República de Venezuela
Ministerio de Sanidad y Asistencia Social
Dirección General Sectorial de Salud
Dirección Técnica de Programas
Caracas, 15 de Mayo de 1.996
INFORME DE GESTIÓN ENERO 95-ABRIL 96
CONTENIDO:
- Introducción
- La Historia
- Situación de los programas de salud al momento del inicio del proceso
- La Reforma sectorial y los programas
- El desarrollo del proceso:
* Visión de los jefes de programas. Acuerdos preliminares
* La democratización de la reflexión y las decisiones
* Los acuerdos y definiciones: Problemas identificados, estrategias, líneas de acción,
resultados
* La interacción con otras direcciones del MSAS
* El proceso en las regiones
* La participación social
* La cooperación Técnica
- Repercusión del proceso en el resto de los programas y en la institución
- Retos y perspectivas
- Anexo 1: Principales líneas de acción para 1.996
- Anexo 2: Opiniones de los Jefes de División y programas nacionales sobre avances y limitaciones del proceso de relanzamiento y repensamiento de los programas iniciado en 1.996.
INTRODUCCIÓN:
El Ministerio de Sanidad y Asistencia Social (MSAS) inició en 1.994 la reestructuración del nivel central como estrategia de la Reforma del Sector Salud enunciada como política fundamental para el momento. En ese marco, y como expresión de ese proceso en la Dirección General Sectorial de Salud, se creó en Diciembre de ese año la Dirección Técnica de Programas (DTP).
La justificación principal de esa decisión fue la necesidad de impulsar un modelo conceptual integral de acción en salud que combine lo biológico y social, individual y colectivo, preventivo y curativo superando así las concepciones que asumen el proceso salud-enfermedad con enfoques parciales que no atienden a todos sus determinantes y condicionantes . Se estableció entonces la estrategia de RELANZAMIENTO DE LOS PROGRAMAS con miras a privilegiar el enfoque y la actividad preventiva y de promoción de la salud para equilibrar la tendencia asistencialista que el Ministerio había tenido en los últimos años.
Se determinó que los programas de salud en general, y en particular los que enfrentaban problemas de epidemiología compleja se encontraban en un estado de debilidad y abandono que requería colocarlos en la agenda política del país.
Fue así como en 1.995 se formuló el plan de COMPROMISO CON LA VIDA que indicó prioridades entre los cuales estaban algunos de esos programas abandonados: Materno-infantil, Prevención de Accidentes, Cáncer de Cuello Uterino, Prevención de Enfermedades Cardiovasculares, Violencia, entre otros.
Para el momento la mayoría de los programas preventivos se encontraba en la Dirección de Epidemiología y Programas con un desarrollo desigual que afectaba, como ya dijimos, a los de causalidad e intervención complejas. Se convierte Epidemiología en Dirección General Sectorial y se desprenden algunos de los programas adscritos a esta Dirección, más el programa de Oncología que existía como una Dirección de Línea y la OPL-SIDA que era una oficina sectorial, constituyéndose la DTP.
Quedan los programas de salud en el MSAS constituyendo 5 bloques. En la Dirección General Sectorial de Malariología: 1.- Los programas de salud ambiental y endémicas rurales; en la Dirección General Sectorial de Epidemiología: 2.- Los programas de control de enfermedades inmunoprevenibles y en la Dirección General Sectorial de salud: 3.- el área Materno-infantil, ubicado como Dirección de Línea de esta sectorial, 4.- Los programas dermatológicos, ubicados en el Instituto de Biomedicina y 5.- La DTP.
Forman parte de esta última Dirección ocho Divisiones: Prevención de Enfermedades Cardiovasculares, Oncología, Prevención de Accidentes, SIDA-ETS, Tuberculosis, Salud Mental, Salud Oral y Enfermedades Crónicas.
El 01 de Enero de 1.995 se inicia así un proceso cuyos resultados hasta hoy, objeto de este informe, dan una clara evidencia de lo acertado de la decisión de crear una instancia organizativa dentro de la institución que le de direccionalidad al proceso de desarrollo y transformación de un área fundamental de acción del Ministerio como son los programas de salud.
LA HISTORIA:
El MSAS desde su nacimiento en 1.936 tuvo un fructífero desarrollo de algunos programas de salud. Los programas de Malaria, Lepra, Enfermedades de Transmisión Sexual, Tuberculosis y Materno-infantil produjeron resultados extraordinarios convirtiéndose en algunos casos en referencia internacional así como también en modelos para el surgimiento de nuevos programas.
Como un esfuerzo muy trascendente de integración interprogramática se crea, a instancias del Dr. José Ignacio Baldó la División de Enfermedades Crónicas, donde el ejemplo del desarrollo del Programa nacional de Tuberculosis sirvió de referencia a otros programas nacientes.
Estos puntos de referencia revelan la riqueza y los avances logrados por el Ministerio en el desarrollo de los programas de salud a lo largo de su historia. Consideramos que estos hechos son un elemento fundamental a ser considerado en un proceso de actualización de los programas de salud, en el entendido que deben preservarse los avances logrados, aunque sea también necesario revisar algunas cosas que requieran adecuarse a la nueva realidad.
SITUACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE SALUD AL MOMENTO DEL INICIO DEL PROCESO:
Aún cuando son indiscutibles los logros acumulados por los programas de salud adscritos a la DTP a lo largo de su historia, en general se encontraban aislados, parcelados, sin relación sistemática entre ellos. Aunque tenían problemas comunes cada uno los abordaba por separado. Algunos de los problemas afrontados o medidas de intervención, siendo común a varios programas, eran asumidos de manera particular por cada uno de ellos multiplicándose esfuerzos y costos o realizándose actividades sin ningún tipo de coordinación.
Esto llevó a la existencia de deficiencias y desniveles mantenidos históricamente en cuanto a capacidad de planificación y programación, presupuestos, recursos humanos, sistemas de información etc., no siempre justificados.
No estaban definidos con claridad las bases conceptuales y normativas para la creación o consideración de un programa de salud como tal. En su gran mayoría el componente más desarrollado de los programas era el de atención médica curativa de segundo y tercer nivel con poco desarrollo del componente preventivo y de la promoción de la salud.
A esto se sumaron las exigencias de la nueva realidad marcada por la descentralización de la salud y la reestructuración en el nivel central.
Aspectos fundamentales como la Planificación, la Epidemiología, la Administración, los Recursos Humanos, la Promoción de la Salud, la Comunicación y la participación social, se encontraban poco desarrollados en los programas adscritos a la DTP, exceptuando unos pocos que en algunos de estos aspectos tenían avances y fortalezas.
LA REFORMA SECTORIAL Y LOS PROGRAMAS:
El equipo de gestión ministerial en el momento del nacimiento de la DTP se plantea promover a lo interno de cada dependencia la REFORMA SECTORIAL, partiendo de que los programas de salud, están como todo el ministerio desviados a la labor asistencialista con poca actividad preventiva y de promoción de la salud. Por otra parte se plantea la necesidad de que los programas se reestructuren estructural y funcionalmente para convertirse en un equipo más ágil y efectivo en las respuestas frente a los principales problemas de salud pública del país. También se considera necesario el fortalecimiento normativo y técnico de los programas para responder adecuadamente a la descentralización de la salud en marcha, transfiriendo todo lo operativo a las regiones.
Se identifica al pensamiento estratégico como componente fundamental a ser incorporado a la teoría y práctica de gestión dentro del MSAS, en vista de que los conceptos tradicionales de administración y planificación no se adecuan a la realidad de nuestros países.
Además, se decide el establecimiento de prioridades nacionales para fortalecer presupuestariamente aquellos programas que atiendan a los problemas fundamentales de la población venezolana.
EL DESARROLLO DEL PROCESO:
El 17 de Enero de 1.995 se realiza la primera reunión interprogramática con los Jefes de la ocho (8) Divisiones integrantes de la DTP que marca el inicio de un proceso colectivo de mucha riqueza donde la reflexión y búsqueda nos ha permitido rescatar y fortalecer logros obtenidos por los programas y descubrir nuevos caminos de desarrollo de los mismos. El proceso concluye su primera etapa de construcción colectiva los días 19 y 20 de Octubre de ese año en un taller en la UTAL, San Antonio de los Altos, donde se establecen los acuerdos y definiciones que orientan el proceso de cambio de los programas publicados en Diciembre del mismo año en el MANUAL INFORMATIVO DE LOS PROGRAMAS DE SALUD. Esos acuerdos se encuentran actualmente en ejecución a partir del 01/01/96 .
Visión de los Jefes de Programas. Acuerdos Preliminares:
Los primeros intercambios entre la DGSS y los Jefes de División de la DTP establecieron el acuerdo de que los programas de salud no estaban cumpliendo los objetivos para los cuales fueron creados, ya que los problemas que se aspiraba controlar, en general estaban en ascenso.
Este acuerdo preliminar definió también dos agregados explicativos que también fueron de consenso. Por una parte se convino en que una de las razones para el no cumplimiento de los objetivos es la falta de recursos materiales y humanos suficientes y oportunos requeridos por los programas para ejecutar sus planes, por otra, se acordó que la actual concepción de los programas excesivamente biomédica y curativista impedían también el logro de los objetivos trazados.
Esto llevó a que consideráramos que al RELANZAMIENTO concebido inicialmente como una propuesta de recuperación de los programas en cuanto a dotación de insumos y equipos, se agregara un proceso que denominamos de REPENSAMIENTO que los revisara conceptual y operativamente con miras a adecuarlos a las concepciones modernas de la salud pública y a la nueva realidad nacional.
La democratización de la reflexión y las decisiones:
Una premisa fundamental impulsada en la Dirección Técnica de Programas desde su nacimiento fue la de democratizar la reflexión y la toma de decisiones. Así el curso del proceso estuvo determinado por un intercambio donde el repensamiento constituyó una construcción colectiva donde se produjo un encuentro entre las diversas posiciones sobre el problema buscando una integración o confluencia de las diversas visiones en correspondencia con las políticas nacionales de salud definidas por el país.
El desarrollo del proceso con base en esta premisa hasta el momento ha tenido un resultado ampliamente favorable donde no se ha establecido una visión por la vía impositiva ni persuasiva sino que se ha venido construyendo una concepción que aunque limitada aún, ha ganado espacio por la vía hegemónica y no de dominación.
Esto nos lleva a creer firmemente que la discusión democrática, transparente, horizontal y la puesta en práctica de decisiones que han transitado por un proceso reflexivo prolongado que permite el logro de un amplio consenso, nos ha permitido avanzar con un grado importante de solidez que permita, mientras se desarrolla el proceso reflexivo que lleva a la toma de la decisión, construirle simultáneamente viabilidad a la misma.
Se trata de transitar un camino para la búsqueda de avances y soluciones de largo plazo y no acuerdos de corto plazo que pueden lograr medidas más efectistas pero no sostenibles en el tiempo y, por supuesto, esencialmente inefectivas.
Los acuerdos y definiciones: problemas identificados, estrategias, líneas de acción, resultados:
Al transitar un proceso de reflexión y acción continua con participación de un numeroso grupo de profesionales y técnicos de los programas de salud, de otras áreas del Ministerio, de las regiones y de la cooperación técnica, se ha venido construyendo una teoría y práctica que ha impulsado transformaciones que apuntan de manera inequívoca hacia un proceso de cambio trascendente en los programas.
El primer logro obtenido en este proceso ha sido la conformación de varios equipos de trabajo a lo interno de los programas que han venido reflexionando y avanzando en aspectos conceptuales, iniciando la construcción y ejecución de planes que indican un claro camino de transformación colectiva.
Equipos como los de jefes de programas, epidemiólogos, planificación, promoción y comunicación, recursos humanos y administración, hoy en funcionamiento, reflejan lo que ha sido el clima de construcción colectiva logrado hasta ahora.
En lo conceptual nos hemos acercado progresivamente gracias a la confluencia de aportes desde distintos saberes, tanto en lo estratégico como en lo programático. El encuentro ocurrido entre personas de distinta formación y experiencia enriqueció a todos los participantes y hoy tenemos una visión más integral de lo que son los programas de salud, hemos identificado fortalezas y debilidades y se ha asumido la superación de estas últimas de manera firme, constante y progresiva.
Este avance conceptual nos está permitiendo mejorar nuestras prácticas, centrando más nuestro esfuerzo en la solución de las dificultades que limitan la recuperación de los programas. Podemos decir que un proceso de reflexión teórica nos ha llevado a un amplio acuerdo que nos impulsa a continuar por el camino trazado y construido por todos.
A manera de síntesis podemos señalar los siguientes resultados:
1.- Se estableció como política a ser implementada la concepción integral de un programa de salud haciendo énfasis en la promoción de la salud y en la prevención de las enfermedades, atendiendo también la recuperación de la salud
2.- Avance conceptual y normativo en relación a las características y requisitos de un programa, lo cual permite mayor precisión en relación a lo que se debe hacer y se requiere para contar con verdaderos programas de salud.
3.- Transferencia progresiva de actividades operativas de los programas a las regiones en el marco de la descentralización y la reestructuración.
4.- Acuerdos organizativos estructurales y funcionales para lograr mayor dinamismo e integración de los programas.
5.- Contacto durante 1.995 con los Directores Regionales en las cuentas mensuales que contribuyó a colocar a los programas en la agenda regional.
6.- Establecimiento de criterios preliminares para facilitar la integración interprogramática a niveles regionales. Al respecto, aunque persisten desacuerdos en el nivel central sobre la posibilidad de integrar las coordinaciones regionales de programas, el mismo viene ocurriendo por iniciativa regional y en el nivel central se inicia el estudio para el diseño de un curso integrado de formación de coordinadores de programas.
7.- Se definió un primer perfil de un coordinador regional de programa
8.- Establecimiento de líneas de acción prioritarias para 1.996 hoy en ejecución para afrontar de manera integrada problemas comunes como son: planificación, sistemas de información, administración, recursos humanos, promoción y comunicación.
9.- Selección de estados priorizados y diseño de planes por programas para 1.996
10.- Definición colectiva de dificultades y limitaciones para el desarrollo adecuado de los programas, así como estrategias para su superación.
11.- Diseño e implementación de un sistema de seguimiento de los programas para garantizar su efectividad.
12.- Establecimiento colectivo de líneas de cooperación técnica.
13.- Todo esto ha redundado en una reactivación y rediseño de la mayoría de los programas lográndose una mayor presencia y actividad de muchos de ellos a niveles regionales.
Hasta el momento los equipos de trabajo conformados han adelantado significativamente la operacionalización de los acuerdos que recogen la reflexión iniciada en Enero de 1.995 y que, una vez publicados en el MANUAL INFORMATIVO DE LOS PROGRAMAS DE SALUD a finales de ese año, han iniciado su puesta en práctica en el primer cuatrimestre de 1.996 con un éxito esperanzador, ya que tanto los equipos técnicos nacionales de los programas de salud como las regiones y la cooperación técnica están progresivamente asumiendo la responsabilidad que les corresponde en este complejo pero rico proceso .
Como dificultades principales hemos identificado las siguientes:
1.- La hipertrofia del componente curativo y hospitalario de intervención en salud, generalizado en todo el Ministerio ha llevado a que en los programas se haya debilitado la acción preventiva y esté casi ausente la promoción de la salud.
2.- El parcelamiento del trabajo que llega frecuentemente al extremo de la individualización. La inexistencia de hábito de trabajo realmente en equipo. Es cierto que hay grupos de trabajo, pero estos no funcionan como equipos con objetivos y construcción colectivos sino muy influidos por la competencia interpersonal y el autoritarismo.
Este clima impide la integración de acciones entre las distintas dependencias del Ministerio y, por supuesto, entre los programas.
3.- El centralismo ampliamente arraigado tanto en el nivel central como en las regiones. Este es un obstáculo importante que ha dificultado el análisis colectivo de la situación de los programas con participación de las regiones y las entidades del nivel central involucradas.
4.- La ausencia de estrategias y canales comunicacionales suficientes para el logro de la participación activa, consciente y democrática de todos los trabajadores involucrados.
5.- Falta de técnicos suficientemente preparados en el área de planificación, programación, administración y epidemiología para abordar adecuadamente el relanzamiento de los programas.
6.- Serias dificultades administrativas y presupuestarias en el MSAS que impiden el normal funcionamiento de los programas.
7.- Los recursos humanos que integran los programas de salud, al igual que en todo el Ministerio presenta serios problemas para su desarrollo, no sintiéndose mínimamente satisfechos ni siquiera en sus necesidades más elementales. Eso crea un clima de escepticismo y de pérdida de entusiasmo para asumir la tareas de recuperar los programas de salud en función de mejorar la salud del resto de la población.
8.- La participación social en los programas de salud es incipiente y limitada a sociedades científicas y algunas ONGs preocupadas por el problema de que se trate. Existe en general una gran debilidad en cuanto a participación de la población afectada por los problemas que intentamos resolver a través de los programas.
9.- Falta de legitimación legal por parte de la institución de los acuerdos logrados para la reorganización de los programas.
La interacción con otras Direcciones del MSAS:
Los programas de salud están en la necesidad de interactuar con diferentes direcciones del Ministerio. Desde el punto de vista administrativo se requiere una relación fluida con Planificación y Presupuesto, Administración y Recursos Humanos. Desde el punto de vista técnico requerimos una fuerte relación con Epidemiología, Promoción Social, Malariología Investigación y Educación, Informática, Dirección Técnica de Servicios y Dirección Materno-infantil.
En general hemos logrado poco al respecto aún cuando hemos tenido algunos encuentros con varias de esas direcciones. Creemos que los programas y la DGSS deben impulsar un proceso de intercambio sistemático con el resto de las mencionadas dependencias para poder obtener logros significativos y sostenidos.
El proceso en las regiones:
Desde el mismo inicio del proceso hemos dado mucha importancia a la relación con las regiones y a su participación en el mismo. Es así como desde Febrero hasta Julio de 1.995 se realizaron exposiciones y consultas con los Directores Regionales en sus cuentas mensuales en la DGSS lo cual generó un interés creciente en las diversas entidades federales sobre los programas. Asimismo en diferentes eventos de discusión y análisis realizados en el nivel central participaron representantes de algunos estados con el objeto de contar con la visión regional en la reflexión. Se visitaron además todos los estados del país tanto desde la Dirección Técnica de Programas como desde cada programa en particular y hemos obtenido una respuesta significativa en la mayoría de ellos. Las publicaciones elaboradas a finales del 95 y distribuidas en todo el país a principios de año también han contribuido a difundir el proceso de relanzamiento y repensamiento de los programas. En el presente año el nivel central estableció una priorización de programas por entidades federales, ya se iniciaron los contactos con los estados y están planificadas jornadas para su relanzamiento en varias entidades federales.
Consideramos que el impulso y reproducción de este proceso en las regiones es fundamental ya que sólo validando en la práctica diaria los acuerdos y avances obtenidos en el nivel central hasta el momento, pueden consolidarse los cambios que aspiramos.
La participación Social:
Este aspecto, aunque no totalmente ausente, es otra de las debilidades del proceso. El impulso de la participación social requiere de conocimientos y prácticas no existentes a lo interno de los programas de salud, pero lo importante es que hay conciencia sobre esta debilidad y sobre la necesidad de superarla.
La poca democratización interna, la escasa comunicación, la difícil situación en que se encuentran nuestros recursos humanos y la poca participación comunitaria forman parte de un mismo problema y son probablemente las dificultades fundamentales que debemos superar.
La Cooperación Técnica:
Hasta el momento la cooperación técnica con que hemos contado ha sido fundamentalmente aportada a través de la Organización Panamericana de la Salud. Aunque comprendemos que es necesario incrementarla y diversificarla, debemos hacer un reconocimiento al gran aporte que la OPS ha dado a este proceso. El equipo técnico de esa organización nos ha ayudado a incorporar a la reflexión y a la acción saberes y prácticas que forman parte de los avances que la salud pública ha obtenido en América latina y el mundo.
Hoy, además del apoyo que reciben los programas en aspectos específicos, hemos encontrado apoyo en esa organización para avanzar en experiencias de cooperación técnica integradas como son las de planificación, promoción y comunicación, epidemiología y sistemas de información y desarrollo de recursos humanos.
REPERCUSIÓN DEL PROCESO EN EL RESTO DE LOS PROGRAMAS Y EN LA INSTITUCIÓN:
Múltiples opiniones recogidas nos llevan a afirmar que el proceso de gestión que se inició el 01/01/95 con la creación de la Dirección Técnica de Programas en el MSAS tiene un contenido y una riqueza sin precedentes en nuestra institución por las siguientes razones:
1.- Se ha iniciado un proceso de construcción partiendo y respetando los logros obtenidos a lo largo de la historia de los programas.
2.- Se ha producido un encuentro humano, técnico y político entre distintos sectores que luchamos por el progreso de la salud pública en nuestro país y en América latina que nos ha enriquecido a todos.
3.- Se inicia la implementación en un sector del Ministerio de un profundo proceso de cambio en el marco de la Reforma del sector salud con un alto grado de sostenibilidad debido a que ha sido una construcción colectiva, que aunque en algunos momentos puede imponer ritmos relativamente lentos, garantiza su continuidad porque ha ido logrando el compromiso de los actores más directamente involucrados en el problema.
4.- Se han ido incorporando y colectivizando progresivamente los elementos técnicos y políticos requeridos para el logro de un proceso de recuperación de los programas y su gente
que logre además cambios en la teoría y en la práctica hacia el objetivo de abordar de manera integral la salud de la población.
6.- Se abordan los problemas tradicionales de orden programático y se incorpora el componente estratégico del proceso, muy importante en situaciones como la de nuestro país de gran inestabilidad institucional, política y social.
7.- Se inicia el trabajo teórico-práctico que nos permita abordar bajo concepciones integrales los problemas prioritarios de salud de la población incorporando la promoción de la salud como componente fundamental de reflexión y acción.
Todo esto, logrado en el área programática de más compleja comprensión e intervención es un avance que, a nuestro juicio permeará en el futuro al resto de los programas de salud existentes en el Ministerio y contribuirá a la búsqueda siempre presente desde distintos ámbitos al interior de la institución, para lograr la integración de planes y acciones que haga más efectivo nuestro esfuerzo por el logro de la salud para todos y por todos.
RETOS Y PERSPECTIVAS:
Más que enumerar propuestas que ya están señaladas a lo largo de este informe y otras publicaciones acerca del proceso, quisiéramos agregar algunas ideas sobre cómo lo vemos hacia el futuro.
En primer lugar creemos vital que se acentúe la democratización interna y el proceso se extienda vigorosamente hacia las regiones y el nivel local. El impulso del cambio en las acciones en salud debe hacer realidad nuestro discurso sobre la importancia del funcionamiento real y horizontal del equipo de salud, donde todos sus integrantes participen en igualdad de condiciones y no como auxiliares del médico. Sólo asumiendo el proceso salud-enfermedad como un espacio transdisciplinario podemos lograr respuestas integrales y efectivas a los problemas de salud de la población.
En segundo lugar es fundamental superar la escasa y marginal participación social existente hoy en los programas y limitada a algunos sectores sociales y profesionales, sin una representación vigorosa de los afectados por los problemas que tratamos de resolver. Este es un aspecto, repetimos, poco estudiado y sobre todo poco practicado, pero abordándolo de manera constante, prioritaria y sin temores, lograremos la verdadera integración entre democratización interna y participación externa tan necesarios para lograr avances contundentes en el campo de la salud pública.
Estas dos propuestas requieren un equipo técnico central abierto al aprendizaje y a aportar todos los conocimientos y experiencias acumulados para continuar la construcción colectiva ya iniciada. Un equipo unido, integrado, comprometido en una construcción colectiva que supere individualismos y parcelamientos. La integración interprogramática e intrainstitucional debe convertirse en una estrategia clave.
Igualmente la integración con las regiones y su visión del proceso es fundamental. Nunca superaremos los obstáculos si no dejamos de considerar a los equipos conductores y técnicos de las regiones como profesionales de segunda a quienes tenemos que enseñar y de quienes nada tenemos que aprender. El proceso de descentralización está poniendo en evidencia las inmensas potencialidades y recursos humanos y técnicos existentes en los estados. Si no asumimos en calidad de iguales el proceso con las regiones seremos rebasados por ellos.
La cooperación técnica debe contribuir a la coherencia y la integración de acciones para enriquecer el proceso. No es que consideremos innecesaria la cooperación técnica específica en algunos momentos y para algunas áreas, pero la integración es una estrategia que podría verse afectada por un parcelamiento de ella similar a la que nos ha afectado a lo interno del Ministerio. Por ello debemos tener claro dominio de la direccionalidad del proceso y criterios definidos sobre la cooperación que requerimos, ya que de lo contrario podrían imponérsenos criterios de apoyo determinados por otros enfoques o intereses y no por los del país y sus políticas.
ANEXO 1
PRINCIPALES LÍNEAS DE ACCIÓN PARA 1.996
AVANCES DE LA COOPERACIÓN TÉCNICA EN MATERIA DE PLANIFICACIÓN
En el marco de la reforma sectorial impulsada por el MSAS, que dio inicio al relanzamiento y repensamiento de los programas de salud, se realizó un convenio de cooperación técnica entre la OPS y la DTP del MSAS, cuyo objeto es apoyar la integración de los programas en las áreas de planificación , promoción y comunicación, epidemiología y desarrollo de los recursos humanos. La contratación se inició en Diciembre de 1995 y se extenderá hasta agosto de 1996, y será factible de renovarla.
En el área de planificación, se firmó un contrato para el diseño de un modelo único de planificación para los programas de salud y de un plan de capacitación en relación al mismo.
Para dar cumplimiento a este convenio se programaron y se están ejecutando las siguientes fases de trabajo:
I. Análisis de la situación: cuyo propósito fue conocer la situación actual y las características, enfoques, momentos y limitaciones del proceso de planificación de los programas a los fines de ir definiendo los criterios para el diseño del nuevo modelo de planificación.
II. Diseño e implementación de instrumentos de autoevaluación: el objetivo de esta fase fue generar a lo interno de los equipos espacios de reflexión y autoevaluación que permitieron la identificación colectiva de los momentos de la planificación factibles de ser mejoradas.
III. Análisis de coherencia interna y direccionalidad de los programas: esta fase actualmente en implementación tiene como propósito una revisión exhaustiva de los planes de acción de los programas para 1996, con el fin de ir haciendo los ajustes necesarios para su reprogramación , a través de su acompañamiento y asesoría particular de los programas.
IV. Diseño de un modelo de planificación: durante esta fase se utilizaron los mismos obtenidos en los momentos anteriores para la construcción del nuevo modelo de planificación , su presentación, validación e implementación.
V. Diseño de un plan de capacitación: esta fase tendrá como objeto la validación de un plan para capacitar al personal de las regiones en el uso del modelo que se diseñe.
En el proceso de trabajo se incorporó una nueva fase en relación al diseño e implementación de un sistema de seguimiento de las gestión de los programas de salud adscritos a la DTP, Con el fin de apoyar a esta Dirección en la toma de decisiones y ejecución de acciones concretas con respecto a la gestión de los programas. Dicho control de la gestión se basará en un sistema de comunicación entre las partes que conforman la Dirección Técnica de Programas, que permita detectar información, seleccionar y comparar con lo programado para establecer acciones preventivas y correctivas si fueran necesarios.
Hasta los momentos podemos puntualizar los siguientes logros en materia de apoyo al proceso de planificación:
1.- Luego de entrevistas no estructuradas con todos los jefes de programas y sus equipos de trabajo se pudo tener una visión global del proceso de planificación y sus características más importantes.
2.- Redimensionamiento de algunos programas a los fines de mejorar se direccionalidad y coherencia interna : Salud Oral, Diabetes y Cardiovasculares hasta los momentos.
3.- Diseño e implementación de un sistema de seguimiento de la gestión de los programas de salud de la DTP.
4.- Utilización del sistema de seguimiento a lo interno de los programas.
5.- Construcción de una sala de situaciones que permite la identificación y seguimiento de factores externos relevantes al desarrollo de los programas.
6.- Viabilización del proceso de integración tanto a nivel central como a nivel regional a través de algunos programas de salud.
PROMOCIÓN Y COMUNICACIÓN:
En el marco del repensamiento y relanzamiento de los programas, el equipo que conforma la DTP considera necesario como elemento importante a desarrollar la comunicación, con la finalidad de aumentar la información en salud del público en general y que debe ser abordada de manera colectiva e integral. De igual manera asume como otra de las actividades prioritarias y que ha sido asumida débil y fragmentariamente en los programas de salud que es la promoción y la prevención.
A partir de allí se constituye un equipo de trabajo conformado por técnicos y profesionales de todos los programas que conforma la DTP, para generar de manera colectiva, una propuesta integradora que permita fortalecer estas (promoción y comunicación) en los programas y responder de manera más eficaz a las necesidades de la población en materia de información, para acercar más el conocimiento, mediante la estrategia de la democratización.
En ese sentido cada programa cuenta ya con un plan en el área, que ha sido discutido en el equipo y en la actualidad se trabaja para lograr la integración y trabajar de manera coordinada en propuestas concretas.
Este equipo ha recibido actualización en el área, mediante reuniones de trabajo y talleres, donde han participado otras instancias del MSAS, con el apoyo de OPS y del Proyecto Salud (a través del Programa PEPIS).
De igual manera, mediante el apoyo de OPS se está diseñando una estrategia comunicacional de los programas, hacia lo interno de la institución, con los Estados y a nivel de la comunidad, la cual deberá ser concluida en los próximos dos meses.
Se tiene previsto para el mes de junio un Taller de Competencias Comunicacionales para ofrecer herramientas que nos permitan ser más asertivos y eficaces en nuestra forma de comunicarnos y contar con algunas alternativas para lograr su adecuado uso en el área de la salud.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN:
Hemos considerado de alta prioridad la revisión y actualización de los sistemas de información de cada programa, para así hacerlos más ágiles, oportunos y veraces, lo cual nos permitirá disponer de una información confiable que para así planificar y tomar decisiones con mayor objetividad.
La revisión con los equipos técnicos de cada programa de los sistemas de información podrá además, integrar las acciones que sea posible en este campo fortaleciendo y mejorando simultáneamente lo específico, utilizar información que se recoge hoy por diferentes vías evitando duplicidades, haciendo más eficiente la labor de recolección de los datos y elaboración de información para la acción.
A tal efecto la Dirección Técnica de Programas con el apoyo técnico de la Organización Panamericana de la Salud iniciará a partir del mes de Mayo del presente año un proceso de revisión de los sistemas de información a través de reuniones con los Jefes de Programas y los encargados de los sistemas de información en cada uno de ellos. Esto permitirá mejorar y fortalecer todos los sistemas de información, para en un segundo momento proceder de común acuerdo a integrar aquellos aspectos que sean posible hacerlo.
El proceso de integración en este caso consiste fundamentalmente en la metodología de trabajo que servirá para todos los programas. No se trata de desconocer u obviar las especificidades de cada programa en relación a sus sistemas de información porque ello no nos llevaría a lograr nuestro propósito que es el fortalecimiento de los programas de salud.
Todo esto se realizará en estrecha relación con la Dirección General Sectorial de Epidemiología ya que ella es la rectora en la materia en nuestro Ministerio.
COMISIÓN DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS:
La Dirección Técnica de Programas, en el marco del repensamiento y relanzamiento de los programas y consciente de su rol en el sentido de coordinar y viabilizar el desarrollo de los mismos y de su responsabilidad en cuanto a promover el crecimiento integral de sus trabajadores, consideró necesario elaborar un proyecto de desarrollo de recursos humanos tendiente a optimizar la potencialidad de los trabajadores para hacer los agentes capaces de conducir procesos de cambio con las concepciones y en las prácticas de salud, para tal fin se constituyó una comisión interdisciplinaria e interprográmatica.
Este equipo de trabajo recibe asesoría en el área, mediante reuniones y talleres con el apoyo técnico de la O.P.S.. En los actuales momentos se está en la etapa de análisis situacional del recurso humano de la DTP, para la cual se ha diseñado un instrumento de recolección de información, el cual no ha sido sometido a evaluación y aprobación, ya que con la aplicación de censo de éste Ministerio la comisión consideró necesario esperar los resultados del mismo, para evitar duplicidad en la recolección de la información.
La comisión considera un avance importante el desarrollo de este proceso, por cuanto la posibilidad de responder a los retos que en la actualidad se plantea en M.S.A.S. y por ende la DTP aumenta si se implementan estrategias de recursos humanos que generen o promuevan compromisos, movilización y capacidades en el individuo, para propiciar nuevos roles o redimensionar los roles tradicionales. En tal sentido, se recomienda la continuidad del proceso.
ANEXO 2
OPINIÓN DE LOS JEFES DE DIVISIÓN Y PROGRAMAS NACIONALES SOBRE AVANCES Y LIMITACIONES DEL PROCESO DE RELANZAMIENTO Y REPENSAMIENTO DE LOS PROGRAMAS INICIADO EN ENERO DE 1.996
DIVISIÓN DE SALUD ORAL:
El objetivo del presente escrito es plantear resumidamente algunas ideas generales discutidas por el Equipo Técnico de la División de Salud Oral en relación al proceso de integración de los programas de salud, en el marco de la Reforma Sanitaria, adelantado desde la Dirección Técnica de Programas y sus implicaciones para el programa de Salud Oral.
La propuesta de reestructuración del Ministerio, al conllevar la creación de la Dirección Técnica de Programas, abrió un espacio hasta ahora inexistente, para la reflexión crítica y autocrítica de los programas. El proceso que se inicia a partir de la DTP, busca enfrentar el enfoque biomédico, tradicionalmente orientador de las acciones de los programas, en función de una visión totalizadora de la salud y sus determinantes en la sociedad.
Esta circunstancia constituye una coyuntura favorable para el programa Nacional de Salud Oral, al darle viabilidad a sus propuestas de cambio.
La búsqueda de vías para concretar la visión integradora, marca positivamente el avance del proceso. Así, los esfuerzos por identificar áreas comunes y criterios para la integración, obligan a los programas a trascender los linderos de su propia especificidad, lo cual consideramos altamente positivo para la incorporación equitativa del componente bucal en las acciones de salud.
Así mismo, consideramos avances importantes la conformación de las comisiones de planificación, promoción y comunicación y el recientemente iniciado estudio para el diseño de nuevos sistemas de información. Vale la pena destacar aquí , la necesidad de retomar el COMTE, por ser un área de fundamental importancia para los programas.
En resumen, podemos decir que las posibilidades de éxito del programa de salud oral, se han visto fortalecidos por la acción viabilizadora de la Dirección Técnica de Programas. Hechos relevantes en este sentido, han sido para nosotros, la posibilidad de exponer el programa a los Directores Regionales en las cuentas con la Sectorial, el apoyo decidido para la priorización del programa y por tanto la asignación de recursos en las regiones; la comprensión que hemos encontrado en el Director para los problemas que hemos enfrentado y la búsqueda de soluciones a los mismos y en general, múltiples aspectos del diario quehacer que ha permitido a Salud Oral irse aproximando al espacio justo que le corresponde como componente de la salud.
Limitaciones :
Como se dijo anteriormente, la acción del proceso de la Dirección Técnica de Programas, ha sido positivamente viabilizadora para el programa de Salud Oral. Las limitaciones que aún tenemos en la ejecución, obedecen más a las limitaciones propias de la estructura actual del Ministerio, que escapan a la gobernabilidad de la DTP. Así los nudos críticos ya identificados, durante el proceso, en las áreas administrativas, de asignación presupuestaria, compras y recursos humanos, se constituyen en obstáculos, cada vez mayores, para el logro de nuestro objetivo de “mejorar la eficacia y la eficiencia de los servicios”. El deterioro de los equipos, la imposibilidad de mantenimiento oportuno, la dotación insuficiente, la falta de una política de estímulos al personal que se traduzca en reconocimiento a los méritos con ascensos y otros premios, la necesidad de sincerar la carga horaria para garantizar el cumplimiento de todas las partes del programa, son algunas de las limitaciones cruciales para el éxito del mismo. Lo anteriormente señalado redunda en que la cobertura de los servicios sigue siendo exageradamente escasa y la calidad de la atención no ha podido superar las características mutilantes tradicionales.
Logros :
A pesar de la visión aparentemente pesimista del párrafo anterior, hemos estado obteniendo logros significativos:
- La consolidación de la estrategia descentralizadora del programa preventivo de caries en la población escolar, hacia los ambulatorios, la cual permite atender mayor número de niños.
- La implantación y aumento de la cobertura del Programa de Educación Popular y Promoción para la Salud.
- La capacitación de los cuadros gerenciales regionales.
- La realización de cinco talleres con los odontólogos regionales.
- La reincorporación activa de la División de Salud Oral en la CONYFLUSAL, lo cual permitirá mejorar la eficacia del programa de fluoruración de la sal de consumo humano, como medio masivo para la prevención de la caries dental.
- La implantación y uso sistemático de los nuevos instrumentos de recolección de información en los servicios, con vistas a la evaluación integral de los programas de atención.
Los señalados son algunos de nuestros logros más importantes.
Es evidente que las posibilidades de avances y logros han tenido estrecha relación con la direccionalidad que le ha imprimido al proceso su Director. Su personalidad y habilidad coordinadora, ha permitido un desarrollo seguro y firme. Un reconocimiento a su gestión es imperativo en estas cortas líneas.
DIVISIÓN DE TUBERCULOSIS:
Cabe destacar que la creación de la DTP fue un acierto por cuanto permitió encauzar el interés y la necesidad de rescatar los programas de salud, facilitando el encuentro de los programas y la discusión en conjunto de los aspectos comunes a los mismos.
Las actividades y/o acciones relevantes desarrolladas pueden resumirse en los siguientes aspectos :
1.- Crear mecanismos para lograr unificar criterios de planificación , programación, sistema de registro y evaluación de los programas.
2.- Promover el diagnóstico de situación en relación a recursos humanos de los programas a objeto de establecer lineamientos acordes con la realidad.
3.- Presentación por parte de los programas, de la situación actual de los mismos, a los Directores Regionales durante las cuentas.
4.- Incremento de la presencia de los programas en las regiones, por la participación de la DTP en los eventos regionales.
5.- Establecimiento de características que deben tener un programa para ser considerado como tal.
6.- Otorgamiento de presupuesto para la adquisición de medicamentos, B.C.G., PPD y envases recolectores de muestras de esputo para el programa de Tuberculosis.
7.- Publicación de dos (2) folletos “Manual Informativo de los Programas de Salud e Ïnformación Epidemiológica de los Programas de Salud”.
8.- Se definieron las funciones de la DTP, de cada una de las Divisiones y de los niveles regionales.
9.- Se establecieron las metas a corto, mediano y largo plazo.
10.- Se está diseñando un modelo de evaluación de las actividades de las Divisiones, en base a lo programado.
11.- Se establecieron regiones priorizadas.
El conjunto de actividades ha permitido desarrollar y proyectar los programas.
Considero que aspectos relevantes no han podido ser adecuadamente abordados algunos de ellos más administrativos que técnicos, pero que están determinando una rémora en los programas:
1.- Elaboración de presupuesto y su utilización.
2.- Carencia de legalización de ciertos cambios organizativos y de estructura de los programas.
3.- No abordaje del manejo arbitrario de nombramiento, comisiones de servicio, eliminación de cargos y concursos para cargos vacantes, por parte de las autoridades superiores de MSAS a espaldas de los Jefes de Divisiones.
4.- Ausencia de estrategias y acciones para lograr:
a.) Adecuadas condiciones laborales en la estructura central, donde es relevante la “amenaza” de reducción de personal, congelamiento de cargos y jubilaciones, mientras que por otra parte el sueldo o el salario es muy bajo, incompleto y cancelado a destiempo. Las condiciones sociales también precarias.
b.) El oportuno otorgamiento de fondos de avances (Caja Chica) con perjuicio del buen funcionamiento de los programas.
c.) Suministros básicos (presupuestados) y que nunca llegan.
Se intentó establecer pautas en relación a los equipos coordinadores regionales de los programas, pero no hubo acuerdo. Lo que será difícil mientras queramos inmiscuirnos en las decisiones que son potestad del equipo de salud regional. El nivel central, a mi entender, solo tiene que definir el perfil de las funciones.
DIVISIÓN DE ENFERMEDADES CARDIOVASCULARES:
Consideramos que ha sido muy positivo para los programas de salud y en especial para el Programa Cardiovascular, el proceso iniciado y desarrollado por la DTP, para lograr la integración de los programas, en áreas como la promoción de salud, comunicación, apoyo para el diseño de sistema de planificación y seguimiento de la gestión de los programas de salud, sistema de información y otros; el logro de estos procesos entendemos no será de inmediato, pero si se continúa la direccionalidad y apoyo constante serán una realidad a corto y mediano plazo. También ha sido positivo todas las gestiones para lograr el apoyo Técnico de Organizaciones no Gubernamentales como por ejemplo la O.P.S.
Se debe señalar la importancia del apoyo suficiente para que los programas puedan hacer realidad el presupuesto asignado.- Otro punto a ser considerado, es que al Programa Cardiovascular le es muy necesario la integración con la Dirección Técnica de Servicios, ya que las actividades de prevención de factores de riesgo cardiovascular y la atención curativa precoz y oportuna, estará siempre basado en el buen funcionamiento de los servicios de atención en los diferentes niveles y es lo que logrará impactar la tendencia evolutiva de la primera causa de mortalidad diagnosticada del país.
Queremos hacer un reconocimiento a la labor del equipo de la DTP y de los programas de salud adscritos, quienes han mostrado una excelente voluntad, mística y deseo de integración y colaboración en las distintas actividades de trabajo interdisciplinarios en busca del relanzamiento de los programas.
DIVISIÓN DE SALUD MENTAL:
La presencia del Director y sus adjuntos en las reuniones de la Dirección con los programas, me impresionó gratamente porque trasmitió la sensación de trabajo en equipo, suministrando información precisa y constante. Es destacable la capacidad de síntesis manifiesta en su Director, sobre criterios y opiniones expuestos por los responsables de los programas.
Se ha logrado facilitar el acceso a la instancia superior inmediata, y así poder elevar planteamientos de manera rápida y obtener respuestas en el mismo escenario.
Opino que el estilo imperante en la conducción de las reuniones es dinámico y favorable, aunque pienso que deberían ser menos prolongadas en su duración, considero que ha existido una buena aproximación en la integración de los programas y esto ha sido posible a través de la intervención grupal que ha hecho pensar en el “nosotros”, aspecto favorable porque ha evitado el aislamiento y distanciamiento entre los programas.
Sigo manteniendo el criterio de que el programa de Violencia debe ser por su trascendencia, un CONSEJO NACIONAL INTERSECTORIAL. Estamos de acuerdo en la modificación y revisión del área administrativa de la DTP; pero no quisiéramos que un recurso nuestro como la Lic. Hidalgo sea trasladada, puesto que además de administradora, planifica, organiza, ejerce liderazgo efectivo sobre el personal etc; realiza múltiples funciones y sería una debilidad no contar con ella porque no tenemos sustituto.
Las experiencias de las comisiones de planificación constituye un elemento nuevo y una buena asesoría en la programación, sobre cuyos resultados opinaremos en el futuro. En cuanto a la Comisión de Promoción y Comunicación, sería recomendable que concretaran más las acciones conjuntas que harán los programas.
Por último agradecemos la gentileza y el buen trato recibido durante su gestión.
DIVISIÓN DE PREVENCIÓN DE ACCIDENTES Y HECHOS VIOLENTOS:
La División de Seguridad y Prevención de Accidentes y Hechos Violentos ha venido observando de acuerdo a la dinámica establecida, cambios sustanciales que han coadyuvado en el intercambio de experiencias entre los diferentes programas adscritos a la Dirección Técnica de Programas.
Fundamentalmente los programas han podido a través del análisis estratégico conocer cuales han sido sus oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas; lo cual ha servido para reprogramar acciones puntuales en beneficio del programa como tal. Visto de esta manera los lineamientos estratégicos de esta División, se han orientado mucho más hacia lo externo del Ministerio en base a la intersectorialidad, buscando alianzas estratégicas que de alguna manera u otra han reducido sensiblemente las cifras de morbimortalidad por accidentes viales; en lo interno poco se ha podido hacer a pesar de los esfuerzos de las autoridades competentes.
La integración de los programas como tal ha sido difícil a pesar de la voluntad que cada uno de los jefes de programas y por ende sus equipos han venido imprimiendo en este largo y arduo trabajo con miras al relanzamiento como política que el MSAS ha impulsado. Es evidente señalar que en los actuales momentos, se debe redimensionar la figura del Jefe de División, en el rol de asesor de los Directores Regionales de Salud, dada la complejidad de los programas resultantes en la institución; es a través de este medio técnico normativo, donde los programas pueden lograr consenso en su accionar al viraje de la situación epidemiológica derivada de las diferentes patologías o situaciones individuales o colectivas.
En la reestructuración concebida por las autoridades de la comisión de enlace entre los dos (2) períodos Presidenciales, este hecho así se señalaba dando jerarquía de Directores Secretariales como un equipo altamente especializado y por ende bien remunerado.
En el cometido que nos trazamos se han venido apreciando ciertos logros encaminados a obtener un equipo de comunicación y promoción, de epidemiología, vigilancia, administrativo, integrado por todos los programas; si bien no están aún consolidado es evidente que deben unirse esfuerzos para su total consolidación.
Creemos desde este escenario de la División que dicho esfuerzo se debe consolidar hacia la vía de las Direcciones Secretariales de cada programa, como bien ha sido señalado en el párrafo anterior, esta opinión fue enfatizada en el documento emanado por esta División Nº DSPA/132 de fecha 07/11/95, a la Dirección Técnica de Programas.
DIVISIÓN DE ENFERMEDADES CRÓNICAS:
A raíz de la propuesta de la transformación del sector salud y de la recuperación del rol rector del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social para colocarlo al servicio de la salud de la población, se creó la Dirección Técnica de Programas, en enero de 1.995, integrada por varias Divisiones entre éstas la División de Enfermedades Crónicas, la cual venía funcionando desde su creación en 1.959, con la idea de planificar, organizar, dirigir y controlar una serie de programas de lucha contra algunas enfermedades crónicas
De doce (12) programas adscritos a la División de Enfermedades Crónicas, solo le quedan cinco (5) (Diabetes, Diálisis y Trasplantes, Enfermedades Reumáticas, Enfermedades Neurológicas, Enfermedades Renales) y se pudiera añadir un sexto programa (Antitabáquico), que marchaba sin el debido reconocimiento de la Dirección Técnica de Programas. Este desmembramiento le quitó fuerza, autonomía y capacidad de trabajo, ya que la División de Enfermedades Crónicas fue separada de la Dirección de Epidemiología y Programas, eliminándose el enfoque sobre la base epidemiológica, que se venía logrando y desapareciendo los estudios de investigaciones epidemiológicas necesarias, lo cual incidió en la organización y funcionamiento de la División, así como en su estructura técnico-administrativa, por carecer del apoyo logístico que había tenido con la Dirección de Epidemiología.
Se desvincularon los niveles normativos con los operativos porque la Dirección Técnica de Programas no logró integrarse a la Dirección Técnica de Servicios, separándose las actividades preventivas de las curativas, a lo cual se unió la carencia de recursos humanos y financieros, lo cual significó un cuadro de deterioro grave, persistente y progresivo de la prestación de servicios, en los programas. Nunca pudimos dilucidar si los programas de la División de Enfermedades Crónicas persistían como tales o iban a funcionar como servicios, lo cual creó confusión entre el personal profesional y técnico adscrito a la División de Enfermedades Crónicas, no vislumbrándose un futuro inmediato por no existir una decisión político-sanitaria por la Dirección Técnica de Programas, la cual ocupó la mayor parte de su tiempo en establecer su razón de ser y sus lineamientos de direccionalidad del proceso de cambio.
Por esta situación, la División de Enfermedades Crónicas tiene un muy escaso papel directriz que cumplir por su poca capacidad resolutiva, por carecer de los recursos necesarios, lo cual va en detrimento de los programas. Las demandas a atender por la División de Enfermedades Crónicas son canalizadas por la Dirección Técnica de Programas, lo cual es un paso burocrático-administrativo para poder llegar a la Dirección General Sectorial de Salud que es quien puede atender éstos pedidos, con más celeridad
DIVISIÓN DE ONCOLOGÍA:
El proceso de reestructuración del MSAS y la política de descentralización obliga a una mayor integración y eficiencia de los programas; de allí que dentro del Programa de Control de Cáncer compartimos plenamente el proceso de integración y reconocemos el papel fundamental e indispensable de la Dirección Técnica de Programas en la consecución de este objetivo.
Consideramos además , que la Dirección Técnica de Programas ha contribuido de forma determinante en el proceso de integración de áreas como epidemiología, promoción y educación en salud, proceso que debe sostenerse e incrementarse, ya que constituyen estas, las áreas donde se pueden ubicar coincidencias para realizar actividades integradas multiprogramáticas.
Estimamos que el proceso de conceptualización de lo que debe ser un programa de salud y el desarrollo de una planificación con criterios comunes que ha sido iniciado con el apoyo de asesores de la Organización Panamericana de Salud, tiene que proseguirse de una manera efectiva si se requiere dar a la integración programática un lineamiento de política de salud prioritario.
La integración administrativa de los programas dentro de la cual se han iniciado acciones, debe considerarse como un mecanismo efectivo para mejorar la eficiencia y la productividad de los programas.
En conclusión debemos señalar, que la gestión adelantada dentro de la Dirección Técnica de Programas ha tenido un balance ampliamente positivo al consolidar un grupo de trabajo con cada uno de los directivos de los programas existentes en el MSAS con los cuales se ha establecido un contacto regular y periódico que permita recuperar dentro de la política del MSAS el papel determinante de las actividades preventivas en función de las áreas programáticas señaladas por la evolución del diagnóstico epidemiológico nacional y regional y la existencia de medios de control y prevención respectivos.
PROGRAMA NACIONAL DE DIABETES:
En 1995 se inició el proceso de reflexión y acción denominado relanzamiento y repensamiento de los programas, mediante el cual hemos analizado las limitaciones y logros de cada programa en particular, identificando problemas que deben ser afrontados y estableciendo estrategias para tratar de solucionarlos. Entre esos programas, considero que el de Diabetes con este proceso se ha fortalecido, ya que de ser un programa solo tomado en cuenta para suministrar medicamentos no se le había dado la importancia como problema de salud pública que tiene, situación que actualmente se ha reconocido hasta el punto de ser uno de los programas que cumple con los requisitos para considerarse como tal, permitiendo así que integre equipo con otros de gran significación epidemiológica para el país.
Con estos antecedentes, el programa ha iniciado una serie de acciones a partir de enero de este año, basados en las estrategias que conjuntamente con los otros jefes de programas de la Dirección Técnica de Programas hemos establecido como resultado de reuniones, iniciada desde la presentación de programas a los Directores Regionales de Salud pasando por el taller realizado en la UTAL en Octubre pasado de gran significación para nuestro fortalecimiento, así como las continuas reuniones quincenales programadas en la DTP a las cuales asistí como invitada representando la División de Enfermedades Crónicas. Entre estas estrategias esta la integralidad de acciones con otros programas abordando colectivamente aspectos como: planificación y gestión, promoción y comunicación, epidemiología, monitoreo y evaluación, capacitación y administración, sobre la base de asesorías de la O.P.S., del mismo equipo interprogramático (promoción social, personas capacitadas en el área de Recursos Humanos, estadística, etc.).
¿Qué ha significado y que ha logrado el Programa de Diabetes con este proceso ?
Un fortalecimiento interno tanto a nivel central como regional a través de los equipos respectivos, es decir, programas y coordinadores regionales respectivamente, observándose que los avances logrados en el programa con el proceso, se han transmitido a las regiones y es así como la integralidad de equipos, el reconocimiento de la Diabetes como problema prioritario por parte de las Direcciones Regionales y el entusiasmo por seguir el proceso esta vigente.
Logros en el primer cuatrimestre 1.996:
1.- En la planificación : Reformulación de las normas técnicas-administrativas del programa basadas en el análisis de la situación del problema y en los actores que faciliten u obstaculicen el mismo.
El producto obtenido, en un plazo de dos meses (junio) será la difusión de manuales de normas técnicas-administrativas que incluyen normas generales del programa en las seis (6) áreas analizadas y un manual técnico para médicos generales, enfermeras, nutricionistas.
Nuestro producto final será el de consolidar a nivel nacional el programa.
2.- Epidemiología: El programa ha hecho una revisión de su sistema de información epidemiológica haciéndolas más acordes con la información de interés al Programa desde el punto de vista citado. El paso siguiente es la revisión por parte de los asesores de la O.P.S. en sistemas de información que se iniciará próximamente.
3.- Promoción y Comunicación : En el plan de organización de los servicios de atención por niveles, el programa ha formulado propuestas para el inicio de acciones de promoción de la salud y prevención primaria que no estaban contempladas en años anteriores en el mismo, ya que este se había dedicado a la prevención secundaria y terciaria, casi en su totalidad. Es así como en está área de promoción y comunicación nuestro interés es mayor, logrando a través de las reuniones quincenales de promoción y comunicación, analizar, discutir estrategias, asesorarnos con personas capacitadas en comunicación, promoción social e integrar equipos tanto a nivel central como regional en esta actividad. Recientemente se ha iniciado una asesoría en comunicación que para Diabetes es fundamental continuar, ya que esta herramienta es necesaria tanto para el intercambio de información como para lograr que la comunidad participe activamente en la solución de sus problemas de salud, como parte de la estrategia de promoción de la salud.
4.- Monitoreo y Evaluación : Para cumplir con uno de los objetivos generales del Programa Nacional de Diabetes como es el de la evaluación del programa en sus aspectos operativos y epidemiológicos, se ha analizado el sistema de seguimiento y medición de resultados llevándonos a rediseñar este sistema basándonos en las metas que persigue el programa tanto en el aspecto operativo como epidemiológico obteniendo como producto formatos de Informe de actividades e indicadores acordes con el impacto que queremos obtener.
Para el mes de junio se difundirán estos formatos a nivel nacional.
Administración y capacitación de recursos humanos:
Al establecer el plan de acción para 1996 hemos tomado en cuenta los recursos exigidos para poder llevarlo a cabo. Hacemos énfasis en: Suministro de Viáticos y pasajes, ya que hemos priorizado 3 estados: Cojedes, Miranda y Sucre, además de otros como Aragua, Monagas y Táchira a petición de la Dirección Regional a partir del 2º trimestre de este año.
En este sentido, se han agilizado a través de la DTP (Unidad de Administración) los viáticos y pasajes hasta el punto de que por primera vez durante los meses de enero a marzo hemos podido realizar visitas a las regiones. Sin embargo, tenemos limitaciones actuales por demora del presupuesto de este año necesarios para otras áreas de operatividad del Programa: Insumos como papelería, útiles de aseo, medicamentos, etc.
En capacitación estamos iniciando un proceso de revisión, análisis y necesidades del personal con el cual estamos apoyando por el equipo de recursos humanos de la DTP.
Entre los cuales :
- El perfil del Coordinador Regional de programa o programas , así como la capacitación de los mismos, tanto en el aspecto administrativo como técnico.
- La capacitación del equipo que integran los programas tanto a nivel central como regional como una manera de fortalecer sus conocimientos.
- Y el estímulo que desde esa área podamos brindarle, ya que por los salarios no los podemos beneficiar, son los aspectos a tomar en consideración.
Nuestro producto final es contar con un equipo capacitado en sus respectivas funciones, es decir, rodearnos de un recurso humano calificado en el programa.
Inquietudes :
1.- La continuidad del proceso.
2.- Mayor apoyo en el área de administración, buscando estrategias a nivel de la administración de la Sectorial para agilizar los trámites.
DIVISIÓN DE SIDA-ETS:
La actividad realizada en este período, según mi opinión, fue de crecimiento, debemos recordar que esta Dirección no existía hasta enero de 1.995, a partir del momento de su creación se inició un proceso de desarrollo. La conducción de esta Dirección por el Dr. Mendoza, contribuyó a este proceso, porque el también fue creciendo a medida que se avanzaba en las actividades.
Podemos diferenciar dos períodos bien importantes: los primeros seis meses en los cuales se recibía mucha influencia y conducción de la Dirección Sectorial de Salud, en el que prácticamente la Dirección Técnica de Programas no tenía su propia identidad y un segundo período en el cual se empezó a sentir que esta Dirección buscaba su propio camino, lo cual permitió llegar a establecer líneas prioritarias de trabajo, que persisten hasta la presente fecha, a pesar de los múltiples dificultades que se han confrontado.
Durante este proceso se ha conformado un grupo de trabajo en el cual se plantean acciones de integración, lo que no es nada fácil en una institución donde se destaca la labor individual y la falta de cooperación. Uno de los factores que han contribuido a esto, es el respeto y la búsqueda del consenso y la no imposición que ha caracterizado la labor efectuada por el Director, quien logró ganarse el respeto y el aprecio del grupo.
DTP/15/05/96
No hay comentarios:
Publicar un comentario