUTRICIÓN
PERSONAL
EN CONDICIÓN DE OBREROS
|
CANTIDAD
DE OBREROS POR CONDICIÓN LABORAL
|
OBREROS
FIJOS
|
3962
|
OBREROS
INDEMNIZADOS
|
226
|
OBREROS
JUBILADOS
|
3895
|
OBREROS
CONTRATADOS
|
205
|
OBREROS
INCAPACITADOS
|
25
|
PENSION
DE SOBREVIVIENTE
|
48
|
TOTAL
|
8361
|
FUENTE: Unidades regionales del INN, procesadas por el
equipo de trabajo asesor, Mérida, 2009.
TABLA N° 49
TOTAL PERSONAL DE ACUERDO A SU CONDICIÓN LABORAL
ADSCRITOS AL INSTITUTO NACIONAL DE NUTRICIÓN
TOTAL PERSONAL DEL INN
|
CANTIDAD
|
TOTAL EMPLEADOS Y OBREROS FIJOS
|
5576
|
TOTAL EMPLEADOS Y OBREROS CONTRATADOS
|
615
|
TOTAL EMPLEADOS Y OBREROS JUBILADOS
|
5396
|
TOTAL EMPLEADOS PENSIONADOS
|
258
|
PENSION SOBREVIVIENTE EMPLEADOS
Y OBREROS
|
60
|
SUPLENTE
|
3
|
OBREROS INDEMNIZADOS
|
226
|
OBREROS INCAPACITADOS
|
25
|
TOTAL GENERAL EMPLEADOS Y
OBREROS
|
12158
|
FUENTE: Unidades regionales del INN, procesadas por el
equipo de trabajo asesor, Mérida, 2009.
Seguimos
siendo una institución cuyo perfil laboral es fundamentalmente de obreros para
servicios de alimentación, la mayoría en situación cercana a la vejez y con múltiples
vicios relacionados con el deterioro progresivo de ese componente institucional
y una progresiva situación laboral de desarraigo de la vieja misión
institucional venida a menos y de no integración a la nueva misión de la institución
Personal activo fijos INN
Personal
|
Nº
|
%
|
Obrero
|
3962
|
71
|
Empleado
|
1613
|
29
|
Total
|
5575
|
100
|
2.
Logramos cuantificar la deuda que tenemos en
pasivos laborales que se remontaba al 2004 y se ha cancelado hasta ahora más de
la mitad de la misma, teniendo hoy una deuda de parte de 2008, 2009 y 2010,
logrando sensibilizar e las altas autoridades de los Ministerios a los que
hemos estado adscritos, sobre la gravedad del problema y la necesidad de
resolverlo… ojo cuadro resumen de la deuda de pasivos
laborales
3.
Hemos garantizado todas las reivindicaciones
laborales de los trabajadores y trabajadoras, hasta el punto de que a la fecha
no tenemos ninguna otra deuda con nuestro personal
4.
Acabamos de lograr la centralización de la
nómina y estamos en proceso de resolver asuntos relacionados con la seguridad
social, generados por la gran dispersión administrativa que teníamos de la
nómina
5.
Se resolvió la situación de la nómina de
personal Indemnizado, lo cual representaba una irregularidad administrativa
importante
6.
Mejoramiento salarial del personal técnico en
general y de las y los nutricionistas en particular, fin de ir reduciendo la
brecha salarial con otras instituciones y profesiones
7.
Hemos avanzado en materia de formación y
capacitación de Recursos Humanos y hoy tenemos la EVAN como instrumento
estratégico para abordar todo lo relacionado con este campo en el abordaje estratégico
de nuestro talento humano
LA
NUEVA COYUNTURA
En Noviembre de 2010 el INN
es transferido al MINPPAL y ello modifica notablemente la Misión y Visión
institucional. Ya el centro sectorial en el que nos movemos no será Salud sino Alimentación
y eso cambia notablemente las orientaciones estratégicas de la institución, mas
conectada ahora con la producción, abastecimiento y distribución de alimentos,
altamente vinculados ahora a los sectores económico-productivos de alimentos y
a su distribución y mercadeo con un sentido social y de orientación publica en función
de la equidad y no de la ganancia exagerada propia del capitalismo especulativo
que impera en nuestro país desde hace muchos años.
Esto ha venido incluyendo
cambios estratégicos fundamentales entre los que podemos mencionar los
siguientes:
1. Alta
relevancia de nuestra función comunicacional y educativa relacionada con la
cultura nutricional de nuestra población
2. Fortalecimiento
de nuestro perfil de investigación en alimentos para fortalecer la Misión Alimentación
3. Perfil
socioproductivo particularmente en relación a producción de alimentos
estratégicos para fortalecer la nutrición de nuestra población en general y a
grupos de población especiales, como es el caso de los escolares
4. Conversión
de nuestros servicios de alimentación subsidiados en servicios autosustentables
y canalizar las necesidades de subsidios a programas ya existentes como las
Casas de Alimentación
Estos cambios se agregan a
asuntos estratégicos actuales que persistirán o se fortalecerán como es el caso
de la producción y análisis de estadísticas nutricionales, investigación en
poblaciones, rol asesor, regulador y fiscalizador en servicios de alimentación,
entre otros.
Ante esta nueva realidad,
sigue planteada la necesidad de una transformación radical y seguimos
adoleciendo de un plan estratégico en ese sentido
Componentes de una propuesta ideal DE NOMINA:
·
Personal profesional y técnico de alta
competencia que al menos agrupe el 70% de la nomina, preparados para el
fortalecimiento de las políticas públicas en alimentación y nutrición con una
visión socialista, con una adecuada combinación de juventud y experiencia, pero
con predominio de la primera:
o
Nutricionistas
o
Educadores y educadoras
o
Comunicadores y comunicadoras sociales
o
Politólogos
o
Sociólogos
o
Economistas
o
Ingenieros agrónomos
o
Tecnólogos de alimentos
o
Investigadores en alimentos y en salud
publica
o
Chefs
o
Promotores sociales
o
Administradores
o
Contadores públicos
o
Planificadores
o
Ingenieros civiles
·
Obreros calificados en campos relacionados
con las áreas prioritarias institucionales que ocupe no menos del 25% de la
nomina
·
Personal obrero raso que ocupe no más del 5%
de la nomina
Aspectos de la situación actual resaltados por la
Directora de Personal
El instituto Nacional de
Nutrición luego de una pequeña revisión efectuada presenta las siguientes
debilidades:
1.- El 90 % de los recursos se emplea en
gastos de personal, siendo que 71 % se ejecuta para el personal activo y el 19
% restante en personal Jubilado.
2.- La mayor parte del personal se
encuentra en una edad avanzada, próxima a la Jubilación por lo que son personas
poco hábiles para desarrollar las nuevas estrategias planteadas por el INN.
3.- Existe por otra parte un número importante
de personal que presenta muchos reposos.
4.- Personal que se presenta a sus sitios
de trabajo, en virtud que sus lugares de residencia quedan alejados de las
sedes del INN tanto a nivel de Sede como de las diferentes Unidades, pero como
son personas mayores en su mayoría los supervisores inmediatos no toman
acciones al respecto.
5.- Descontrol de la nómina en virtud de
la desconcentración que existía en la misma, sin embargo actualmente y motivado
a la centralización se inició un proceso de auditoría a través de la
actualización de registro de los trabajadores y trabajadoras a nivel nacional.
6.- Lentitud algunas veces en los tiempos
de respuesta de los procedimientos legales que se aperturan a los trabajadores
y trabajadoras por situaciones administrativas o legales irregulares.
7.- Falta de apoyo del personal producto
de las corrientes ideológicas con las que vienen formados.
LOS PROBLEMAS IDENTIfIcADOS POR LA DIRECTORA
EJECUTIVA:
Como parte de las
estrategias para abordar la complejidad que implica la formulación de un Plan
estratégico de Recursos Humanos, sostuvimos una reunión con la Directora
Ejecutiva, quien expuso algunos problemas, inquietudes y asuntos relacionados
con tomas de decisión sobre el tema que resumimos a continuación:
1.
Tenemos que actuar en esta área porque por
esa vía se invierte el 80% o más de nuestro presupuesto
2.
Entre los logros que hemos tenido se destaca
el pago de una parte importante de la deuda de pasivos laborales que tenemos
con los trabajadores y trabajadoras
3.
Problemas identificados como guía para
definir una política en el área:
a. No
tenemos clara ubicación de nuestro personal. Por allí hay un diagnóstico que se
realizó, pero desconozco si tenemos claro este aspecto
b. Personal
desarraigado que cobra y no trabaja,
debido a que pertenecían a los comedores escolares, que en una época fueron
4.000 y que fueron transferidos al PAE, quedando parte de este personal sin
funciones
c. Nueva
misión técnico-política:
i. No
ejecutaremos servicios de alimentación
ii. Asesoría
técnica para la política pública de alimentación y nutrición
iii. Orientación
a la población hacia el buen comer (Hábitos)
iv. Investigación
v. Docencia
d. Necesidad
de reformular el perfil de nuestra nómina (RAC). Tenemos un RAC adecuado al
viejo INN
e. ¿Cómo
tomar decisiones sobre ingresos, ascensos, sustitución de jubilados, etc. De
acuerdo a nuestro nuevo perfil laboral. Hay prácticas que refuerzan el viejo
RAC que tenemos, hay una práctica de “herencia” de cargos principalmente de
obreros
f. Tenemos
un grupo importante de ecónomas y
obreros que son ahora profesionales universitarios, o profesionales que
hemos ingresado como obreros
g. Espacio
de toma de decisiones durante estos seis años, que no están orientados por una
propuesta de transformación
h. Partir
de preguntas, problemas, decisiones a tomar y de allí definir estrategias y
propuestas transformadoras
i. Bienestar social, formación, capacitación,
recreación, mejoras de condiciones de vida que no necesariamente implican
inversiones financieras importantes de nuestro presupuesto
j. Alimentación:
buen comer de nuestros trabajadores y trabajadoras
k. Procedimientos
administrativos para renovar nuestro perfil profesional
l. Cosas
sencillas no costosas para mejorar las condiciones de vida de los trabajadores
y trabajadoras, que quizás impliquen una reorganización del área de personal en
función de atenderlos mejor
m. A
una nueva misión, definir un nuevo perfil laboral
n. Reorientar
los trabajadores y trabajadoras a la nueva misión institucional
o. Muchos
mensajeros, secretarias, ayudantes de cocina, etc.
p. Hacer
un análisis particular del área de servicios de alimentación
q. Optimizar
el recurso humano
r. Orientar
a las unidades en el manejo del problema
s. Proceso
de cooperación en las oficinas. Trabajadores y trabajadoras polifuncionales
t. No
crecer en las áreas de apoyo
u. Crecer
en las áreas técnicas
v. Capacitación,
reconversión, reclasificación
w. Reestructuración:
estructura más ágil, más liviana
x. Evitar
propuestas innovadoras pero muy costosas que impliquen reducción de personal y
sobre todo en un año electoral
y. No
política de shock
z. Casar
nuestras nuevas funciones con el perfil laboral. Adecuar y optimizar el RAC
aa. Reingeniería
de clasificación de cargos
bb. Partir
de una problematización
cc. Seguir
avanzando en la centralización de la nómina
dd. Jubilar
gente antes del 1º de Mayo
ee. Evaluar
los bolsones de recursos financieros que se quedaban en los unidades cuando la
nómina estaba descentralizada
ff. Tomar
medidas de cierta audacia con asuntos que consumen recursos que se pueden
optimizar. P Ej. El tema de la multiplicidad de sindicatos
gg. Concurso
para cargos administrativos
hh.Justicia
para personal técnico
ii. Justicia,
mejoramiento menor de los trabajadores en general
jj. Mirar
el presupuesto y posibles ahorros
kk. Analizar
en particular asuntos como el del personal de vigilancia y de limpieza.
Posibilidad de outsourcings
Estrategias para ir de un perfil al otro:
1.
Estamos ante un año electoral que obviamente
no nos permitirá políticas restrictivas de personal, pero que a la vez nos
puede dar oportunidades para salidas que impliquen inyección de nuevos recursos
como son el caso de la nueva Ley del Trabajo y la liquidación de prestaciones
sociales a personal jubilado
2.
La estrategia debe cambiar. La estrategia
debe ser expansiva y no restrictiva, aun cuando la lógica indica que primero
debemos salir de los sobrantes para liberar presupuesto y así poder incorporar
los que requerimos. No partir del recorte de lo que tenemos y deberíamos dejar
de tener con estrategias básicamente financieras extraordinarias que nunca se
consiguen sino de lo que tenemos y necesitamos reforzar o fortalecer, es decir,
partir de nuestro personal profesional y técnico existente y requerido y no de
nuestro personal obrero y/o empleado del que necesitamos prescindir
3.
Convertir el presupuesto ordinario en una
herramienta para el cambio. Definir la política presupuestaria acorde con este
plan estratégico, para solicitud de créditos adicionales y/o formulación del
presupuesto a partir de 2013. Obviamente toda estrategia que se base en el
presupuesto ordinario entrará en contradicción con el uso convencional que
hacemos del mismo y con los compromisos habituales
4.
Trazar estrategias que nos permitan ser
incluidos en las medidas anunciadas por el gobierno nacional, de liquidar
prestaciones sociales con bonos de la república
5.
Dedicar parte importante de los ingresos
propios al Plan Estratégico de Recursos Humanos y no a deudas laborales
anteriores
6.
Estudiar más a fondo el diagnostico realizado
para determinar claramente cuál es la situación nacional y por estados de
nuestro personal profesional y técnico y compararla con una propuesta ideal.
Por ejemplo, si tenemos menos nutricionistas de los que necesitamos o las que
tenemos están cerca de jubilarse o no tienen el perfil que necesitamos, cómo
incidir en ello con nuestro presupuesto ordinario
7.
Tendríamos que definir cuál es el tamaño y
perfil laboral de nuestro equipo en sede central y en las unidades. Por
ejemplo, nuestro equipo de investigación tendría que ser solo central y en las
unidades tendríamos que tener personal básicamente preparado para actividades
educativas, comunicacionales, de estadísticas nutricionales y de asesoría y
regulación en servicios de alimentación. Ir conformando estos equipos al margen
de que tengamos un personal sobrante del que saldremos en algún momento
8.
Definir con mayor precisión, por unidad, la situación
actual, ubicación geográfica, disponibilidad de trabajo, etc. de nuestro
personal actual en condición de desarraigo institucional y que solo cobra
sueldo. Formular estrategias para este personal, con la prudencia necesaria en
una situación estructural difícil de modificar y por estar en un año electoral
9.
Reconvertir el personal de ecónomas y parte
del personal obrero en promotores sociales y crear nuevos cargos acordes con
ese nuevo perfil
10. Instrucción
de la DEJ del pago al día de prestaciones a personal que se vaya jubilando a
partir del 2011. Esto como una medida que corta la acumulación de la deuda
11. Nuevo
RAC. Estudiar a fondo nuestra realidad en este sentido. ¿Tenemos cargos
vacantes? ¿Detenemos el ingreso en esos cargos o los congelamos? ¿Se pueden
reconvertir cargos? ¿Se puede con el presupuesto ordinario ir mejorando los
ingresos de nuestro personal prioritario?
12. Mejoramiento
de condiciones laborales de nuestro personal prioritario, más allá de los
aumentos salariales. Establecer alianzas con otras instituciones que nos pueden
aportar en este sentido, por ej. Mi Casa bien equipada, Misión Vivienda,
Beneficios especiales de la Misión Alimentación
13. Estímulo
a nuestro personal prioritario, desestimulo a nuestro personal sobrante
desarraigado, sin que ello signifique maltrato o desmejoramiento de sus
conquistas laborales
14. Política
de reclutamiento de personal prioritario, lo cual implica obviamente ofertas
atractivas para ingresar al Instituto
Propuesta de Maribel Prada:
Un plan de administración de la fuerza laboral de
una institución debe considerar los subsistemas teóricamente propuestos para
adelantarlos en la instancia que tenga como función administrar al conjunto de
personas que forman parte de una organización.
La consideración de los 4 subsistemas
fundamentales para adelantar procesos ordenados, coherentes y que den frutos
tangibles a las instituciones, resulta absolutamente necesario. El plan de
administración del talento humano deberá considerar a éste como un sistema
compuestos por subsistemas que contienen una serie de acciones que dan vida a
la institución, tales como: Provisión, Desarrollo, Aplicación y Mantenimiento
del talento humano. Esto implica la necesaria planificación, organización,
gestión y control en cada uno de estos procesos.
Aplicar y desarrollar cada uno de estos
subsistemas garantiza la satisfacción tanto de la gerencia de la institución
como de sus trabajadores y trabajadores, pero requiere claridad en la
estructura organizativa a partir de la cual se desarrollará el plan.
En este sentido, es necesario replantearse la
estructura ideal, definiendo en principio, la esencia de la organización, lo
que permitirá desarrollar la filosofía de gestión, que necesariamente incluye
una Misión, Visión y valores compartidos por todos y todas.
En
el proyecto de Reorganización del INN, propuesto por este equipo en el año
2009, se preciso lo siguiente “A fin de establecer criterios integrales y soluciones
asertivas es imprescindible de la misma manera en el largo plazo el proceso de
reorganización estratégica a través de la reconfiguración de la organización, a
través del cambio de responsabilidades, recomposición de la fuerza de trabajo,
mejora continua, actualización del sistema de valores y normas de la
organización institucional”, esto implica en sí misma, la propuesta del cómo abordar
la fuerza laboral activa, que tiene el INN, sin que necesariamente sea única y
exclusivamente mediante la desincorporación de las nóminas de personal empleado
y obrero, a través de ofertas atractivas, que tal como sabemos, no estamos en
capacidad de cumplir, ya que no se cuenta con tan grande disponibilidad
financiera.
A tales efectos, surge la necesidad de apoderarse
de herramientas, estrategias y prácticas que contribuyan con el objetivo de
“recomponer la fuerza de trabajo del INN”, mediante la “reconfiguración de la
organización”.
Para ello, en este momento es conveniente
centrarse en el Subsistema de Desarrollo del talento Humano, a los fines de
transformar las capacidades, habilidades y destrezas de nuestro talento, lo que
se aspira, permita la reubicación en otros cargos y responsabilidades dentro y
fuera de la organización.
Se
propone concretamente:
·
Planificar, ejecutar y monitorear un plan de
adiestramiento, formación y capacitación a través de la Escuela Venezolana de
Alimentación (EVAN), dirigido a talento del sector obrero y empleado con perfil
para transformarse en Gestores Sociales
en Nutrición y Auxiliares en el
manejo de Servicios de Alimentación, entre otros planes de estudios que
deben ser construidos por nosotros en la EVAN para dar respuestas a las
necesidades internas de la organización, los cuales podrán reubicarse mediante
el desarrollo del “Subsistema de Aplicación”, que consistirá en el inventario
del talento humano (que ya existe y estamos actualizando), el análisis, diseño
y descripción de cargos, y finalmente, asignación del talento a nuevos cargos a
áreas sustantivas de la institución, que basan su accionar en la promoción,
divulgación, educación e investigación relativa al área alimentaria y
nutricional.
Este trabajo activará los demás subsistemas, como
es el caso del relativo al mantenimiento del talento humano, pues es necesario
planificar y reajustar el sistema de incentivos, beneficios sociales,
seguridad, salud laboral, siempre partir
de nuestros recursos presupuestarios y financieros reconducidos o reorientados
a los nuevos fines, sin lesionar derechos adquiridos por la masa laboral.
Propuesta de ANDRÉS ALVARADO DE la Dirección de
personal: Un instituto al servicio de la revolución con visión socialista y en
íntima relación con el poder popular
El gobierno nacional ha
estado ejecutando acciones en Pro de equilibrar las relaciones Urbano-Rurales y
crear un nuevo modelo de ciudades socialistas planificadas e integradas de
manera sostenible con la naturaleza, esto debido a la profunda desigualdad entre
el campo y la ciudad generada por el desarrollo del capitalismo, quien ha
impulsado la concentración desordenada e insostenible de la mayor parte de la
población en grandes ciudades abandonando el campo.
El INN debe ejecutar
acciones que conlleven al establecimiento de mecanismos que aseguren la
correcta alimentación del hombre y de la mujer en el campo, a través de TECNICOS INTEGRALES que orienten sus
actividades mediante herramientas de capacitación y asistencia técnica, en
materia política, social, ambiental,
género, nutrición y alimentación, entre
otras, para promover la ingesta adecuada, oportuna y permanente de
alimentos inocuos que satisfagan las necesidades tanto de productores como de
sus familiares, incorporando en el plan de capacitación como parte del programa
informativo, elementos para rescatar la cultura alimentaria tradicional y
estimular la investigación sobre este tema apoyando
proyectos presentados por las comunidades.
Algunas de las acciones del
gobierno en este sentido ha sido el rescate de tierras de vocación agrícola,
allí el INN debe actuar de manera contundente brindando capacitación,
asistencia técnica e información, creando una adecuada conciencia nutricional,
entendiendo que una adecuada alimentación brinda mayor capacidad y aumenta la
productividad y disminuye la pobreza.
Como sabemos la garantía de
la seguridad alimentaria será el desarrollo
rural integral, de allí la importancia que debe tener para el INN la
adecuada nutrición del hombre y de la mujer en el campo.
Por otro lado tenemos el
problema de que el 85% de la población venezolana está concentrada en zonas
urbanas y peri urbanas, los TECNICOS
INTEGRALES del INN deben actuar también en estas zonas siendo la población
objetivo a atender con prioridad aquellos grupos vulnerables y en riesgo de
inseguridad alimentaria.
Aprovechar la experiencia de
la Escuela Venezolana de Alimentación y
Nutrición para generar y fortalecer capacidades en los profesionales y
técnicos de instituciones vinculadas al sector alimentación, así como también
en promotores, líderes comunitarios y en la población beneficiaria, con el fin
de promover y asumir el enfoque para crear conciencia de los beneficios de
combatir el hambre y reducir la malnutrición.
Propuesta de ANDRÉS ALVARADO de la Dirección de
personal: Reestructuración del Presupuesto del Instituto Nacional de Nutrición
y del Impacto que tiene el Gasto de Personal
El presupuesto aprobado al
Instituto Nacional de Nutrición para el año 2012 por concepto de transferencia
de la república, financiado con recursos del Ministerio del Poder Popular para
la Alimentación asciende a la cantidad de Bs.
672.607.533, donde el 91,45% se
ubica en las Acciones Centralizadas y 8,55%
en los Proyectos.
Proyectos 57.662.101
Acciones
Centralizadas 614.945.432
Total 672.607.533
Los lineamientos emanados
del Ministerio del Poder Popular para Planificación y Finanzas, en cuanto a la
distribución del presupuesto entre las Acciones centralizadas y los Proyectos
siempre ha sido, tratar de mantener un
porcentaje entre un 40% y 30% en acciones centralizadas y entre un 60% y 70% en
los proyectos. La distribución actual del presupuesto del Instituto
nacional de nutrición, que le asigna el 91,45% a las acciones centralizadas,
indudablemente es causal de ruido en los
analistas, tanto del Ministerio de Planificación como del Ministerio de
Alimentación.
En el caso del INN se
observa que todo el Gasto de Personal,
el cual equivale al 68,31% del total
de los recursos asignados en el presupuesto, están ubicados en las acciones
centralizadas, cuando deberían estar distribuidos también en los proyectos y de
esta manera seria visto por los analistas como gasto de inversión y no como
gasto burocrático.
Quienes
se ubican de un lado y del otro?
-Dentro de las acciones centralizadas se ubica el
personal que brinda apoyo administrativo y logístico a toda la institución,
Acciones
centralizadas
Comprenden todo uso de
recursos reales y financieros que no es posible definir en términos de
proyectos, por no poder asociarse directamente a un único proyecto, pero que
son necesarios para garantizar el funcionamiento de las instituciones públicas,
así como el cumplimiento de otros compromisos del estado.
-En los proyectos se ubica el personal necesario para realizar las
actividades y lograr las metas y objetivos planteados.
Proyectos
Operaciones concretas,
suficientes, medibles, delimitadas, cuantificables necesarias para lograr
resultados en productos.
En Venezuela dentro de los ajustes
efectuados por el gobierno nacional en la construcción de la sociedad
socialista y por disposición del Comandante Presidente, en julio del año 2005,
se contempla el cambio de la técnica de elaboración del presupuesto. Se
Sustituye el “Presupuesto por Programas” por la del “Presupuesto por Proyectos
y Acciones Centralizadas”
En el INN al no tener
separado el Gasto de Personal entre Acciones Centralizadas y Proyectos,
complica el seguimiento al incremento burocrático, el cual genera graves
dificultades para planificar, coordinar y controlar la gestión del instituto.
Entre los aspectos
relevantes de la utilización de la técnica de presupuesto por proyectos y
acciones centralizadas:
-
Permitir
visualizar y analizar las variables requeridas para la toma de decisión en
todas las etapas del proceso presupuestario.
-
Facilita
la gestión pública en función de las políticas y objetivos estratégicos de la
Nación.
-
Permite
una mejor evaluación y control del presupuesto
-
Concibe
al proyecto como el punto focal del proceso presupuestario a fin de satisfacer
las necesidades de la colectividad.
En
este sentido se propone para el presupuesto
del año 2013, Formular de manera separada el gasto de personal, en proyectos y acciones centralizadas, lo cual
disminuiría el peso que hasta los momentos está siendo visto como
burocrático.
|
Por otro lado también por
lineamientos del Ministerio del poder Popular para la Planificación y Finanzas,
el Gasto de Personal debe procurar
mantenerse aproximadamente alrededor del 30% del gasto total, bien sea de
proyecto o de acciones centralizadas. Actualmente como lo referimos con
anterioridad este gasto se ubica en el 68,31%
del total de los recursos asignados en el presupuesto del instituto. Este alto
porcentaje muchas veces puede ser explicado en instituciones, donde sus
proyectos son de inversión social, sin embargo debe ser objeto de constante
seguimiento, no vaya a ser que un aumento no controlado del gasto de personal disminuya
la disponibilidad de recursos para la adquisición de materiales y contratación
de servicios necesarios para la ejecución de las actividades.
En
el Instituto Nacional de Nutrición entre las acciones que se pudieran tomar
para lograr la reducción en la partida de gastos de personal, están:
-Luego
del análisis de la situación actual en que se encuentran los trabajadores, en
cada una de las Coordinaciones de Estado de las regiones y en la sede
central, proceder a transferir a aquellas personas subutilizadas y con
perfiles que no puedan ser aprovechados en los proyectos a ser ejecutados por
el instituto, a otros entes del Ministerio de Alimentación.
-Estudiar
la posibilidad midiendo el impacto con aquellos trabajadores y trabajadoras,
que no puedan ser absorbidas por otras instituciones o aprovechadas en los
proyectos a ser ejecutados por la institución, la ubicación a través de la
Gran Misión Saber y Trabajo Venezuela o en su defecto la aplicación de
liquidaciones.
|
En el caso de las Jubilaciones, estas representan el 19% del presupuesto total asignado al
INN por un monto de Bs. 130.137.223
4.079
Obreros Jubilados
de
los cuales el 74,24% corresponden a
1.558
Empleados
Jubilados personal en las Coordinaciones de Estado
5.637
Total Jubilados
Este es un porcentaje
significativo con respecto al presupuesto total del instituto, sin embargo es
un tema de justicia social, darle a los trabajadores y trabajadoras Jubiladas
toda la atención necesaria para poder asegurar en ellos el vivir viviendo.
10/04/12
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