... Una hipótesis en proceso de comprobación
Desde hace ya varios años nos planteamos la siguiente hipótesis:
Nos planteamos por allá a mediados de los 90, estando por primera vez (de 4) en una gestión pública nacional en salud lo siguiente. Le preguntamos a Edmundo Granda: ¿Debe haber un equipo que piense la gestión mientras otro la lleva a cabo?¿Es conveniente o necesario dividir la función de gestión de la función de pensamiento estratégico de la misma?.
La respuesta fue clara: No. Es necesario hacer ambas cosas al mismo tiempo. El mismo equipo debe gestionar, pensar y sistematizar la gestión. Puso de ejemplo a Lenin, que hizo y condujo la primera revolución socialista del mundo y a la vez escribió 57 tomos.
Han pasado 16 años de esa consulta, ya Granda no está físicamente entre nosotros y lo que si me ha quedado claro es que lo que demanda cuadros tecno-políticos es la gestión real y efectiva. Nadie, o poca gente solicita o requiere cuadros para ayudar a pensar estratégicamente una gestión porque entre otras cosas quien la dirige se considera a sí mismo el estratega por excelencia y además porque en una gestión pública de alta complejidad hay tantas cosas importantes y complejas que atender que se requieren muchos cuadros para abordar y ejecutar cada parte de la compleja tarea y la disponibilidad de estos es escasa.
Así, dedicar gente sólo al pensamiento estratégico de la gestión, además de socavar el liderazgo del jefe mayor, es una subutilización de recursos escasos. Siempre me he referido al comentario que un líder a quien acompañé en una gestión pública de alta complejidad me respondió cuando le propuse ayudarlo a pensar estratégicamente su gestión. Me planteó que fuera su segundo en la gestión y yo le contrapropuse ayudarlo en lo estratégico. Su respuesta fue: “¿entonces lo que tu quieres es ser el primero y que yo sea el segundo?”… o sea.
Siempre hemos pensado y seguimos pensando que el pensamiento estratégico de la gestión es crucial. Aceptamos que quien debe conducir el pensamiento estratégico de la gestión debe ser el mismo que la conduce en la práctica. O sea no debe haber dualidad de mando. Pero seguimos pensando que un pequeño equipo dentro de la gestión debe dedicarse exclusivamente al desarrollo y concreción de esa tarea, ya que la gestión en sí relega, pospone o elimina en la práctica la sistematización de su propio pensamiento estratégico.
Es cierto que el pensamiento estratégico de la gestión se va dando simultáneamente con la gestión misma (planifica quien gobierna), pero es indispensable que haya gente que la vaya concretando, sistematizando y que el equipo completo de gestión dedique tiempo efectivo al pensamiento estratégico de la misma.
Obviamente esta hipótesis tiene mucho que ver con nuestro propio perfil tecno-político. La vida real desde aquel momento, en nuestro caso, ha sido la siguiente:
-Primero se nos asignó la responsabilidad de la gestión del área ambulatoria de un país (1994)
-Segundo nos asignaron luego gestionar los programas de salud de un país (1995-1996)
-Tercero en una región, a instancia nuestras nos designaron Director de Planificación Estratégica (1996) Primer intento
-En poco tiempo esa función se convirtió en Planificación normativa y Presupuesto de la gestión (1996-1997)
-De allí salimos a dirigir la creación y arranque de un postgrado de salud pública, con el compromiso de seguir participando en el seguimiento estratégico de la gestión en las reuniones del equipo de conducción principal de la misma (1997-1999) Segunda variante
-Luego Director de las Endemias nacionales (1999)
-Después Director de Epidemiología. Aquí incorporamos dentro de esta área lo que en ese momento llamamos el “análisis estratégico” (1999-2000) Tercer intento
-Luego Vice MInistro de Salud (2000-2001)
-De aquí regresamos como docente-investigador del postgrado de Salud Pública (2001)
-Director de programas académicos y luego Director Académico del Instituto de Altos Estudios de Salud Pública (2001-2002)
-Diseñamos una propuesta de Sala Situacional de Salud Ambiental y la dirigimos durante unos meses (2003) Cuarto intento
-Nuevamente Director de Epidemiología, ahora sin el análisis estratégico como prioridad (2003-2004)
-Vice Ministro de Salud otra vez (2005)
-Vice Ministro de Salud Colectiva (2006-2007)
-Asesor Estratégico del área nutricional de un país, con constantes presiones de gestión concreta de áreas o supervisión de tareas de alto nivel (2007-2011) Quinto intento
Como puede observarse la tarea estratégica que hemos querido cumplir siempre se la ha comido el día a día operativo de la gestión. En cuatro de los cinco intentos hemos querido crear un área específica para ello, sin mayor éxito.
El tercer caso fue el intento de más alto nivel creado formalmente, pero mezclado con tareas operativas de gestión y además tampoco sobrevivió a nosotros.
El quinto se ha preservado con éxito por un período mayor a 4 años pero combinado siempre con atención de tareas operativas prioritarias, aunque hemos podido preservar la tarea estratégica como principal. Obviamente eso tiene que ver con el perfil nuestro y con la aceptación muy generosa de la lideresa. Creo en su descargo que ella comprende la importancia de esta tarea, por eso entre otras cosas, a nuestro juicio, ha tenido hasta ahora un éxito poco visto en equipos y gestiones de este tipo. Acá no logramos crear un equipo para el pensamiento estratégico, cumplimos la función en la modalidad llamada por alguna gente “pájaro solitario” que ya describimos antes en este blog.
En conclusión la tarea es crucial, le da mucho valor agregado y fortaleza a la gestión, pero es poco viable generarla y mantenerla sin que el día a día de la gestión la relegue a un segundo plano e incluso la haga desaparecer o sólo quede en manos de los líderes principales en tiempos reducidos y sin mayor sistematización.
Desde hace ya varios años nos planteamos la siguiente hipótesis:
Es necesario un proceso sistemático de pensamiento estratégico para garantizarle direccionalidad a una gestión pública transformadora.
Nos planteamos por allá a mediados de los 90, estando por primera vez (de 4) en una gestión pública nacional en salud lo siguiente. Le preguntamos a Edmundo Granda: ¿Debe haber un equipo que piense la gestión mientras otro la lleva a cabo?¿Es conveniente o necesario dividir la función de gestión de la función de pensamiento estratégico de la misma?.
La respuesta fue clara: No. Es necesario hacer ambas cosas al mismo tiempo. El mismo equipo debe gestionar, pensar y sistematizar la gestión. Puso de ejemplo a Lenin, que hizo y condujo la primera revolución socialista del mundo y a la vez escribió 57 tomos.
Han pasado 16 años de esa consulta, ya Granda no está físicamente entre nosotros y lo que si me ha quedado claro es que lo que demanda cuadros tecno-políticos es la gestión real y efectiva. Nadie, o poca gente solicita o requiere cuadros para ayudar a pensar estratégicamente una gestión porque entre otras cosas quien la dirige se considera a sí mismo el estratega por excelencia y además porque en una gestión pública de alta complejidad hay tantas cosas importantes y complejas que atender que se requieren muchos cuadros para abordar y ejecutar cada parte de la compleja tarea y la disponibilidad de estos es escasa.
Así, dedicar gente sólo al pensamiento estratégico de la gestión, además de socavar el liderazgo del jefe mayor, es una subutilización de recursos escasos. Siempre me he referido al comentario que un líder a quien acompañé en una gestión pública de alta complejidad me respondió cuando le propuse ayudarlo a pensar estratégicamente su gestión. Me planteó que fuera su segundo en la gestión y yo le contrapropuse ayudarlo en lo estratégico. Su respuesta fue: “¿entonces lo que tu quieres es ser el primero y que yo sea el segundo?”… o sea.
Siempre hemos pensado y seguimos pensando que el pensamiento estratégico de la gestión es crucial. Aceptamos que quien debe conducir el pensamiento estratégico de la gestión debe ser el mismo que la conduce en la práctica. O sea no debe haber dualidad de mando. Pero seguimos pensando que un pequeño equipo dentro de la gestión debe dedicarse exclusivamente al desarrollo y concreción de esa tarea, ya que la gestión en sí relega, pospone o elimina en la práctica la sistematización de su propio pensamiento estratégico.
Es cierto que el pensamiento estratégico de la gestión se va dando simultáneamente con la gestión misma (planifica quien gobierna), pero es indispensable que haya gente que la vaya concretando, sistematizando y que el equipo completo de gestión dedique tiempo efectivo al pensamiento estratégico de la misma.
Obviamente esta hipótesis tiene mucho que ver con nuestro propio perfil tecno-político. La vida real desde aquel momento, en nuestro caso, ha sido la siguiente:
-Primero se nos asignó la responsabilidad de la gestión del área ambulatoria de un país (1994)
-Segundo nos asignaron luego gestionar los programas de salud de un país (1995-1996)
-Tercero en una región, a instancia nuestras nos designaron Director de Planificación Estratégica (1996) Primer intento
-En poco tiempo esa función se convirtió en Planificación normativa y Presupuesto de la gestión (1996-1997)
-De allí salimos a dirigir la creación y arranque de un postgrado de salud pública, con el compromiso de seguir participando en el seguimiento estratégico de la gestión en las reuniones del equipo de conducción principal de la misma (1997-1999) Segunda variante
-Luego Director de las Endemias nacionales (1999)
-Después Director de Epidemiología. Aquí incorporamos dentro de esta área lo que en ese momento llamamos el “análisis estratégico” (1999-2000) Tercer intento
-Luego Vice MInistro de Salud (2000-2001)
-De aquí regresamos como docente-investigador del postgrado de Salud Pública (2001)
-Director de programas académicos y luego Director Académico del Instituto de Altos Estudios de Salud Pública (2001-2002)
-Diseñamos una propuesta de Sala Situacional de Salud Ambiental y la dirigimos durante unos meses (2003) Cuarto intento
-Nuevamente Director de Epidemiología, ahora sin el análisis estratégico como prioridad (2003-2004)
-Vice Ministro de Salud otra vez (2005)
-Vice Ministro de Salud Colectiva (2006-2007)
-Asesor Estratégico del área nutricional de un país, con constantes presiones de gestión concreta de áreas o supervisión de tareas de alto nivel (2007-2011) Quinto intento
Como puede observarse la tarea estratégica que hemos querido cumplir siempre se la ha comido el día a día operativo de la gestión. En cuatro de los cinco intentos hemos querido crear un área específica para ello, sin mayor éxito.
El tercer caso fue el intento de más alto nivel creado formalmente, pero mezclado con tareas operativas de gestión y además tampoco sobrevivió a nosotros.
El quinto se ha preservado con éxito por un período mayor a 4 años pero combinado siempre con atención de tareas operativas prioritarias, aunque hemos podido preservar la tarea estratégica como principal. Obviamente eso tiene que ver con el perfil nuestro y con la aceptación muy generosa de la lideresa. Creo en su descargo que ella comprende la importancia de esta tarea, por eso entre otras cosas, a nuestro juicio, ha tenido hasta ahora un éxito poco visto en equipos y gestiones de este tipo. Acá no logramos crear un equipo para el pensamiento estratégico, cumplimos la función en la modalidad llamada por alguna gente “pájaro solitario” que ya describimos antes en este blog.
En conclusión la tarea es crucial, le da mucho valor agregado y fortaleza a la gestión, pero es poco viable generarla y mantenerla sin que el día a día de la gestión la relegue a un segundo plano e incluso la haga desaparecer o sólo quede en manos de los líderes principales en tiempos reducidos y sin mayor sistematización.