Esta es la síntesis de un capítulo del libro sobre Administración Publica escrito por el autor canadiense Adrien Payette:
Organizar lo heteróclito sin confundir el mapa con el territorio
Dos tendencias:
- Organizar lo heteróclito: polimorfismo, multidimensionalidad, parcelamiento, incoherencia de la gestión y la organización
- Lo sistemático, lo riguroso, lo organizado, lo coherente respecto a esas realidades es engañoso, ilusorio y peligroso
La coherencia expresa más el esfuerzo por comprender que la realidad comprendida
Corremos el riesgo de confundir el mapa con el territorio: toda organización es por naturaleza incoherente, puesto que es precisamente en contra de esa incoherencia, que resurge incesantemente, que lucha la organización misma
Corremos el riesgo de olvidar los relieves, olores, colores y esa incoherencia constitutiva que no reflejan nuestros modelos geométricos
Importancia social del oficio de gestor...necesidad de una actitud crítica
LA INCOMPETENCIA ES LA FORMA MÁS SIMPLE DEL EXCESO DE PODER
Ser gestor es acceder a un puesto de gestión lo cual en general no es muy difícil. No exige talentos bien particulares, sino un poco de audacia. Y, en general, mantenerse en la silla es más fácil de lo que uno piensa....
... el papel de gestor responde a necesidades personales y sociales que tienen muy poco que ver con la competencia profesional
El oficio de gestor, como el del político o el del padre de familia, está abierto a todos y a todas....ningún diploma es necesario, ningún permiso, ningún título profesional controla el acceso a este tipo de trabajo
Los mecanismos de promoción a un puesto de gestión tienen muy poco que ver con la competencia específica para administrar. Tienen que ver precisamente con la promoción, es decir, la promoción social...dimensión del status
Promoción social: conjunto de fuerzas que actúan tanto en la motivación de los individuos por acceder a un puesto de gestión, como en la lógica de las organizaciones al nombrar los individuos en ese puesto
..ese halo atrayente y encubierto, que vuelve mágico el acceso a un puesto de gestión, refuerza la idea de que uno es gestor el día en que es nombrado. Y esto es cierto oficial, legal y socialmente
La autoridad formal suministra una competencia, suma bastante misteriosa, que es independiente de todas las competencias propias de la persona. Investir a alguien de autoridad no es una expresión de pura retórica
Para llegar a ser gestor, en primer lugar es necesario serlo....y mantenerse siéndolo
La gestión no es un arte, ni una ciencia, ni un oficio, ni una profesión, es un papel social..un papel social que ..puede ser desempeñado por cualquier persona
Aspecto importante de los mecanismos de entrada en el oficio....ninguna preparación es exigida
¡Ciencia infusa! ¡Imposición de manos! ¡Vocación milagrosa!. De un día al otro, usted es gestor
Con esa lógica uno no aprende primero la gestión para luego llegar a ser gestor. Uno es gestor, basta con administrar, hacer lo que hay que hacer: uno se las arregla, uno aprende, como se dice, en el taller
...primero uno es gestor y, luego, si la necesidad se hace sentir, uno trata de aprender...
...esa manera de entrar al papel de gestor muestra bien que ese papel no es un oficio, ni una profesión como las otras..
..Ello es debido...
por una parte al papel político que él juega en la vida de la organización: esta dimensión política tiene que ver mucho más con la persona y con la coyuntura de la organización, que con las dimensiones técnicas...
Por otra al carácter mismo de la formación que es posible ofrecer a los gestores...administrar no se enseña verdaderamente
No existe una personalidad eficaz: estudios que han tratado de descubrir los rasgos de la personalidad de los líderes y gestores que han alcanzado grandes resultados, han llegado todos a un callejón sin salida...sin embargo las características cuasi universales del oficio de gestor (alto nivel de presión, gran variedad de actividades, relaciones interpersonales incesantes) hacen que para ciertas personas sea más difícil el ejercicio de este papel.
Ser y llegar a ser gestor
Para llegar a ser gestor, es necesario querer llegar a serlo, es necesario decidir ser verdaderamente gestor...Identificación
En el centro de un campo de fuerzas psico-políticas, el gestor debe saber lo que quiere, debe ser capaz de asumir posiciones y cambiarlas si fuese necesario...Y si la identificación al papel no es lo suficientemente sólida, el resto de decisiones se ven estremecidas; se verán marcadas por esa incertidumbre de fondo
Administrar se aprende en primer lugar, antes que nada y principalmente por medio de la experiencia
Diez años de experiencia no es diez veces el mismo año
Aprender por medio de la experiencia no es simplemente vivir algo nuevo, sino saber sacar lecciones de ello
El oficio de gestor es de tal naturaleza, que sólo se aprende a través de una espiral continua e irregular, diferente para cada uno, de experiencias, de reflexiones, de lecturas, de discusiones, de éxitos y fracasos
Se requiere cinco o seis años de experiencia para comenzar a comprender lo que quiere decir administrar
Gerente formador.....reflexión, grupos de codesarrollo, diario del gerente formador, etc.
El universo de la gestión es un universo lleno de ilusiones, espejismos, señuelos y quimeras..ello es así porque el ejercicio del poder no puede dejar de camuflarse en todo tipo de racionalismos, de justificaciones y mitologías
Ello es así también porque en gestión el sueño ocupa un lugar importante
No hay recetas mágicas que podrían reemplazar la lenta y, con frecuencia, difícil adquisición de una cierta experiencia en gestión
Literatura sobre gestión..excesiva..no hay una llave simple para no perder el tiempo en tanta literatura sobre el tema....a veces olvidamos que la gestión es prosaica, banal, rutinaria e incluso en ocasiones, bastante molesta
Manager y menager
Esta angelización que trata de reducir la gestión a procesos lógicos..ha hecho decir a los más críticos que el discurso de las ciencias administrativas es un discurso ideológico
Otro extremo a la angelización...la satanización..todo se vuelve combinaciones, complots, hipocresías, watergates.....ESTRATEGIZACIÓN
PECKING-ORDER: JERARQUÍA QUE SE ESTABLECE A PICOTAZOS
Forma piramidal disfrazada o no: salario, poder, información, privilegio, prestigio
El poder es todavía más tabú que la sexualidad
La violencia está aún más presente en la organización que lo que gestión como actividad científica: estudiar la gestión no es administrar lo que los bellos libros de administración nos permiten pensar
¿Qué porcentaje de las actividades de los gestores pueden ser clasificadas en la categoría “ciencia aplicada”? ...muy pocas
Los gestores funcionan esencialmente por “olfato”
Las técnicas rigurosas son muy poco utilizadas por los gestores
El encuentro de los gestores y los científicos es con frecuencia más un fracaso que otra cosa, un diálogo de sordos
El miedo a equivocarse. A la injusticia y/o a las represalias, presiona al gestor a buscar refugio en la objetividad, pero tarde o temprano descubre que LA SUBJETIVIDAD DEL ACTOR NUNCA PODRÁ SER EVACUADA, ni de la acción, ni de la decisión, ni de la responsabilidad....
Personalidades diferentes, operan en organizaciones diferentes, en niveles jerárquicos diferentes, en subsistemas diferentes sobre contenidos diferentes....¿Cómo comprender lo que es común y específico (administrar) a través de tantas diferencias
Realidad dispersa, multiforme, inalcanzable...multitud de teorías, de opiniones, de escuelas....¿Cómo extraer lo esencial de la multitud?
Minzberg.." se piensa tradicionalmente que el dirigente organiza, coordina, planifica y controla; la realidad es diferente."....Desmembramiento del trabajo del gestor, preponderancia de la intuición, omnipresencia de lo oral, redes no oficiales de información
10 papeles:
Papeles interpersonales:
1. Figurín
2. Conductor de hombres
3. Agente de vinculación
Papeles informativos:
4. Piloto
5. Informador
6. Portavoz
Papeles decisorios:
7. Empresario
8. Arbitro
9. Financiero
10. Negociador
Administrar es actuar la mayor parte del tiempo de forma irracional, impulsiva, con una corta perspectiva, a través de racionalizaciones y justificaciones en organizaciones cacofónicas, discordantes, con recursos humanos y materiales mal equilibrados, donde los intereses individuales y colectivos se dedican continuamente a efectuar negociaciones, regateos en función de objetivos, si no oficialmente insignificantes y oficiosamente indeclarables, al menos poco claros, confusos y contradictorios para clientes generalmente olvidados
Seis proposiciones
1. La gestión es una actividad bien personalizada y bien coyuntural:
Bien personalizada:
La gestión no es un fenómeno impersonal que tiene lugar en alguna parte dentro de las abstracciones. Son las personas, los individuos los que administran y no los técnicos, los sistemas, las estructuras o las culturas
..la escuela burocrática tiene razón en querer objetivar la organización, en querer separarla de la arbitraria subjetividad de los actores, sin embargo, esta sólo puede lograr su objetivo de manera parcial, puesto que, para que la organización viva, los actores deben apropiársela e interferir esa bella geometría objetiva por medio de los juegos imprevisibles de su libertad (Crozier)
Las grandes decisiones estratégicas se tejen durante el transcurso de los días en los micro gestos cotidianos
Y a pesar de ciertos sueños, no somos todavía ni cerebros asexuales, ni lógicos que resuelven los problemas: administrar implica tanto al cuerpo, como al corazón y la cabeza
El concepto de salud global nos ayuda a comprender mejor las vinculaciones cuerpo-psiquis-sociedad
La gestión es todavía mayoritariamente masculina
Se comienza a reconocer el papel de la afectividad en nuestras vidas organizativas
EL INSTRUMENTO MAS IMPORTANTE DE GESTIÓN DE TODO GESTOR, ES ÉL MISMO
Lado solitario del oficio de gestor...
Sin caer en la paranoia, su posibilidad de apertura y su confianza son siempre relativas y en alguna parte, en algún momento, asume la autoridad completamente solo
El peso de esta soledad en la responsabilidad lo empuja a buscar refugio en lo impersonal, en la objetividad, en los instrumentos de gestión. La neurosis de los sistemas de evaluación del personal es el ejemplo más claro y el más corriente: huir de la difícil responsabilidad fundamentalmente subjetiva de dar un juicio de valor, huir al interior de un aparato generalmente complicado, sofisticado, adornado de fórmulas coloreadas para darle la mayor objetividad posible
Salida: mayor apropiación de su gestión. Coraje, madurez y sabiduría para asumir sus responsabilidades
Bien coyuntural: enfoque contingente
Cualquier situación de gestión es única, cualquier situación de gestión es relativa al gestor responsable de ella, cualquier situación de gestión evoluciona en el tiempo
No intervenir si el sistema no tiene necesidad de ello
Todo gestor tiene siempre acceso a dos grandes fuentes de información: él mismo y la situación
2. Administrar es siempre administrar alguna cosa
El contenido es inseparable del proceso...lo que se administra determina profundamente la manera de administrar
Por su misma esencia , la gestión es siempre gestión de alguna cosa y ese alguna cosa determina siempre todo el esfuerzo de gestión que le será aplicado
3. El trabajo de los gestores sólo es un componente de la función global de gestión que anima cualquier organización
La gestión es siempre gestión de una organización
Importante: teoría de las organizaciones
Lo importante no es probablemente que los gerentes hagan la gerencia, sino más bien que la gerencia se haga
La gestión es una función de todo sistema que no sea AUTÓMATA
El “ piloto” es parte integral del sistema a controlar
La función de control se encuentra distribuida en toda la arquitectura del sistema
El “ piloto” crece con el sistema
Consecuencias:
Función sintética del gerente. Interfase entre lo real y lo intencional
Dimensiones simbólicas del papel de gestor
4. Administrar, es hacer lo necesario para que lo que debe hacerse se haga
A nivel elemental quiere decir arreglárselas… con los medios que se tienen
Quiere decir que poco importan los medios o que no son los recursos los importantes, sino el objetivo
Hacer hacer, realización, producir… la eficacia
No se trata de un modelo ideal de competencias, sino los que hacen lo necesario para que las “buenas” cosas se realicen
Es menos importante hacer bien las cosas que decidir lo que debe hacerse
Definir lo que debe hacerse es en general difícil… son los gerentes, por oposición a los líderes, los cuales tienen una visión de lo que debe hacerse
No se requiere únicamente imaginación, sino imaginación aplicada… capacidad para comprender las exigencias y las necesidades de una situación e inventarles una respuesta apropiada
La función de la eficacia es esencialmente política… es la función gubernamental . Las decisiones que emanan de las luchas de poder para definir lo que debe ser son las que hacen la orientación del organismo: las razones de los más fuertes serán las que se realizarán
Los gestores, lo único que tienen que hacer es vigilar que la eficiencia y la eficacia de la organización estén en un nivel aceptable u óptimo
"Los gestores no tienen que administrar, ellos tienen que hacer lo necesario para que la gestión se haga"
No solamente los teóricos sino también los mismos gestores, tienen la tendencia en ampararse en la objetividad y lo impersonal, para hacer frente a la difícil carga que implica la responsabilidad de emitir juicios de valor
Juzgar es el papel central de la autoridad
5. Administrar es asumir un papel de autoridad
Toda persona nombrada en un puesto formal de autoridad está revestida de esta autoridad, cualquiera que sea su voluntad y su capacidad de asumir verdaderamente ese papel
Asumir el papel de autoridad de un grupo, es bien diferente al de asumir un liderazgo: en el de autoridad el papel formal importa más que la persona, mientras que, es de la personalidad misma del líder, de la que deriva su papel de liderazgo
Papeles de base del gestor: autoridad, liderazgo, contenido y administrativo
Papel… en la vida de la organización es extremadamente difícil distinguir la persona del papel al contrario de lo que ocurre en el teatro… aún cuando los gestores sientan repugnancia por “actuar” y hacer teatro, no pueden escapar a las fuerzas que lo “visten” realmente de un uniforme
Es en nuestra experiencia con nuestros padres que se formaron nuestras futuras relaciones con la autoridad
La autoridad moviliza fuerzas afectivas tan poderosas como las de la sexualidad
La autoridad es el catalizador inconsciente de las energías del sistema social en el cual trabaja
Toda persona es a la vez pantalla y espejo para su entorno
Pantalla: descargan en él sus odios y frustraciones, le proyectan amor y admiración, etc. El gestor sabe, que al menos en parte, se le toma por otro
Espejo: los que lo rodean desean que él mismo les refleje imágenes que valoricen su propia estima
¿Actuar o ser uno mismo? … el gestor no tiene otra alternativa… tiene que actuar.
Actuar no significa no ser auténtico, mentirse a uno mismo y mentir a los otros
Administrar es juzgar… la eficacia es esencialmente un asunto de juicio de valor… moral o técnico
6. La esencia de la gestión es distinguir lo esencial de los accesorio
Los gestores están siempre corriendo tras lo importante, con la paradójica impresión de nunca tener tiempo para las cosas importantes
Frase más frecuente del gestor: ¡Esto es importante!... siempre escogen lo esencial de lo accesorio
Esencia de un gestor: aquello en lo cual ha centrado su accionar
La clientela es el elemento número UNO para distinguir lo esencial de lo accesorio
Su trabajo prioritario y permanente consiste en no “dejarse arrastrar” por la primera corriente que le llegue… debe mantener el norte… ajustarse a lo esencial de su puesto
Pregunta que guía hacia el corazón de la gestión ¿PARA QUIÉN?
Drucker: “ De esta manera, llegarán a razonar desde el punto de vista del cliente, del usuario, del enfermo, es decir desde el punto de vista del que constituye la razón última de lo que el organismo produce. Esta actitud tendrá como resultado el hacer que su trabajo y su manera de proceder al interior del mismo se vuelvan sustancialmente diferentes”
Espacio para el intercambio de experiencias en gerencia pública, con énfasis en el Sector Salud y en el componente humano de la misma. La interacción humana es crucial para cualquier asunto de la vida. Aspiramos, con el aprendizaje de nuestras experiencias y las de otras personas con quien compartamos o hayamos compartido, más la incorporación de los avances del conocimiento teórico y filosófico en materia de intersubjetividad, ayudar a enriquecer y fortalecer el campo de lo público
miércoles, 7 de diciembre de 2011
Fernando Savater. Ponte en su lugar
Robinson Crusoe pasea por una de las playas de la isla en la que una inoportuna tormenta con su correspondiente naufragio le ha confinado... No puede decirse que se las haya arreglado del todo mal…tiene un refugio en el que guarecerse de las inclemencias del tiempo y del asalto de las fieras, sabe dónde conseguir alimento y bebida, tiene vestidos que le abriguen...los dóciles servicios de un rebañito de cabras, etc... En fin, que sabe cómo arreglárselas para llevar más o menos su buena vida de naufrago solitario...
...De pronto se detiene con sobresalto. Allí, en la arena blanca, se dibuja una marca que va a revolucionar toda su pacífica existencia: la huella de un pie humano.
¿De quién será? ¿Amigo o enemigo? ¿Quizás un enemigo al que puede convertir en amigo? ¿Hombre o mujer? ¿Cómo se entenderá con él o ella? ¿qué trato le dará? Robinson está ya acostumbrado a hacerse preguntas desde que llegó a la isla y a resolver los problemas del modo más ingenioso posible: ¿Qué comeré?, ¿dónde me refugiaré?, ¿cómo me protegeré del sol? Pero ahora la situación no es igual porque ya no tiene que vérselas con acontecimientos naturales, como el hambre o la lluvia, ni con fieras salvajes, sino con otro ser humano: es decir con otro Robinson o con otros Robinsones y Robinsonas.
Ante los elementos o las bestias, Robinson ha podido comportarse sin atender a nada más que a su necesidad de supervivencia. Se trataba de ver si podía con ellos o ellos podían con él, sin otras complicaciones. Pero ante seres humanos la cosa no es tan simple. Debe sobrevivir, pero ya no de cualquier modo. Si Robinson se ha convertido en una fiera como las demás que rondan por la selva, a causa de su soledad y su desventura, no se preocupará más que si el desconocido causante de la huella es un enemigo a eliminar o una presa a devorar. Pero si aún quiere seguir siendo un hombre... Entonces se las va a ver no ya con una presa o un simple enemigo, sino con un rival o un posible compañero; en cualquier caso, con un semejante.
Mientras está solo, Robinson se enfrenta a cuestiones técnicas, mecánicas, higiénicas, incluso científicas, si me apuras. De lo que se trata es de salvar la vida en un medio hostil y desconocido. Pero cuando encuentra la huella de Viernes en la arena de la playa empiezan sus problemas éticos. Ya no se trata solamente de sobrevivir, como una fiera o como una alcachofa, perdido en la naturaleza; ahora tiene que empezar a vivir humanamente, es decir con otros o contra otros hombres, pero entre hombres. Lo que hace <humana> a la vida es el transcurrir en compañía de humanos, hablando con ellos, pactando y mintiendo, siendo respetado o traicionado, amando, haciendo proyectos y recordando el pasado, desafiándose, organizando juntos las cosas comunes, jugando, intercambiando símbolos...”
Tomado del libro Etica para Amador de Fernando Savater
...De pronto se detiene con sobresalto. Allí, en la arena blanca, se dibuja una marca que va a revolucionar toda su pacífica existencia: la huella de un pie humano.
¿De quién será? ¿Amigo o enemigo? ¿Quizás un enemigo al que puede convertir en amigo? ¿Hombre o mujer? ¿Cómo se entenderá con él o ella? ¿qué trato le dará? Robinson está ya acostumbrado a hacerse preguntas desde que llegó a la isla y a resolver los problemas del modo más ingenioso posible: ¿Qué comeré?, ¿dónde me refugiaré?, ¿cómo me protegeré del sol? Pero ahora la situación no es igual porque ya no tiene que vérselas con acontecimientos naturales, como el hambre o la lluvia, ni con fieras salvajes, sino con otro ser humano: es decir con otro Robinson o con otros Robinsones y Robinsonas.
Ante los elementos o las bestias, Robinson ha podido comportarse sin atender a nada más que a su necesidad de supervivencia. Se trataba de ver si podía con ellos o ellos podían con él, sin otras complicaciones. Pero ante seres humanos la cosa no es tan simple. Debe sobrevivir, pero ya no de cualquier modo. Si Robinson se ha convertido en una fiera como las demás que rondan por la selva, a causa de su soledad y su desventura, no se preocupará más que si el desconocido causante de la huella es un enemigo a eliminar o una presa a devorar. Pero si aún quiere seguir siendo un hombre... Entonces se las va a ver no ya con una presa o un simple enemigo, sino con un rival o un posible compañero; en cualquier caso, con un semejante.
Mientras está solo, Robinson se enfrenta a cuestiones técnicas, mecánicas, higiénicas, incluso científicas, si me apuras. De lo que se trata es de salvar la vida en un medio hostil y desconocido. Pero cuando encuentra la huella de Viernes en la arena de la playa empiezan sus problemas éticos. Ya no se trata solamente de sobrevivir, como una fiera o como una alcachofa, perdido en la naturaleza; ahora tiene que empezar a vivir humanamente, es decir con otros o contra otros hombres, pero entre hombres. Lo que hace <humana> a la vida es el transcurrir en compañía de humanos, hablando con ellos, pactando y mintiendo, siendo respetado o traicionado, amando, haciendo proyectos y recordando el pasado, desafiándose, organizando juntos las cosas comunes, jugando, intercambiando símbolos...”
Tomado del libro Etica para Amador de Fernando Savater
Carlos Matus. Escena uno
Aquel día amaneció más temprano. El sol se adelantó a los relojes en media hora y pareció competir con el bullicio de grupos que recorrían las calles desde la madrugada. Aún no se apagaban las estrellas cuando los funcionarios del servicio del protocolo estaban reunidos. Repasaron una y otra vez cada detalle de la ceremonia…
… Hay un ambiente de euforia; una chispa de alegría barre los aires y se propaga como un incendio indescriptible; el pueblo tiene pocas fiestas y esta es una de sus preferidas. Es fiesta, es castigo, es premio y también una borrachera de esperanzas. Allí, los siempre olvidados, se desahogan con generosidad, ofreciendo más amores que odios. Los equipos del gobierno saliente viven precisamente su castigo con horas de tensión…
…La casa del presidente electo vive el brillo ruidoso del triunfo; en el Palacio de Gobierno el silencio de la derrota es interrumpido solamente por los trabajos de embalaje. Habrá pronto una mudanza. En ambos lugares nadie durmió aquella noche…
… A las diez de la mañana comenzó puntualmente la ceremonia. El Presidente electo, rebozante de alegría, no tiene insignia alguna que lo distinga, salvo el lugar que ocupa a la izquierda del Presidente del Senado. A la derecha de éste, el sr. Presidente, con la banda cruzada sobre el pecho, está rígido, serio y casi ausente. Ya no tiene el aura del poder. Sus ojos miran lejos a la nada…
… En una hora más entregará la banda presidencial a su más enconado opositor. Asumió el poder hace seis años con inmenso apoyo popular y él mismo se había forjado la idea de romper con la rutina de los gobiernos pasados, atender las necesidades populares, modernizar el estado, solucionar o al menos atenuar significativamente los grandes problemas nacionales y usar el poder para atender a aquellos que tienen grandes necesidades pero no pueden expresarlas en demandas políticas o económicas…
…Los primeros días fueron de euforia, todo parecía ir bien. Se sintió fuerte y experimentado, al mismo tiempo que desarrollaba una marcada intolerancia hacia lo que él consideraba “la injusticia de las críticas”.
Después, poco a poco, esa euforia sobrevivió en grado decreciente gracias al cerco de una cortina impenetrable que lo aisló en un mundo irreal. Nada hay más gratificante que el “Si, Sr. Presidente”, “vamos bien, Sr. Presidente”, “vea usted las encuestas…”. Cuando visitaba un hospital, este era pintado y aseado el día anterior. Las motocicletas de su guardia especial le abrían paso en el tráfico; si llamaba por teléfono siempre estaba la línea abierta; en períodos de escasez de agua a él no le faltaba; tampoco pagaba precios más altos por los alimentos ya que su comida provenía del palacio; el trayecto desde su residencia oficial a la sede del gobierno era mantenida con gran pulcritud y la grama de los jardines estaba siempre bien cortada. Ya no vivía los problemas comunes de los ciudadanos, sólo conocía de ellos por informes. En compensación sufría problemas que no soñaban los ciudadanos comunes
Cada día trabajaba hasta tarde en la noche, pero siempre había más trabajo y tan pocas personas en quien confiar. Gradualmente, y sin darse cuenta, la rutina desplazó su voluntad creativa, dejó de pensar en los grandes objetivos y en su programa de gobierno. Sus satisfacciones consistían ahora en pequeñas cosas, como cumplir su tarea diaria con seriedad. Perdió la sensación de conducir y tomó consciencia tardía que la realidad lo conducía por un camino y hacia resultados que él no había escogido. Si, él no había escogido los resultados que al final marcaron su gobierno. Todos los días tenía que luchar contra la corriente hasta que ella lo acunó en la comodidad del poder. Era un trabajo agobiante atender a tantas presiones, tantos asuntos burocráticos, tantas pequeñas peleas y tantas peleas por problemas pequeños. Absorbido en la maraña burocrática y postergando siempre lo difícil para mañana, llegó demasiado pronto su último año de gobierno y el país entró en plena campaña electoral.
El tiempo se había consumido. Ahora él no era el crítico del gobierno anterior, sino el objeto de las críticas. La propaganda contraria exhibía sus promesas incumplidas, tal como él lo hizo en la campaña pasada. Después vino el trago amargo de perder las elecciones y ahora, en una hora más, dejaría de ser el jefe del gobierno. El sr. Presidente se sentía solo. Su mente recorrió en minutos todas las situaciones críticas de su administración y volvió a escuchar los consejos encontrados de sus ministros y colaboradores. En silencio dijo que si tuviera una nueva oportunidad no haría lo mismo. Pero, no hacer lo mismo no es una alternativa. ¿Cuál fue realmente su alternativa? ¿Por qué no pudo ganar las elecciones y no supo gobernar? ¿Por qué lo derrotaron las tendencias de la inercia? ¿Era posible otro resultado? Se imaginó ahora al principio de su gobierno, comenzando de nuevo, pero con la experiencia de saber el final. ¿Habría empleado su tiempo de otra manera? ¿Habría tomado las mismas decisiones ente los problemas y las oportunidades que marcaron su período presidencial? ¿Valoraría igual a sus colaboradores? Ahora, ya era tarde, pero el descubrimiento lo sorprendió. Pensó que sería un buen método soñar distintos futuros asociados a cada decisión u omisión suya en el día a día. Si alguien le hubiera mostrado la situación que viviría hoy como consecuencia de lo que hizo y no hizo ayer, su cálculo hubiera sido distinto. ¿En realidad mis decisiones hubieran sido otras?, pensó ¿O hay algo todavía más fuerte que me limita aún hoy que conozco los resultados para repensar mi gobierno? Siento una impotencia angustiante, pero no alcanzo a identificar con seguridad mis fallas.
Al fin llegó el momento y dio un abrazo diplomático a su reemplazante.
Seis manos anónimas interrumpen el silencio de su entorno con un aplauso de cortesía al salir del Congreso mientras sonríe con tristeza; piensa en lo pasajera que es la euforia ruidosa que acompaña al nuevo Presidente. La lección ha terminado para el junto con su vida política, Pero, ¿ha terminado con una manera primitiva de hacer política?
Salió por la puerta lateral; allí hay poca gente y todos están pendientes de los parlantes que amplifican la voz del nuevo Presidente. Adentro, ante una iluminación sofocante de los equipos de televisión, el Presidente lee su primer discurso…
…Afuera, el sol es quemante y basta para iluminar la escena de despedida. Se enjuga el sudor de la frente con un pañuelo y le ordena a su chofer: ¡vamos! ¿a dónde Presidente?, pregunta el conductor uniformado mirándolo por el espejo retrovisor. ¡A mi antigua casa!, dice el Presidente con un suspiro, ¡No, mejor no, dame una vuelta por la ciudad, quiero conocer de nuevo mi país!
Un muchachito lo mira sonriente, tiene una boca y unos dientes enormes; con las dos manos en alto lo saluda con una reverencia burlesca: ¡Adiós, señor Presidente!
Tomado del libro Adiós, Señor Presidente, de Carlos Matus
… Hay un ambiente de euforia; una chispa de alegría barre los aires y se propaga como un incendio indescriptible; el pueblo tiene pocas fiestas y esta es una de sus preferidas. Es fiesta, es castigo, es premio y también una borrachera de esperanzas. Allí, los siempre olvidados, se desahogan con generosidad, ofreciendo más amores que odios. Los equipos del gobierno saliente viven precisamente su castigo con horas de tensión…
…La casa del presidente electo vive el brillo ruidoso del triunfo; en el Palacio de Gobierno el silencio de la derrota es interrumpido solamente por los trabajos de embalaje. Habrá pronto una mudanza. En ambos lugares nadie durmió aquella noche…
… A las diez de la mañana comenzó puntualmente la ceremonia. El Presidente electo, rebozante de alegría, no tiene insignia alguna que lo distinga, salvo el lugar que ocupa a la izquierda del Presidente del Senado. A la derecha de éste, el sr. Presidente, con la banda cruzada sobre el pecho, está rígido, serio y casi ausente. Ya no tiene el aura del poder. Sus ojos miran lejos a la nada…
… En una hora más entregará la banda presidencial a su más enconado opositor. Asumió el poder hace seis años con inmenso apoyo popular y él mismo se había forjado la idea de romper con la rutina de los gobiernos pasados, atender las necesidades populares, modernizar el estado, solucionar o al menos atenuar significativamente los grandes problemas nacionales y usar el poder para atender a aquellos que tienen grandes necesidades pero no pueden expresarlas en demandas políticas o económicas…
…Los primeros días fueron de euforia, todo parecía ir bien. Se sintió fuerte y experimentado, al mismo tiempo que desarrollaba una marcada intolerancia hacia lo que él consideraba “la injusticia de las críticas”.
Después, poco a poco, esa euforia sobrevivió en grado decreciente gracias al cerco de una cortina impenetrable que lo aisló en un mundo irreal. Nada hay más gratificante que el “Si, Sr. Presidente”, “vamos bien, Sr. Presidente”, “vea usted las encuestas…”. Cuando visitaba un hospital, este era pintado y aseado el día anterior. Las motocicletas de su guardia especial le abrían paso en el tráfico; si llamaba por teléfono siempre estaba la línea abierta; en períodos de escasez de agua a él no le faltaba; tampoco pagaba precios más altos por los alimentos ya que su comida provenía del palacio; el trayecto desde su residencia oficial a la sede del gobierno era mantenida con gran pulcritud y la grama de los jardines estaba siempre bien cortada. Ya no vivía los problemas comunes de los ciudadanos, sólo conocía de ellos por informes. En compensación sufría problemas que no soñaban los ciudadanos comunes
Cada día trabajaba hasta tarde en la noche, pero siempre había más trabajo y tan pocas personas en quien confiar. Gradualmente, y sin darse cuenta, la rutina desplazó su voluntad creativa, dejó de pensar en los grandes objetivos y en su programa de gobierno. Sus satisfacciones consistían ahora en pequeñas cosas, como cumplir su tarea diaria con seriedad. Perdió la sensación de conducir y tomó consciencia tardía que la realidad lo conducía por un camino y hacia resultados que él no había escogido. Si, él no había escogido los resultados que al final marcaron su gobierno. Todos los días tenía que luchar contra la corriente hasta que ella lo acunó en la comodidad del poder. Era un trabajo agobiante atender a tantas presiones, tantos asuntos burocráticos, tantas pequeñas peleas y tantas peleas por problemas pequeños. Absorbido en la maraña burocrática y postergando siempre lo difícil para mañana, llegó demasiado pronto su último año de gobierno y el país entró en plena campaña electoral.
El tiempo se había consumido. Ahora él no era el crítico del gobierno anterior, sino el objeto de las críticas. La propaganda contraria exhibía sus promesas incumplidas, tal como él lo hizo en la campaña pasada. Después vino el trago amargo de perder las elecciones y ahora, en una hora más, dejaría de ser el jefe del gobierno. El sr. Presidente se sentía solo. Su mente recorrió en minutos todas las situaciones críticas de su administración y volvió a escuchar los consejos encontrados de sus ministros y colaboradores. En silencio dijo que si tuviera una nueva oportunidad no haría lo mismo. Pero, no hacer lo mismo no es una alternativa. ¿Cuál fue realmente su alternativa? ¿Por qué no pudo ganar las elecciones y no supo gobernar? ¿Por qué lo derrotaron las tendencias de la inercia? ¿Era posible otro resultado? Se imaginó ahora al principio de su gobierno, comenzando de nuevo, pero con la experiencia de saber el final. ¿Habría empleado su tiempo de otra manera? ¿Habría tomado las mismas decisiones ente los problemas y las oportunidades que marcaron su período presidencial? ¿Valoraría igual a sus colaboradores? Ahora, ya era tarde, pero el descubrimiento lo sorprendió. Pensó que sería un buen método soñar distintos futuros asociados a cada decisión u omisión suya en el día a día. Si alguien le hubiera mostrado la situación que viviría hoy como consecuencia de lo que hizo y no hizo ayer, su cálculo hubiera sido distinto. ¿En realidad mis decisiones hubieran sido otras?, pensó ¿O hay algo todavía más fuerte que me limita aún hoy que conozco los resultados para repensar mi gobierno? Siento una impotencia angustiante, pero no alcanzo a identificar con seguridad mis fallas.
Al fin llegó el momento y dio un abrazo diplomático a su reemplazante.
Seis manos anónimas interrumpen el silencio de su entorno con un aplauso de cortesía al salir del Congreso mientras sonríe con tristeza; piensa en lo pasajera que es la euforia ruidosa que acompaña al nuevo Presidente. La lección ha terminado para el junto con su vida política, Pero, ¿ha terminado con una manera primitiva de hacer política?
Salió por la puerta lateral; allí hay poca gente y todos están pendientes de los parlantes que amplifican la voz del nuevo Presidente. Adentro, ante una iluminación sofocante de los equipos de televisión, el Presidente lee su primer discurso…
…Afuera, el sol es quemante y basta para iluminar la escena de despedida. Se enjuga el sudor de la frente con un pañuelo y le ordena a su chofer: ¡vamos! ¿a dónde Presidente?, pregunta el conductor uniformado mirándolo por el espejo retrovisor. ¡A mi antigua casa!, dice el Presidente con un suspiro, ¡No, mejor no, dame una vuelta por la ciudad, quiero conocer de nuevo mi país!
Un muchachito lo mira sonriente, tiene una boca y unos dientes enormes; con las dos manos en alto lo saluda con una reverencia burlesca: ¡Adiós, señor Presidente!
Tomado del libro Adiós, Señor Presidente, de Carlos Matus
jueves, 24 de noviembre de 2011
Actores y sujetos II
El problema del sujeto y la intersubjetividad más allá de su condición de actor de un campo de fuerzas estratégico, sea político, de gerencia o en cualquier intento de logro de objetivos y metas tangibles, es fundamental.
La gente es mucho más que actores con poder. Su condición ética y humana trasciende su faceta estratégica. La gente tiene intereses y busca objetivos personales, familiares y grupales. Pero la gente tiene también sentimientos, valores, angustias, tristezas, alegrías, etc. Su mayor importancia es que son personas y eso no puede ser relegado en un escenario de gestión o de búsqueda del éxito tenga este la justificación que tenga. Considerar a la gente sólo por su poder es antiético. Eso de que los problemas personales se dejan en casa es mentira en una gestión humana.
En los espacios o escenarios donde nos ha tocado participar, muchos factores de tipo humano más allá de la mera condición estratégica fueron fundamentales para avanzar o para compartir la experiencia vivida. En otros casos, vistos en retrospectiva dominó claramente la relación estratégica de intereses y poder.
Trataré de hacer referencia a algunos de los asuntos fundamentales de tipo intersubjetivo que estuvieron presentes en esas experiencias:
1. En nuestra primera experiencia municipal destacó la integración más allá de lo político, de tres personas de distinta posición política e ideológica, en lo que alguien llamó la “fracción de la dignidad”. Un copeyano (Orosmán Rojas), un adeco (Eduardo Escalante) y un izquierdista, básicamente por razones éticas comunes coincidimos en lo político y más allá de lo político hasta cultivar una estrecha amistad que nos acompañó hasta la muerte de dos de ellos y trascendió a nuestras familias. La amistad con Elba Rangel y José Cardozo Perozo superó con creces las coincidencias y diferencias políticas. Hubo también experiencias negativas en lo ético y humano, pero por respeto a las personas involucradas, no nos referiremos a ellas
2. En la segunda experiencia municipal hubo trato respetuoso más allá de las diferencias y vínculos afectivos entre actores estratégicos de distintas posiciones político-ideológicas. Destacamos coincidencias de este tipo con Salomón Mendoza, el Dr. Febres Nucete y Saúl Hernández con quienes hubo coincidencias de gestión pública determinadas por valores que superaron lo político e ideológico.
3. Nuestra experiencia comunal, primero en la Urb. Páez, luego a propósito de la lucha de “El Raicero”, luego la experiencia de la Coordinadora de Barrios y finalmente la del Centro Obrero “Sur del Lago”, nos permitió establecer un vínculo amplio con líderes y lideresas vecinales que fueron mucho más allá de lo político y vecinal. Recordamos a Oliva Zambrano y chinca Bracho, a Evanan y su madre la otra chinca Bracho, Angelmira, a Francisco Rodríguez, a los Marrufo a quienes le desaparecieron un hijo, a Alcides Contreras, a los viejos Rojas Belandria, a Lino y Beto Leal, además de nuestros compañeros y hermanos militantes del GAR y sus familias, entre los que destacan Dora mi compañera de siempre y Blas mi hermano y compadre, por sólo recordar algunos de ellos
4. Alí Primera en una de sus canciones se refería así a su abuela Mamá Pancha, que era comadrona y rezandera: “Una vez le dijeron que no rezara porque era malo y ella dijo: ¿Y entonces quién espanta al diablo?”
5. Luego vino la experiencia del sistema municipal de salud de El Vigía. Allí, de nuevo vínculo afectivo con Orosmán, el Dr. Gabaldón, el Ing. Bencci, petrica Escalante, Saúl Hernandez, Manuel García, etc. Con la gente de las comunidades hubo también un estrecho vínculo. Recordamos a Albita de Aroa, sus hijos y el expadre Mora su esposo, a la gente del Km 49, Brisas de Onia y muchos más
6. Orosmán entregado a su pueblo adoptivo El Vigía, humilde hasta donde no más, viviendo en medio de la austeridad de político y electricista jubilado, una vez nos dijo que admiraba a la gente de izquierda porque se entregaban al pueblo por encima de sus propios intereses y necesidades. Resulta que él sin ser de izquierda hizo lo mismo hasta su último día de vida
7. Luego en Caracas estrechamos lazos afectivos con el hermano AR, con OFI y con María Vale, Ana María Rodríguez, entre otros. Recuerdo que el Dr. Armengol, Jefe del Programa de Tuberculosis, con un pensamiento probablemente muy diferente al nuestro, fue muy sincero en nuestro intento de mejorar los programas de salud. Nos invitó a su casa. Una vez le preguntamos por qué no había venido más a las reuniones semanales de los jefes de programa y nos respondió: “La última vez que vine me di cuenta que en medio de la reunión comencé a revisar mi agenda y me dije: estoy aburrido, no debo venir más a estas reuniones”
8. En Aragua de nuevo con OFI. Allí nos unimos a los afectos de OFI: Doris y Luis Valera los más cercanos. Aquí nos encontramos con María Vale de nuevo en la experiencia del postgrado. Los estudiantes de la primera cohorte, muchos de ellos fueron nuestros amigos más que alumnos o compañeros de trabajo. Lamentablemente múltiples circunstancias nos alejaron de ellos. Aquí estrechamos lazos de amistad y coincidencia política con GRO
9. Por segunda vez en Caracas. GRO en primer lugar, Maria Vale otra vez, Ana María otra vez, Rondón y en Epidemiología destaca nuestra amistad con Noelva y Aquiles. Fuimos leales con GRO hasta el punto de separarnos de otras compañeras con quien él tuvo diferencias políticas y de gestión. GRO para nosotros fue un gigante de lo humano, más allá de su condición política y gerencial
10. En nuestra siguiente experiencia de gestión nacional en Epidemiología, nuestro vínculo con Manuel García que venía de El Vigía, Aquiles, Rivera, además de nuestros hermanos Rondón y Armada, nos acompañó en todo ese proceso
11. Vino la experiencia de Salud Colectiva y aquí los rabipelados fueron más un equipo de amigos que compañeros de gestión. Allí un grupo grande estrechó vínculos de amistad más allá de la gestión: Blas, Laura, Iris, Rivera, Manuel, Aquiles, Marilyn, Toro, Perdomo, Mata, Belén, Hildemaro, fueron algunos de los compañeros y compañeras afectivos, además de muchos de los anteriores: Rondón, Aurelio, Armada, Ana María, etc.
12. De la experiencia actual “en pleno desarrollo” esperaré para referirme a la afectividad que lo acompaña, más adelante cuando hayamos concluido y haya pasado un tiempo, para verlo mejor en retrospectiva
Sólo a una faceta de lo intersubjetivo nos hemos referido y ha sido a lo afectivo positivo, a los vínculos de amistad más allá de los propios de los escenarios gerenciales y políticos. Pero la intersubjetividad de la gente para la gestión, va mucho más allá de estas pinceladas descritas y sería muy amplio y complejo poder reseñar toda su dimensión y facetas. De nuevo destacamos que todas las facetas del ser humano en cuanto tal, son importantes para una gestión no sólo exitosa sino integral, es decir también de entendimiento y encuentro entre seres humanos diferentes, diversos y éticos.
La gente es mucho más que actores con poder. Su condición ética y humana trasciende su faceta estratégica. La gente tiene intereses y busca objetivos personales, familiares y grupales. Pero la gente tiene también sentimientos, valores, angustias, tristezas, alegrías, etc. Su mayor importancia es que son personas y eso no puede ser relegado en un escenario de gestión o de búsqueda del éxito tenga este la justificación que tenga. Considerar a la gente sólo por su poder es antiético. Eso de que los problemas personales se dejan en casa es mentira en una gestión humana.
En los espacios o escenarios donde nos ha tocado participar, muchos factores de tipo humano más allá de la mera condición estratégica fueron fundamentales para avanzar o para compartir la experiencia vivida. En otros casos, vistos en retrospectiva dominó claramente la relación estratégica de intereses y poder.
Trataré de hacer referencia a algunos de los asuntos fundamentales de tipo intersubjetivo que estuvieron presentes en esas experiencias:
1. En nuestra primera experiencia municipal destacó la integración más allá de lo político, de tres personas de distinta posición política e ideológica, en lo que alguien llamó la “fracción de la dignidad”. Un copeyano (Orosmán Rojas), un adeco (Eduardo Escalante) y un izquierdista, básicamente por razones éticas comunes coincidimos en lo político y más allá de lo político hasta cultivar una estrecha amistad que nos acompañó hasta la muerte de dos de ellos y trascendió a nuestras familias. La amistad con Elba Rangel y José Cardozo Perozo superó con creces las coincidencias y diferencias políticas. Hubo también experiencias negativas en lo ético y humano, pero por respeto a las personas involucradas, no nos referiremos a ellas
2. En la segunda experiencia municipal hubo trato respetuoso más allá de las diferencias y vínculos afectivos entre actores estratégicos de distintas posiciones político-ideológicas. Destacamos coincidencias de este tipo con Salomón Mendoza, el Dr. Febres Nucete y Saúl Hernández con quienes hubo coincidencias de gestión pública determinadas por valores que superaron lo político e ideológico.
3. Nuestra experiencia comunal, primero en la Urb. Páez, luego a propósito de la lucha de “El Raicero”, luego la experiencia de la Coordinadora de Barrios y finalmente la del Centro Obrero “Sur del Lago”, nos permitió establecer un vínculo amplio con líderes y lideresas vecinales que fueron mucho más allá de lo político y vecinal. Recordamos a Oliva Zambrano y chinca Bracho, a Evanan y su madre la otra chinca Bracho, Angelmira, a Francisco Rodríguez, a los Marrufo a quienes le desaparecieron un hijo, a Alcides Contreras, a los viejos Rojas Belandria, a Lino y Beto Leal, además de nuestros compañeros y hermanos militantes del GAR y sus familias, entre los que destacan Dora mi compañera de siempre y Blas mi hermano y compadre, por sólo recordar algunos de ellos
4. Alí Primera en una de sus canciones se refería así a su abuela Mamá Pancha, que era comadrona y rezandera: “Una vez le dijeron que no rezara porque era malo y ella dijo: ¿Y entonces quién espanta al diablo?”
5. Luego vino la experiencia del sistema municipal de salud de El Vigía. Allí, de nuevo vínculo afectivo con Orosmán, el Dr. Gabaldón, el Ing. Bencci, petrica Escalante, Saúl Hernandez, Manuel García, etc. Con la gente de las comunidades hubo también un estrecho vínculo. Recordamos a Albita de Aroa, sus hijos y el expadre Mora su esposo, a la gente del Km 49, Brisas de Onia y muchos más
6. Orosmán entregado a su pueblo adoptivo El Vigía, humilde hasta donde no más, viviendo en medio de la austeridad de político y electricista jubilado, una vez nos dijo que admiraba a la gente de izquierda porque se entregaban al pueblo por encima de sus propios intereses y necesidades. Resulta que él sin ser de izquierda hizo lo mismo hasta su último día de vida
7. Luego en Caracas estrechamos lazos afectivos con el hermano AR, con OFI y con María Vale, Ana María Rodríguez, entre otros. Recuerdo que el Dr. Armengol, Jefe del Programa de Tuberculosis, con un pensamiento probablemente muy diferente al nuestro, fue muy sincero en nuestro intento de mejorar los programas de salud. Nos invitó a su casa. Una vez le preguntamos por qué no había venido más a las reuniones semanales de los jefes de programa y nos respondió: “La última vez que vine me di cuenta que en medio de la reunión comencé a revisar mi agenda y me dije: estoy aburrido, no debo venir más a estas reuniones”
8. En Aragua de nuevo con OFI. Allí nos unimos a los afectos de OFI: Doris y Luis Valera los más cercanos. Aquí nos encontramos con María Vale de nuevo en la experiencia del postgrado. Los estudiantes de la primera cohorte, muchos de ellos fueron nuestros amigos más que alumnos o compañeros de trabajo. Lamentablemente múltiples circunstancias nos alejaron de ellos. Aquí estrechamos lazos de amistad y coincidencia política con GRO
9. Por segunda vez en Caracas. GRO en primer lugar, Maria Vale otra vez, Ana María otra vez, Rondón y en Epidemiología destaca nuestra amistad con Noelva y Aquiles. Fuimos leales con GRO hasta el punto de separarnos de otras compañeras con quien él tuvo diferencias políticas y de gestión. GRO para nosotros fue un gigante de lo humano, más allá de su condición política y gerencial
10. En nuestra siguiente experiencia de gestión nacional en Epidemiología, nuestro vínculo con Manuel García que venía de El Vigía, Aquiles, Rivera, además de nuestros hermanos Rondón y Armada, nos acompañó en todo ese proceso
11. Vino la experiencia de Salud Colectiva y aquí los rabipelados fueron más un equipo de amigos que compañeros de gestión. Allí un grupo grande estrechó vínculos de amistad más allá de la gestión: Blas, Laura, Iris, Rivera, Manuel, Aquiles, Marilyn, Toro, Perdomo, Mata, Belén, Hildemaro, fueron algunos de los compañeros y compañeras afectivos, además de muchos de los anteriores: Rondón, Aurelio, Armada, Ana María, etc.
12. De la experiencia actual “en pleno desarrollo” esperaré para referirme a la afectividad que lo acompaña, más adelante cuando hayamos concluido y haya pasado un tiempo, para verlo mejor en retrospectiva
Sólo a una faceta de lo intersubjetivo nos hemos referido y ha sido a lo afectivo positivo, a los vínculos de amistad más allá de los propios de los escenarios gerenciales y políticos. Pero la intersubjetividad de la gente para la gestión, va mucho más allá de estas pinceladas descritas y sería muy amplio y complejo poder reseñar toda su dimensión y facetas. De nuevo destacamos que todas las facetas del ser humano en cuanto tal, son importantes para una gestión no sólo exitosa sino integral, es decir también de entendimiento y encuentro entre seres humanos diferentes, diversos y éticos.
miércoles, 23 de noviembre de 2011
Actores y sujetos I
En las situaciones estratégicas en las que nos ha tocado actuar, siempre ha habido actores gubernamentales a los que apoyamos sin importar las diferencias que podamos tener con ellos. Veamos:
1. En El Vigía, primero nos unimos electoralmente con sectores de izquierda con quienes teníamos muchas diferencias, para llegar juntos al Concejo Municipal
2. Luego fuimos por segunda vez al Concejo Municipal, mediante una organización comunal (La Coordinadora Popular de Barrios) donde había gente diversa, con distintas visiones políticas
3. Después, para el desarrollo del sistema municipal de salud de El Vigía, nos aliamos con el alcalde (independiente COPEI) y el Director Regional de Salud (independiente AD), incluso recibimos apoyo del gobernador de la época (COPEI). Igualmente nos unimos con múltiples actores de diversas posiciones como por ejemplo médicos y otros profesionales del Hospital , gremios económicos y profesionales de la ciudad, sectores vecinales, etc.
4. Luego en el entonces Ministerio de Sanidad (MSAS) -gobernaba Caldera con el chiripero y era Ministro un hombre de izquierda moderada- nos unimos con el Director General Sectorial de Salud, hombre de izquierda sin partido que lideró ese sector del Ministerio. Nuestra gestión estuvo acompañada por profesionales y técnicos de diversa posición política que nos integramos para una gestión pública relacionada con las Programas de Salud
5. Después seguimos aliados al mismo actor, ahora en otra actividad, al frente de la Dirección Regional de Salud de Aragua. Allí eran otros los actores con quienes nos integramos, con unos más de cerca, con otros a cierta distancia e incluso con otros líderes locales con quienes tuvimos diferencias importantes. La experiencia del postgrado de Salud Pública fue en el marco de ese mismo liderazgo, en alianza con otros actores, incluso las autoridades de la Escuela estaban vinculadas a AD
6. Cuando regresamos al MSAS el gobierno era otro, el de Chávez y el actor clave era un compañero de gestiones anteriores, en particular de la última de Aragua. Allí de nuevo alianza con sectores técnicos de la Salud Ambiental y la Epidemiología nacional. Particularmente importante fue esta última que además nos alió a sectores del Ministerio de la Familia que se integraron al MSAS, con algunos de los cuales mantenemos muy fructíferas hoy relaciones políticas, gerenciales y de amistad
8. Nuestra siguiente incursión en el alto gobierno ministerial fue con un tercer Ministro, a través de un vice ministro conocido que nos propuso y nos invitó a participar. En esa alianza estaba también un compañero joven, amigo desde el gobierno de Caldera, que a la postre fue Ministro
9. Con este último actor de Ministro nos tocó la cuarta experiencia ministerial. El cuadro de alianza fue muy rico, los llamados “rabipelados” que amalgamó gente procedente de distintas vías
10. Finalmente fue con una “rabipelada” que conocimos en ese proceso, con quien nos integramos a la experiencia que hoy estamos viviendo, en medio de un equipo totalmente nuevo y sin “pedigrí” político creado por esta actora
Como se puede ver, diversos son los escenarios, diverso el pensamiento político y gerencial y diversos los equipos o alianzas que se conforman, pero en todos los casos hay un encuentro entre gente que asume objetivos comunes más o menos profundamente compartidos.
Esta es una visión de “actores” en el llamado “drama estratégico”. En otra entrega mostraremos la faceta de “sujetos” de esas mismas personas y grupos.
1. En El Vigía, primero nos unimos electoralmente con sectores de izquierda con quienes teníamos muchas diferencias, para llegar juntos al Concejo Municipal
2. Luego fuimos por segunda vez al Concejo Municipal, mediante una organización comunal (La Coordinadora Popular de Barrios) donde había gente diversa, con distintas visiones políticas
3. Después, para el desarrollo del sistema municipal de salud de El Vigía, nos aliamos con el alcalde (independiente COPEI) y el Director Regional de Salud (independiente AD), incluso recibimos apoyo del gobernador de la época (COPEI). Igualmente nos unimos con múltiples actores de diversas posiciones como por ejemplo médicos y otros profesionales del Hospital , gremios económicos y profesionales de la ciudad, sectores vecinales, etc.
4. Luego en el entonces Ministerio de Sanidad (MSAS) -gobernaba Caldera con el chiripero y era Ministro un hombre de izquierda moderada- nos unimos con el Director General Sectorial de Salud, hombre de izquierda sin partido que lideró ese sector del Ministerio. Nuestra gestión estuvo acompañada por profesionales y técnicos de diversa posición política que nos integramos para una gestión pública relacionada con las Programas de Salud
5. Después seguimos aliados al mismo actor, ahora en otra actividad, al frente de la Dirección Regional de Salud de Aragua. Allí eran otros los actores con quienes nos integramos, con unos más de cerca, con otros a cierta distancia e incluso con otros líderes locales con quienes tuvimos diferencias importantes. La experiencia del postgrado de Salud Pública fue en el marco de ese mismo liderazgo, en alianza con otros actores, incluso las autoridades de la Escuela estaban vinculadas a AD
6. Cuando regresamos al MSAS el gobierno era otro, el de Chávez y el actor clave era un compañero de gestiones anteriores, en particular de la última de Aragua. Allí de nuevo alianza con sectores técnicos de la Salud Ambiental y la Epidemiología nacional. Particularmente importante fue esta última que además nos alió a sectores del Ministerio de la Familia que se integraron al MSAS, con algunos de los cuales mantenemos muy fructíferas hoy relaciones políticas, gerenciales y de amistad
8. Nuestra siguiente incursión en el alto gobierno ministerial fue con un tercer Ministro, a través de un vice ministro conocido que nos propuso y nos invitó a participar. En esa alianza estaba también un compañero joven, amigo desde el gobierno de Caldera, que a la postre fue Ministro
9. Con este último actor de Ministro nos tocó la cuarta experiencia ministerial. El cuadro de alianza fue muy rico, los llamados “rabipelados” que amalgamó gente procedente de distintas vías
10. Finalmente fue con una “rabipelada” que conocimos en ese proceso, con quien nos integramos a la experiencia que hoy estamos viviendo, en medio de un equipo totalmente nuevo y sin “pedigrí” político creado por esta actora
Como se puede ver, diversos son los escenarios, diverso el pensamiento político y gerencial y diversos los equipos o alianzas que se conforman, pero en todos los casos hay un encuentro entre gente que asume objetivos comunes más o menos profundamente compartidos.
Esta es una visión de “actores” en el llamado “drama estratégico”. En otra entrega mostraremos la faceta de “sujetos” de esas mismas personas y grupos.
lunes, 7 de noviembre de 2011
Tres dimensiones humanas en la gestión pública
El ser humano y su vida en colectivo es un asunto fundamental en cualquier actividad del mundo ayer, hoy y siempre. Pueden distinguirse tres facetas o dimensiones del ser humano que son muy importantes para plantearse cualquier proyecto en el área pública
- La dimensión instrumental del ser humano: El hombre como máquina fue estudiado con mucha fuerza por Taylor y Fayol. Pueden calcularse precisa y matemáticamente muchas facetas de la acción humana, como por ejemplo la capacidad productiva material del hombre en una fábrica
- La dimensión estratégica: Pero el ser humano es mucho más que una máquina. En su camino hacia el éxito, hacia el logro de cualquier objetivo o meta, el hombre se mueve de manera muy particular, que aún cuando lo animales pueden hacerlo también, lo hacen muy primitivamente. Y es la acción humana para aproximarse a la meta en su relación con otros, la habilidad y la estrategia como herramienta humana para el logro de sus objetivos. El manejo del poder y de los diversos recursos en sus manos y en manos de los otros para obtener lo que se quiere. Es la dimensión del ser humano como actor en una trama en la que muchos otros compiten por el logro de sus intereses
- Y más allá de los estratégico está lo intersubjetivo: El ser humano es mucho más que un actor con cierto poder, compitiendo con otros por el éxito. El ser humano es sentir, es ser, es ético, es comunicación, es entendimiento. La dimensión instrumental dejar por fuera lo que no sea el ser humano como máquina y la dimensión estratégica deja por fuera todo lo que no sea poder y habilidad para aproximarse a la meta, deja lo fundamental de la condición humana y es su condición de sujeto y más de allá de la individualidad del sujeto, la dimensión intersubjetiva o de relación entre sujetos donde la existencia de uno supone el respeto y la convencia con otros, que a su vez también tienen intereses, sienten, aman u odian, etc.
miércoles, 2 de noviembre de 2011
Alimentación vs Nutrición, de lo coyuntural a lo estructural
Por experiencia propia en nuestra participación en políticas públicas de salud, llegamos a la conclusión de que en ese sector del área pública la promoción de la salud y la prevención nunca son prioridad. El centro de la actividad en salud siempre son los servicios de atención a la enfermedad, entre otras cosas porque es la parte del sector más demandada por la población, pero también por la presión permanente que la industria médica hace dentro del sector.
Promover la salud es una tarea que implica muchos sectores de lo público y no ha sido el sector salud el principal para esta tarea. La alimentación, la comunicación, el saneamiento, la educación, son algunos de los sectores desde donde se promueve la salud, mientras que este sector se dedica a la enfermedad. Algunos salubristas han dicho que la promoción de la salud es poesía dentro del sector salud.
Hemos observado al estar cerca de un año en el sector alimentación, que ocurre algo similar en este sector entre la alimentación y la nutrición.
Esta última se corresponde con lo estructural dentro de los requerimientos de la población para una buena salud y calidad de vida, pero todas las actividades destinadas a proveer a la población de alimentos (compra, almacenamiento, distribución, servicios de alimentación, etc.) constituyen el corazón de la gestión pública en alimentación y lo relativo a una adecuada nutrición, a los necesarios cambios culturales de la población para tener una buena alimentación, el componente educativo para una adecuada nutrición, no entran en la agenda de prioridades del sector, de nuevo debido a que lo más demandado por la población es la disponibilidad y el acceso a los alimentos.
No se trata de justificar lo que ocurre y abandonar nuestro esfuerzo hacia la salud, la calidad de vida, la alimentación y nutrición adecuada, los estilos de vida saludables y las buenas condiciones sociales de vida. Lo que tratamos de mostrar es que estos asuntos que llamamos estructurales, pueden y de hecho son desplazados, por las necesidades sociales más urgentes e inmediatas y si no se formulan y ejecutan políticas públicas integrales, podemos quedarnos en el inmediatismo o en la superficie de los problemas, sin llegar al fondo de los mismos
Promover la salud es una tarea que implica muchos sectores de lo público y no ha sido el sector salud el principal para esta tarea. La alimentación, la comunicación, el saneamiento, la educación, son algunos de los sectores desde donde se promueve la salud, mientras que este sector se dedica a la enfermedad. Algunos salubristas han dicho que la promoción de la salud es poesía dentro del sector salud.
Hemos observado al estar cerca de un año en el sector alimentación, que ocurre algo similar en este sector entre la alimentación y la nutrición.
Esta última se corresponde con lo estructural dentro de los requerimientos de la población para una buena salud y calidad de vida, pero todas las actividades destinadas a proveer a la población de alimentos (compra, almacenamiento, distribución, servicios de alimentación, etc.) constituyen el corazón de la gestión pública en alimentación y lo relativo a una adecuada nutrición, a los necesarios cambios culturales de la población para tener una buena alimentación, el componente educativo para una adecuada nutrición, no entran en la agenda de prioridades del sector, de nuevo debido a que lo más demandado por la población es la disponibilidad y el acceso a los alimentos.
No se trata de justificar lo que ocurre y abandonar nuestro esfuerzo hacia la salud, la calidad de vida, la alimentación y nutrición adecuada, los estilos de vida saludables y las buenas condiciones sociales de vida. Lo que tratamos de mostrar es que estos asuntos que llamamos estructurales, pueden y de hecho son desplazados, por las necesidades sociales más urgentes e inmediatas y si no se formulan y ejecutan políticas públicas integrales, podemos quedarnos en el inmediatismo o en la superficie de los problemas, sin llegar al fondo de los mismos
jueves, 26 de mayo de 2011
UN EQUIPO ESTRATÉGICO EN LA GESTIÓN PÚBLICA
... Una hipótesis en proceso de comprobación
Desde hace ya varios años nos planteamos la siguiente hipótesis:
Nos planteamos por allá a mediados de los 90, estando por primera vez (de 4) en una gestión pública nacional en salud lo siguiente. Le preguntamos a Edmundo Granda: ¿Debe haber un equipo que piense la gestión mientras otro la lleva a cabo?¿Es conveniente o necesario dividir la función de gestión de la función de pensamiento estratégico de la misma?.
La respuesta fue clara: No. Es necesario hacer ambas cosas al mismo tiempo. El mismo equipo debe gestionar, pensar y sistematizar la gestión. Puso de ejemplo a Lenin, que hizo y condujo la primera revolución socialista del mundo y a la vez escribió 57 tomos.
Han pasado 16 años de esa consulta, ya Granda no está físicamente entre nosotros y lo que si me ha quedado claro es que lo que demanda cuadros tecno-políticos es la gestión real y efectiva. Nadie, o poca gente solicita o requiere cuadros para ayudar a pensar estratégicamente una gestión porque entre otras cosas quien la dirige se considera a sí mismo el estratega por excelencia y además porque en una gestión pública de alta complejidad hay tantas cosas importantes y complejas que atender que se requieren muchos cuadros para abordar y ejecutar cada parte de la compleja tarea y la disponibilidad de estos es escasa.
Así, dedicar gente sólo al pensamiento estratégico de la gestión, además de socavar el liderazgo del jefe mayor, es una subutilización de recursos escasos. Siempre me he referido al comentario que un líder a quien acompañé en una gestión pública de alta complejidad me respondió cuando le propuse ayudarlo a pensar estratégicamente su gestión. Me planteó que fuera su segundo en la gestión y yo le contrapropuse ayudarlo en lo estratégico. Su respuesta fue: “¿entonces lo que tu quieres es ser el primero y que yo sea el segundo?”… o sea.
Siempre hemos pensado y seguimos pensando que el pensamiento estratégico de la gestión es crucial. Aceptamos que quien debe conducir el pensamiento estratégico de la gestión debe ser el mismo que la conduce en la práctica. O sea no debe haber dualidad de mando. Pero seguimos pensando que un pequeño equipo dentro de la gestión debe dedicarse exclusivamente al desarrollo y concreción de esa tarea, ya que la gestión en sí relega, pospone o elimina en la práctica la sistematización de su propio pensamiento estratégico.
Es cierto que el pensamiento estratégico de la gestión se va dando simultáneamente con la gestión misma (planifica quien gobierna), pero es indispensable que haya gente que la vaya concretando, sistematizando y que el equipo completo de gestión dedique tiempo efectivo al pensamiento estratégico de la misma.
Obviamente esta hipótesis tiene mucho que ver con nuestro propio perfil tecno-político. La vida real desde aquel momento, en nuestro caso, ha sido la siguiente:
-Primero se nos asignó la responsabilidad de la gestión del área ambulatoria de un país (1994)
-Segundo nos asignaron luego gestionar los programas de salud de un país (1995-1996)
-Tercero en una región, a instancia nuestras nos designaron Director de Planificación Estratégica (1996) Primer intento
-En poco tiempo esa función se convirtió en Planificación normativa y Presupuesto de la gestión (1996-1997)
-De allí salimos a dirigir la creación y arranque de un postgrado de salud pública, con el compromiso de seguir participando en el seguimiento estratégico de la gestión en las reuniones del equipo de conducción principal de la misma (1997-1999) Segunda variante
-Luego Director de las Endemias nacionales (1999)
-Después Director de Epidemiología. Aquí incorporamos dentro de esta área lo que en ese momento llamamos el “análisis estratégico” (1999-2000) Tercer intento
-Luego Vice MInistro de Salud (2000-2001)
-De aquí regresamos como docente-investigador del postgrado de Salud Pública (2001)
-Director de programas académicos y luego Director Académico del Instituto de Altos Estudios de Salud Pública (2001-2002)
-Diseñamos una propuesta de Sala Situacional de Salud Ambiental y la dirigimos durante unos meses (2003) Cuarto intento
-Nuevamente Director de Epidemiología, ahora sin el análisis estratégico como prioridad (2003-2004)
-Vice Ministro de Salud otra vez (2005)
-Vice Ministro de Salud Colectiva (2006-2007)
-Asesor Estratégico del área nutricional de un país, con constantes presiones de gestión concreta de áreas o supervisión de tareas de alto nivel (2007-2011) Quinto intento
Como puede observarse la tarea estratégica que hemos querido cumplir siempre se la ha comido el día a día operativo de la gestión. En cuatro de los cinco intentos hemos querido crear un área específica para ello, sin mayor éxito.
El tercer caso fue el intento de más alto nivel creado formalmente, pero mezclado con tareas operativas de gestión y además tampoco sobrevivió a nosotros.
El quinto se ha preservado con éxito por un período mayor a 4 años pero combinado siempre con atención de tareas operativas prioritarias, aunque hemos podido preservar la tarea estratégica como principal. Obviamente eso tiene que ver con el perfil nuestro y con la aceptación muy generosa de la lideresa. Creo en su descargo que ella comprende la importancia de esta tarea, por eso entre otras cosas, a nuestro juicio, ha tenido hasta ahora un éxito poco visto en equipos y gestiones de este tipo. Acá no logramos crear un equipo para el pensamiento estratégico, cumplimos la función en la modalidad llamada por alguna gente “pájaro solitario” que ya describimos antes en este blog.
En conclusión la tarea es crucial, le da mucho valor agregado y fortaleza a la gestión, pero es poco viable generarla y mantenerla sin que el día a día de la gestión la relegue a un segundo plano e incluso la haga desaparecer o sólo quede en manos de los líderes principales en tiempos reducidos y sin mayor sistematización.
Desde hace ya varios años nos planteamos la siguiente hipótesis:
Es necesario un proceso sistemático de pensamiento estratégico para garantizarle direccionalidad a una gestión pública transformadora.
Nos planteamos por allá a mediados de los 90, estando por primera vez (de 4) en una gestión pública nacional en salud lo siguiente. Le preguntamos a Edmundo Granda: ¿Debe haber un equipo que piense la gestión mientras otro la lleva a cabo?¿Es conveniente o necesario dividir la función de gestión de la función de pensamiento estratégico de la misma?.
La respuesta fue clara: No. Es necesario hacer ambas cosas al mismo tiempo. El mismo equipo debe gestionar, pensar y sistematizar la gestión. Puso de ejemplo a Lenin, que hizo y condujo la primera revolución socialista del mundo y a la vez escribió 57 tomos.
Han pasado 16 años de esa consulta, ya Granda no está físicamente entre nosotros y lo que si me ha quedado claro es que lo que demanda cuadros tecno-políticos es la gestión real y efectiva. Nadie, o poca gente solicita o requiere cuadros para ayudar a pensar estratégicamente una gestión porque entre otras cosas quien la dirige se considera a sí mismo el estratega por excelencia y además porque en una gestión pública de alta complejidad hay tantas cosas importantes y complejas que atender que se requieren muchos cuadros para abordar y ejecutar cada parte de la compleja tarea y la disponibilidad de estos es escasa.
Así, dedicar gente sólo al pensamiento estratégico de la gestión, además de socavar el liderazgo del jefe mayor, es una subutilización de recursos escasos. Siempre me he referido al comentario que un líder a quien acompañé en una gestión pública de alta complejidad me respondió cuando le propuse ayudarlo a pensar estratégicamente su gestión. Me planteó que fuera su segundo en la gestión y yo le contrapropuse ayudarlo en lo estratégico. Su respuesta fue: “¿entonces lo que tu quieres es ser el primero y que yo sea el segundo?”… o sea.
Siempre hemos pensado y seguimos pensando que el pensamiento estratégico de la gestión es crucial. Aceptamos que quien debe conducir el pensamiento estratégico de la gestión debe ser el mismo que la conduce en la práctica. O sea no debe haber dualidad de mando. Pero seguimos pensando que un pequeño equipo dentro de la gestión debe dedicarse exclusivamente al desarrollo y concreción de esa tarea, ya que la gestión en sí relega, pospone o elimina en la práctica la sistematización de su propio pensamiento estratégico.
Es cierto que el pensamiento estratégico de la gestión se va dando simultáneamente con la gestión misma (planifica quien gobierna), pero es indispensable que haya gente que la vaya concretando, sistematizando y que el equipo completo de gestión dedique tiempo efectivo al pensamiento estratégico de la misma.
Obviamente esta hipótesis tiene mucho que ver con nuestro propio perfil tecno-político. La vida real desde aquel momento, en nuestro caso, ha sido la siguiente:
-Primero se nos asignó la responsabilidad de la gestión del área ambulatoria de un país (1994)
-Segundo nos asignaron luego gestionar los programas de salud de un país (1995-1996)
-Tercero en una región, a instancia nuestras nos designaron Director de Planificación Estratégica (1996) Primer intento
-En poco tiempo esa función se convirtió en Planificación normativa y Presupuesto de la gestión (1996-1997)
-De allí salimos a dirigir la creación y arranque de un postgrado de salud pública, con el compromiso de seguir participando en el seguimiento estratégico de la gestión en las reuniones del equipo de conducción principal de la misma (1997-1999) Segunda variante
-Luego Director de las Endemias nacionales (1999)
-Después Director de Epidemiología. Aquí incorporamos dentro de esta área lo que en ese momento llamamos el “análisis estratégico” (1999-2000) Tercer intento
-Luego Vice MInistro de Salud (2000-2001)
-De aquí regresamos como docente-investigador del postgrado de Salud Pública (2001)
-Director de programas académicos y luego Director Académico del Instituto de Altos Estudios de Salud Pública (2001-2002)
-Diseñamos una propuesta de Sala Situacional de Salud Ambiental y la dirigimos durante unos meses (2003) Cuarto intento
-Nuevamente Director de Epidemiología, ahora sin el análisis estratégico como prioridad (2003-2004)
-Vice Ministro de Salud otra vez (2005)
-Vice Ministro de Salud Colectiva (2006-2007)
-Asesor Estratégico del área nutricional de un país, con constantes presiones de gestión concreta de áreas o supervisión de tareas de alto nivel (2007-2011) Quinto intento
Como puede observarse la tarea estratégica que hemos querido cumplir siempre se la ha comido el día a día operativo de la gestión. En cuatro de los cinco intentos hemos querido crear un área específica para ello, sin mayor éxito.
El tercer caso fue el intento de más alto nivel creado formalmente, pero mezclado con tareas operativas de gestión y además tampoco sobrevivió a nosotros.
El quinto se ha preservado con éxito por un período mayor a 4 años pero combinado siempre con atención de tareas operativas prioritarias, aunque hemos podido preservar la tarea estratégica como principal. Obviamente eso tiene que ver con el perfil nuestro y con la aceptación muy generosa de la lideresa. Creo en su descargo que ella comprende la importancia de esta tarea, por eso entre otras cosas, a nuestro juicio, ha tenido hasta ahora un éxito poco visto en equipos y gestiones de este tipo. Acá no logramos crear un equipo para el pensamiento estratégico, cumplimos la función en la modalidad llamada por alguna gente “pájaro solitario” que ya describimos antes en este blog.
En conclusión la tarea es crucial, le da mucho valor agregado y fortaleza a la gestión, pero es poco viable generarla y mantenerla sin que el día a día de la gestión la relegue a un segundo plano e incluso la haga desaparecer o sólo quede en manos de los líderes principales en tiempos reducidos y sin mayor sistematización.
miércoles, 23 de febrero de 2011
Meditaciones estratégicas I
- Si estás dirigiendo una institución pública lo primero que tienes que hacer es definir los objetivos y metas institucionales y de la gestión en el corto plazo. Insistimos en plazos cortos porque el movimiento estratégico es muy cambiante en nuestras instituciones y en nuestra realidad. Hablamos de máximo un año. Toda institución pública, sobre todo si pertenece al poder ejecutivo nacional, regional o local, se basa en el abordaje y solución de problemas concretos, es decir, en hacer efectiva su capacidad resolutiva y para eso tienes un presupuesto aprobado, que debe ser ejecutado en su totalidad, a diferencia de la administración privada y personal, en la que el ahorro es una variable a considerar
- Testa dice que hay dos alternativas: crecimiento o cambio. Crecimiento cuando la institución funciona bien y se trata de fortalecer el rumbo que ya tiene. Cambio cuando se trata de definir otro rumbo
- Definidos objetivos y metas, hay que identificar un pequeño grupo (2 o 3) de acciones nucleares por meta. Las acciones nucleares son aquellas principales para lograr la meta
- Luego hay que trabajar el llamado campo de fuerzas, es decir el cuadro de actores y actoras relacionadas con la institución, sus objetivos y metas, bien que los favorezcan, sean indiferentes o se opongan a ellos. En esto también hay que considerar los actores y actoras que están a favor o contra el equipo que inicia su gestión dentro o fuera de la institución
- Definido este cuadro hay que estudiar la distribución del poder requerido para lograr los objetivos y metas, definido el poder como capacidad y recursos de todo tipo (administrativos, de conocimiento e información, técnicos , capacidades de convocatoria a diferentes grupos, etc.) necesarios y disponibles por actores
- Hay un poder muy importante que es el llamado por Rovere poder crítico, que son aquellos recursos o capacidades que son indispensables para lograr las metas y objetivos y no están en tus manos o están en manos de alguien indiferente o adverso a la gestión
- Es muy importante considerar los intereses, objetivos, preocupaciones y sentires de los propios miembros del equipo de gestión, de la periferia a favor e incluso de los indiferentes y oponentes. El componente individual subjetivo de la gente es fundamental para el éxito de la gestión pública o de cualquier tipo. No sólo se trata de una visión estratégica del asunto que atiende a la distribución del poder entre actores y actoras sino también de una visión ética, de lo justo y bueno que cada individualidad o grupo defiende, más allá de los objetivos y metas institucionales o de gestión
- Luego viene la definición de las estrategias en el entendido que una estrategia no es una acción para lograr un objetivo o meta sino una forma de ganar tiempo o espacio, de aproximarse o ponerse en condiciones favorables de alcanzar la meta
- Todo esto es muy móvil y por eso el análisis, la reflexión y monitoreo deben ser constantes porque en cualquier momento nuevos factores de cualquier tipo entran en juego y cambian el escenario estratégico. Por ellos sugerimos que haya una pequeña unidad de análisis estratégico que constantemente esté atenta al curso de los acontecimientos, a los nuevos factores que entran en juego o aquellos que se modifican, en relación al avance del logro de objetivos y metas
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