Casos de Gestión Pública: El área oncológica de un país

Entre los años 2004 y 2007, nos correspondió asumir una prioridad establecida por el Ministro del momento que, a nuestro juicio, fue de mucha relevancia para el país. Se trató de la recuperación de la red de tratamiento oncológico del país.

La red de radioterapia establecida a finales de los años 60, estaba simplemente obsoleta y los enfermos no tenían alternativas públicas para el tratamiento del cáncer. De hecho las alternativas de tratamiento con aceleradores lineales en el área pública eran mínimas y en el sector privado existían unos pocos. La red de bombas de cobalto que se había montado en los años 60 se hizo obsoleta y nunca más se invirtió en el área. La década neoliberal de los 90 terminó de colapsar la red de atención oncológica.

El proceso de recuperación había comenzado en la gestión del Ministro de lo años 1999-2001, pero era poco lo que se había avanzado hasta 2004. Los dos Ministros anteriores había adquirido algunos aceleradores lineales para su instalación en el área pública, pero diversos factores habían impedido lograrlo y los mismos se encontraban en depósitos. Las obras de ingeniería requeridas para la instalación de estos equipos estaban retrasadas y en algunos casos ni siquiera se habían comenzado.

En 2004 el gobierno nacional estableció un convenio con la República Argentina, para el fortalecimiento de la red pública de radioterapia oncológica.

En esa situación llega el nuevo Ministro a finales de 2004 y se plantea como una prioridad de su gestión avanzar en la solución de un problema que era grave para una enfermedad que es la segunda causa de muerte en el país y genera altísimos costos su tratamiento, sin que las personas y sus familias puedan sostenerlos. Era frecuente que los pacientes y sus familiares se endeudaran y vendieran los pocos bienes que tenían para hacerse un tratamiento oncológico.

Se designa coordinadora de oncología a una médica del Ministerio con amplia formación en salud pública y estudiosa del tema oncológico, que gerenció brillantemente todo ese proceso y logró establecer una alianza muy importante con el personal técnico del área en todo el territorio nacional.

La radioterapia:

Comenzamos por instalar los aceleradores lineales que teníamos en depósito. Allí rompimos paradigmas y tuvimos confrontaciones importantes. Cinco eran los aceleradores depositados: el primero lo instalamos en el Hospital Domingo Luciani del Instituto Venezolano de Seguros Sociales (IVSS) en un acuerdo conjunto con esa institución. Allí rompimos la barrera que siempre había existido históricamente entre el IVSS y el Ministerio de Salud.  Era muy sencillo: el Ministerio de Salud tenía el equipo y el IVSS tenía la obra de ingeniería donde estaba un antiguo acelerador lineal. Se remodeló esa infraestructura y se instaló el equipo.

Un segundo acelerador se instaló en el Hospital Universitario de Caracas (HUC), mediante remodelación de un bunker existente donde se podía instalar el equipo. Allí hubo una confrontación porque otro de los equipos, el más grande, había sido adquirido para instalarlo inicialmente en ese hospital, pero la obra de ingeniería era muy costosa y duraba mucho tiempo su construcción. El Estado Lara había construido una infraestructura muy buena para un área oncológica. Procedimos a instalar este equipo en Lara, aún cuando líderes del gremio de radioterapeutas del HUC, con influencia política trataron de impedirlo y chantajearnos argumentando que se trataba de un equipo propiedad del HUC. Contra argumentamos que ese equipo era propiedad de los pacientes con Cáncer y no de un hospital en particular o de un grupo de radioterapeutas.

Otro de los equipos lo instalamos en el estado Anzoátegui para lo cual construimos un centro oncológico nuevo y el quinto en Mérida.  Así, comenzamos con una primera disponibilidad de tratamiento en todas las regiones del país (centro, oriente, occidente y centro-occidente).

Diseñamos la red oncológica nacional y con ayuda de Argentina, procedimos a instalarla progresivamente. Al término de nuestro período (Enero 2007) se había adelantado significativamente su instalación en varios Estados del país.

Es importante destacar que el Ministro personalmente promovió una alianza con los proveedores privados, para lo cual se les solicitó apoyo mientras se instalaba la red pública, aportando cupos para tratamiento gratuito en sus servicios de radioterapia, lo cual fue respondido favorablemente y muy bien gerenciado por la coordinadora nacional de icnología. 

La quimioterapia:

Procedimos a normatizar  la construcción de la red nacional de quimioterapia, que fue instalándose paralelamente a la red de radioterapia. Se prepararon todas las normas nacionales en la materia en conjunto con los expertos nacionales del área.

Una tarea crucial fue la elaboración de los protocolos nacionales de quimioterapia, que reunió a los principales expertos del país en el tratamiento de todos los tipos de Cáncer y se establecieron los acuerdos para establecimiento de dichos protocolos, basados en la mayor efectividad de los medicamentos disponibles y su mejor costo-efectividad, de manera que su financiamiento público pudiera ser cubierto por el Estado en su mayor parte. Estos protocolos quedaron plasmados en una publicación del Ministerio de Salud, que se preveía iba a ser actualizada periódicamente mediante la participación más amplia posible, tal y como fueron construidos.

Justo es reconocer también que, a través de la gestión de los líderes del IVSS de la época se logró construir una red nacional de abastecimiento de medicamentos oncológicos al alcance de toda la población, para lo cual se hizo y se sigue haciendo una fuerte inversión pública.

No nos queda duda de que esta ha sido una de las más notables inversiones sociales que se han hecho en nuestro país en los últimos años.

Epidemiología primera experiencia (ampliado)

Mostramos en este trabajo, escritos elaborados en los años 1999-2000, donde se reseña parte de la experiencia vivida en esos años al frente de la epidemiología nacional. Este escrito complementa el escrito anterior de casos de gestión pública ENCARGADOS DE LA EPIDEMIOLOGÍA NACIONAL, que pueden encontrar en este mismo blog.

 

Epidemiología. Primera aproximación

Esta reflexión la hago una semana después de habérseme anunciado que posiblemente en los próximos días voy a cumplir una importante tarea en este campo. Pudiera ocurrir que no fuera así. De todas formas me adelanto a señalar algunas cosas referidas a la visión con que me presento ante esa posible tarea, para iniciar, si finalmente ocurre, mi acostumbrada construcción de los procesos de gestión que me han correspondido.

Propósitos:

1.    En primer lugar hay que hacer verdadera epidemiología integral. Esto implica mantener y fortalecer la clásica vigilancia epidemiológica, pero abrirle campo a la Epidemiología en el análisis de situación de salud y en la evaluación, para la formulación y seguimiento de las políticas de salud a todos los niveles. Este campo del saber debe convertirse en un factor clave para el análisis estratégico.
2.    El enfoque epidemiológico no debe ser un problema de epidemiólogos sino de todos los trabajadores de la salud y las comunidades.
3.    El campo de los estudios poblacionales, el análisis de las agrupaciones geográficas de población debe ser una unidad de análisis clave para la Epidemiología y no sólo los individuos enfermos. Las condiciones de vida y salud y no sólo la enfermedad y la muerte deben ser asuntos fundamentales de estudio de la Epidemiología
4.    Reestructurar. No debe Epidemiología administrar programas de intervención sobre problemas de salud, pero su transferencia debe garantizar que no se debiliten. Debe diversificarse el perfil profesional de los que hacen Epidemiología. Adecuar los servicios de epidemiología regional al sistema intergubernamental de salud en procesos de consolidación. Redefinir nuestra relación con esos servicios regionales
5.    Estar alerta frente a las epidemias. Enfermedades emergentes y reemergentes. Esa es una tarea clave. Además de ser una tarea de salud es una tarea política que le abre camino a otras más estratégicas
6.    Fortalecer y descentralizar la capacidad diagnóstica y técnica en general
7.    Acompañar al despacho en las más amplias reflexiones políticas. Participar en la toma de las grandes decisiones. Ganarnos ese derecho ampliando nuestro compromiso político, posicionarnos, superando nuestra tecnocracia y aparente “neutralidad objetiva”.
8.    Sobre investigación epidemiológica también diversificar, sacarla del reducido espacio de la epidemiología clínica, factores de riesgo e investigación de brotes

En síntesis:

•    Mejorar o por lo menos mantener lo que se hace bien.
•    Diversificar, ocupar nuevos espacios. Asumir y aportar a los cambios planteados en el mundo y en el país.

¿Cómo?:

Esa es la gran tarea. Traducir en propuestas operativas este deber ser.
Por ahora hay fortalezas que tenemos que utilizar:

•    Algunas regiones tienen grandes avances en este sentido: destaco Aragua, Zulia, Trujillo, Distrito Federal, Mérida
•    La Dirección de ASS tiene una gente joven muy interesante y con nuevas visiones
•    La Dirección de Vigilancia Epidemiológica, aunque tiene gente tradicionalista, es joven y permeable a cambios. Hay que darle una oportunidad en principio
•    PLC es un factor clave

• Habría que comenzar con una reflexión a lo interno de la DGSEPI y con los Epidemiólogos regionales
• Otro proceso inmediato es la revisión de la relación de la actual DGSEPI con todos los que hacen epidemiología en el MSAS (Malariología y Salud) y fuera del SAS
• El problema de los sistemas de información es un asunto álgido que es necesario afrontar con fuerza
• Un problema a tener presente es el tipo de cooperación técnica que estamos recibiendo de OPS 
• Esto se asocia a otro problema, que son los intereses corporativos del gremio de epidemiólogos

DGSEPI 05/06/99


09/06/99

Conversación con el Ministro:

Ordinario: actividad. Iniciativas

•    Opinar
•    Reunión de Directores
•    Insumos al Ministro
•    ¿Cómo está el rumbo epidemiológico?
•    Epidemiología: FARO, INTELIGENCIA

Cambios internos:

•    Sistemas de registro
•    Organización en el nivel central (mudanza)
•    Retraso en la información (1996)
•    Presencia
•    Cercanía con la política
•    Recuperar el presente

“yo se que no es de un día para otro, pero que se vean avances, señales de que el proceso está en marcha”

•    Epidemiología actual: recoge números
•    Propuesta: Epidemiología y análisis estratégico al más alto nivel
•    Geógrafos, Economistas, experto en metaxénicas, ingeniero sanitario
•    Integración con otras Direcciones:
•    Luchar para acabar con la dualidad de dos boletines
•    Una sola epidemiología
•    Epidemiólogo: información geográfica
•    Mapas de riesgo
•    Fauna nociva
•    Insectos
•    Clima: recalentamiento de la tierra, fenómeno del niño, lluvias. Cuestiones estacionales.
•    Roedores
•    Enfermedades
•    Basura
•    Demografía
•    Pobreza
•    CAPACIDAD PREDICTIVA DE LA EPIDEMIOLOGÍA
•    Ojo: los boletines, el alerta, el último reporte epidemiológico
•    Salir a la luz pública: fortalecimiento del enfoque epidemiológico en las universidades


República de Venezuela
Ministerio de Sanidad y Asistencia Social
Dirección General Sectorial de Epidemiología
  

DESAFÍOS DE LA EPIDEMIOLOGÍA FRENTE A LA ACTUAL SITUACIÓN DEL PAÍS

Es evidente que nuestro país se encuentra en un momento crucial de su historia. Hay un clima  acelerado de cambios que, aún cuando apenas se inician y por tanto no pueden valorarse aún a plenitud, representan un movimiento vigoroso. Hay un liderazgo político al frente del gobierno que tiene clara disposición a impulsar las transformaciones. Podemos estar o no de acuerdo con este liderazgo, compartir o no sus propuestas, pero lo que es indiscutible es que el mismo ha sido factor clave en la generación de este proceso de cambios, la mayoría del pueblo lo escogió para encabezarlo y está el frente de una parte importante del poder institucional del país.

Nuestro Ministerio, por supuesto no escapa a esta situación general. Podemos ser testigos de un proceso muy rápido de definiciones y acciones que parecen atropellarnos por lo acelerado que está ocurriendo. Con respecto a la reestructuración, por ejemplo, ya nos estábamos acostumbrando tanto a oír hablar de ella y a no ver mayores avances en la práctica, que llegamos a creer que ese proceso no se iba a concretar. Hoy vemos el paso decidido de ese proceso y esto nos inquieta. Pero debemos reconocer que se ha perdido mucho tiempo y es necesario recuperarlo o de lo contrario procesos sociales y políticos de más envergadura y violencia pueden rebasarnos.

Algo similar ocurre con los cambios que requiere la Epidemiología en nuestro país. Desde hace ya varios años venimos hablando de ellos. Hemos tomado algunas iniciativas al respecto, pero definitivamente no se siente ni se observa un proceso vigoroso de cambios que eleven a la Epidemiología al papel protagónico de ser factor fundamental de los cambios que se requieren en el campo de la salud.

En un documento recientemente publicado por la Dirección General Sectorial de Epidemiología (Abril 99), titulado “Epidemiología Nacional. Una historia, un futuro, una estructura”, se  ubica en el año 1994 el momento crucial del compromiso de los epidemiólogos venezolanos con el cambio. Allí se dice textualmente:

“La expectativas de una nueva dimensión y perspectiva dentro del campo de la Epidemiología fueron analizadas en el taller sobre análisis de situación y fortalecimiento de la Epidemiología en Venezuela (taller de El Laurel), que representó la revisión del camino andado desde 1916 y hacia dónde estábamos en 1994 con la reforma sanitaria, lo cual marcó un hito histórico importante en el que hacer de la Epidemiología, cuya remembranza permite identificar un marco conceptual y metodológico y generar nuevos niveles de intervención ante las demandas de la realidad nacional, se construyó la imagen objetivo de la Epidemiología del país y se estableció el compromiso de los epidemiólogos con el proceso”

Han transcurrido cinco años de aquel compromiso adquirido por el liderazgo epidemiológico nacional de iniciar un profundo proceso de cambios para colocarnos a tono con las realidades nacionales e internacionales. Si revisamos los documentos producidos en ese taller y en los sucesivos, podemos notar que teóricamente hemos estado bien orientados. Pero, si observamos los logros prácticos tenemos que reconocer que han sido pocos. Sí se ha avanzado y se han tenido logros, pero, tímidos respecto a las expectativas generadas y a las necesidades reales existentes.

Los que asistimos al taller de El Laurel sabemos que nuestro proceso de fortalecimiento no ha sido consecuente con lo que allí  decidimos y declaramos. Habría que revisar cuáles factores han influido en que no hayamos llevado a la práctica la construcción conceptual que allí hicimos. Definitivamente aquél planteamiento de recuperar el presente, de que la Epidemiología tuviera un mayor protagonismo en los procesos socio-políticos relacionados con la Salud Pública, que nos incorporáramos con fuerza a la toma de decisiones y a la construcción de políticas de salud  más justas, no se ha dado. Podemos decir que no ha sido responsabilidad nuestra sino del liderazgo político que no lo ha permitido. Sin embargo, debemos asumir de forma autocrítica nuestra cuota de responsabilidad en lo ocurrido y abocarnos a corregir lo que nos corresponda, además de lograr que los demás actores involucrados asuman en la práctica sus compromisos.

Hemos fallado en la práctica, en la implementación de las ideas definidas y acordadas. Habría que definir por qué. Es posible que en realidad no estemos de acuerdo con esas ideas y que eso nos haya frenado; puede ser que no tengamos claro cómo hacerlo, lo que requeriría hacer un gran esfuerzo colectivo en ese sentido; podría también ocurrir que los factores para estos cambios sean múltiples y no estén bajo nuestra gobernabilidad, en este caso tendríamos que estudiar las vías estratégicas para lograrlo; finalmente podría ser que simplemente no sea posible. A esta última conclusión sólo podríamos llegar una vez que transitemos todas las anteriores.

Creo que el gran reto del momento no está en la definición de Qué hacer. Eso ya está en buena parte convenido. La tarea está en el Cómo y esa es una compleja tarea necesariamente colectiva y no circunscrita únicamente a los epidemiólogos. Por eso el fortalecimiento de la Epidemiología no puede verse como un asunto corporativo del “gremio” de epidemiólogos. Una visión de ese tipo desvirtuaría cualquier intento y lo llevaría a la búsqueda de intereses de grupo y no de la población, a medios y no a fines.

Este problema es definitivamente colectivo, de toda la institución de salud y no sólo de los epidemiólogos. Es más, se trata de un asunto que incluye a todos lo niveles de gobierno, no sólo del nivel central, y afecta a toda la población, no sólo  al sector salud.  No es un problema de una persona, de un experto o de un líder. Es un problema colectivo y multivariado. Sin embargo, los epidemiólogos tenemos en este caso la primera palabra. Si no lo hacemos nosotros, si no nos disponemos y nos colocamos al frente nosotros, muy probablemente no se hará o avanzará muy lentamente a contracorriente. No puede lograrse un cambio como el que queremos si seguimos teniendo una postura sólo técnica, aparentemente objetiva y neutral frente a procesos históricos tan trascendentes como los que están ocurriendo en el país. Es fundamental posicionarnos. A favor o en contra de los cambios, a favor o en contra de la manera como se impulsan, pero posicionarnos y actuar en consecuencia.

Este momento, en el que han ocurrido cambios a nivel directivo, los cuales de alguna manera nos han sorprendido a todos, nos preocupan, nos generan expectativas contradictorias, pero que definitivamente son impulsadas por un proceso que tiene en alta valoración el trabajo de los epidemiólogos, es un momento que pudiéramos verlo de distintas maneras. Invitamos a que valoremos el lado positivo de este hecho y en todo caso, participemos activamente con toda la libertad de nuestro pensamiento y acción defendiendo nuestras posiciones sean cuales fueren, sigamos construyendo caminos gloriosos para la Salud Pública y el pueblo venezolano.

Tenemos un reto frente a nosotros. Dos razones nos impulsan a asumirlo: una es el compromiso necesario en este esfuerzo que está haciendo Venezuela por superar tantos años de humillación y aprovechamiento para intereses perversos. La otra es la entrega y capacidad de servicio de la mayoría de los trabajadores de la salud de nuestro país y de los trabajadores de Epidemiología en particular. Asumamos colectivamente con optimismo este complejo, pero promisorio momento de la Epidemiología y de nuestro país en general.

DGSEPI 13/06/99

República Bolivariana de Venezuela
Ministerio de Salud y Desarrollo Social

LA DIRECCIÓN DE EPIDEMIOLOGÍA Y ANÁLISIS ESTRATÉGICO 

EXPERIENCIA INÉDITA EN AMÉRICA LATINA

En Venezuela desde hace poco más de un año se ha iniciado un complejo y esperanzador proceso de transformación política que incluye un esfuerzo por redimensionar el Estado y sus instituciones.

Una de las áreas que está en estos momentos sometida a un proceso de revisión y cambio es la de las políticas sociales. Dentro de ellas ha surgido una nueva institución que es el Ministerio de Salud y Desarrollo Social (MSDS) el cual integra estructuralmente los antiguos Ministerios de Sanidad (MSAS) y Familia (MFAM), más organismos pertenecientes a otros Ministerios como el CONAMU, FUNDACREDESA, etc.

Este nuevo Ministerio tiene por Ley competencias administrativas directas de áreas de las sociales como salud, asistencia social y laboral y coordinar el Gabinete Social el cual está integrado por otros Ministerios y organismos, para la formulación e implementación de la Política Social del país.

En la estructura organizativa del MSDS se ha creado la Dirección de Epidemiología y Análisis Estratégico (DEAE), la cual se concibe como una Dependencia de apoyo a las instancias decisoras del Ministerio en materia de formulación, seguimiento y evaluación de políticas, planes, programas y proyectos.

Como puede observarse en la figura anterior, las instancias decisoras del Ministerio en materia de políticas son el Despacho del Ministro y los dos viceministerios correspondientes a los sectores que lo componen, es decir el sector salud y el sector social

La DEAE surge de la fusión de la antigua Dirección General Sectorial de Epidemiología del antiguo Ministerio de Sanidad y Asistencia Social y un parte sustantiva de la Dirección General Sectorial de Desarrollo Social del ex Ministerio de la Familia. Sus funciones principales son las siguientes:

•    Análisis estratégico y del entorno  para la formulación de políticas
•    Rectoría Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica y Social
•    Rectoría Sistemas de información Epidemiológica y Social
•    Coordinación Sistema de seguimiento y evaluación de políticas

Nos parece importante hacer algunos comentarios acerca de estas funciones:

1.    El análisis estratégico y del entorno se convierte en la misión más importante de esta Dirección. Es muy importante disponer de una dependencia que vaya acumulando información, conocimientos y capacidad de análisis para el perfeccionamiento del proceso de formulación de políticas, planificación, seguimiento y evaluación de las mismas. De allí que la rectoría de sistemas de información epidemiológica y social y la coordinación del sistema de seguimiento y evaluación de políticas y planes sean funciones asociadas a esta gran responsabilidad. Se trata de fortalecer progresivamente la capacidad de priorización de problemas sociales y de salud del país, estudio a fondo de sus determinantes, formulación de las políticas tendentes a su solución y hacer seguimiento y evaluación del impacto de las mismas. Esto permitiría una gestión pública cada vez más efectiva y eficiente. A la DEAE le corresponde apoyar en este sentido a los órganos decisores.
2.    La  rectoría del Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica y Social es la segunda gran tarea de esta Dirección. Esta función que hasta ahora se cumplía en el antiguo MSAS, se refiere al seguimiento y monitoreo constante (táctico) del curso de los problemas de salud para detectar precozmente sus modificaciones e intervenir inmediatamente evitando así su agravamiento y  propagación a grandes grupos de población. Por supuesto, esta función que hasta ahora ha sido ejecutada con éxito, ha estado limitada a algunos problemas y nos proponemos transformarla para hacerla más amplia y extenderla al sector social.

Para cumplir esta importante misión la DEAE se ha organizado con la siguiente estructura:

Para el desarrollo de la capacidad de análisis de los diferentes problemas sociales y de salud se requiere la conformación a lo interno de diferentes grupos de trabajo conjuntamente con las dependencias responsables de la ejecución de las políticas de cada sector. Esto nos ha llevado a conformar a lo interno de las Direcciones de Análisis Estratégico e Información y Estadísticas áreas de trabajo que permiten el cumplimiento de la misión de la Dirección:

 

Igualmente nos hemos propuesto un sistema de Vigilancia Epidemiólogíca y Social único, bajo la rectoría de la DEAE, de tipo modular, ejecutado por diversas dependencias del MSDS e incluso de otros organismos fuera del Ministerio. La concepción general que nos planteamos es garantizar una conducción única y a la vez ampliar al máximo posible la actividad de análisis táctico de problemas sociales y de salud para intervenciones inmediatas que permitan su control. Dentro de este sistema queda incluido nuestro sistema nacional de alerta y respuesta rápida.

 Finalmente el Ministerio en su conjunto tiene dos funciones fundamentales en las que la DEAE juega un papel destacado. Se trata del proceso de planificación para la implemaentación de las políticas sociales y de salud y el sistema de seguimiento y evaluación de políticas y programas. La DEAE es un factor importante en el proceso de planificación, forma parte del Consejo de Planificación y coordina el sistema de seguimiento y evaluación de políticas, planes y programas

Por todas estas razones sostenemos que en Venezuela, en cuanto a lo que se refiere a la integración del área epidemiológica del sector salud y todos sus componentes y el área de información y análisis estratégico del sector social, se está dando un proceso inédito que, si es desarrollado adecuadamente producirá grandes ventajas a los colectivos que han desarrollado por separado este tipo de actividades. De hecho en el campo de la epidemiología viene haciéndose desde hace varios años una búsqueda por ampliar el horizonte de esa disciplina hacia considerar de manera más amplia y compleja todo lo referente a los determinantes y condicionantes del proceso salud/enfermedad/atención y en el campo de las políticas sociales viene avanzándose en la búsqueda de conocimientos para la formulación, seguimiento y evaluación de políticas públicas abarcativos de la complejidad superando las visiones mecánicas y lineales de esta problemática.

Esto nos lleva a afirmar que estamos ante el nacimiento de un nuevo Ministerio y una DEAE que suprimen conservan y superan las instituciones que les han dado origen, ocurriendo una profunda transformación que  introduce a nuestro que hacer cambios cualitativos sin precedentes y nos acerca al logro de conquistas que han sido caras aspiraciones de muchos técnicos, profesionales y luchadores sociales de nuestro país, en función de hacer nuestra práctica profesional y social más consecuente con las verdaderas necesidades de nuestros pueblos.

MSDS 18/03/2000 

República Bolivariana de Venezuela

Ministerio de salud y desarrollo Social

LA EPIDEMIOLOGÍA Y LA REESTRUCTURACIÓN DEL MSDS

“La idea de mantener la rectoría del conjunto de las actividades epidemiológicas bajo un solo comando. Esto permitiría a la larga mantener el desarrollo progresivo de la Epidemiología como disciplina y de los epidemiólogos como profesionales. Lo cual no es secundario para el futuro de la Salud Pública en el país. No por casualidad la Epidemiología ha sido una de las disciplinas más fieramente adversadas por quienes promueven modelos privatizantes de los sistemas de salud de los países. Independientemente de cuál sea la conducta práctica de los o de algunos epidemiólogos en determinadas coyunturas, estoy convencido de que la epidemiología como disciplina y como campo práctico constituye una de las fuerzas estratégicamente progresistas y por demás vinculada a una visión de salud pública en los sistemas de salud. Su desarrollo científico técnico es una necesidad estratégica en este sentido, aún cuando sea necesario discutir y trabajar mucho para una redefinición de sus prioridades y formas de práctica, a la luz de los conocimientos disponibles hoy sobre los determinantes de la situación de salud de poblaciones”

Pedro Luis Castellanos

Hace un año, cuando me inicié en este cargo una de las preocupaciones que tenía era evitar colocarme en una postura de máximo representante de un cuerpo que en ocasiones actúa como familia y en otras como gremio, que es ese cuerpo de epidemiólogos del país, el cual no escapa a la visión tubular y reducida que nos planteamos modificar en los jefes de los programas verticales de salud, pero que igual a estos son muy importantes para el futuro de la Salud Pública venezolana. Insistí en la necesidad de trascender ese rol de los epidemiólogos y reflexionar sobre el papel de la Epidemiología más que como disciplina profesional, como enfoque, como forma de pensar que debe permear a toda la Salud Pública.

Una de las críticas que hacemos a muchos epidemiólogos es su aparente postura “técnica” al margen de la política, su posición que pretende estar por encima de las autoridades políticas, su aparente poco compromiso político, su baja capacidad de negociación y su horizonte reducido a la vigilancia epidemiológica de enfermedades transmisibles que es ampliamente dominante en estos profesionales, sin que se dispongan a trabajar la salud pública con una visión más amplia que incorpore otros factores que forman parte de ella. A veces, equivocadamente consideramos a los epidemiólogos unos recoge números y en verdad que muchos de ellos hacen poco para tratar de que se les considere de otra forma.

Esas son algunas de sus debilidades. Pero es importante que también nos paseemos por sus fortalezas y veamos la otra dimensión del asunto.

No conozco la historia del desarrollo de la Epidemiología en Venezuela porque no le he vivido ni la he estudiado. En 1992, una vez terminado curso medio de Salud Pública, opté por estudiar Epidemiología porque consideré que para mi vocación política el conocimiento de esa disciplina como campo de la salud Pública me era más atractivo que el de la administración de programas u hospitales. Creí –y hoy lo confirmo- que si quería ser mejor político en el campo de la Salud Pública debía estudiar Epidemiología.

Luego, fui dándome cuenta que la Epidemiología estaba encerrada en una práctica reducida, poco trascendente para mis inquietudes, limitada a la Vigilancia Epidemiológica de las enfermedades transmisibles y que no era mi voluntad dedicarme a esa práctica. Me fui a otras vertientes de la práctica de la Salud Pública, incursioné en otros campos y desde hace un año estoy el frente de la Epidemiología a nivel nacional de Venezuela en lo que respecta a su rol gubernamental.

Cuáles han sido algunas de las lecciones aprendidas en este período y en mi regreso a la Epidemiología:

1.    Estamos frente al equipo técnico de mayor continuidad en la Salud Pública venezolana. La alta rotación de personal en el trabajo técnico y directivo y la poca calificación técnica del mismo así como su partidización revela que este equipo técnico se ha preservado mayoritariamente y abarca los más apartados rincones del país. Ellos tienen un alcance similar al de nuestra red ambulatoria y Malariología, con la diferencia que han mantenido mayor coherencia y han sido tocados menos por el deterioro político que nuestro país ha sufrido en los últimos 30 años.

2.    Este equipo tiene como una limitante importante su estrechez de miras. Quizás como una manera de defenderse se han refugiado en las actividades que le dan poder como son vigilancia epidemiológica de transmisibles y vacunas. Pero además los cuadros directivos del Ministerio y los Estados no han favorecido su amplitud de miras quizás por temor a que  compitan con ellos en el rol protagónico. En general este equipo se refugia en su poder técnico y actúa como cuerpo a nivel nacional.

3.    En este período los epidemiólogos han participado y sido aliados nuestros en la reestructuración del MSAS, en la creación del MSDS, en la implantación y desarrollo del MAI, en la reducción de la mortalidad infantil y materna, en la nueva estrategia de lucha antimalárica, en la lucha contra las enfermedades endémicas y epidémicas, en el desastre natural de Diciembre,  en la recuperación de las estadísticas vitales, en la creación de un Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica con mayor amplitud  e interrelación de la que existe actualmente y están apoyándonos en la incursión que venimos haciendo en el seguimiento y evaluación de metas, en la planificación estratégica para los próximos 6 años y en la implantación de nuevos criterios de asignación de recursos. Es evidente que su compromiso con los cambios que nos hemos propuesto es tangible, aún cuando en momentos haya en algunos de sus miembros posiciones más o menos a favor de los mismos.

4.    Pero además han atendido adecuadamente las importantes responsabilidades que siempre les ha correspondido atender, es decir, han cubierto sus funciones habituales y participado intensamente en los nuevos retos planteados.

5.    Así que se trata de un cuerpo disciplinar que tiene sus intereses como tal, muchos de los cuales no compartimos porque generan relaciones y visiones tubulares y sectarias, pero visto en positivo son un equipo nacional de técnicos en el área de Salud Pública cuya fuerza y posición a favor de los más pobres no es despreciable en el campo estratégico en el que nos encontramos donde las debilidades técnicas, políticas y éticas son muy grandes. Son un grupo que tiene en su mayor parte una visión reducida de la Salud Pública, pero que superándola tienen la ventaja de estar estrechamente ligados a los problemas concretos de la gente a todos los niveles en todo el territorio nacional, lo cual constituiría una fuerza inmensa para esta lucha por mejorar la salud de la población. Es gente que mantiene intacta la mística de trabajo, es solidaria y se moviliza a cualquier parte de los Estados y del país para apoyar frente a problemas graves, que no se ha viatificado como ha ocurrido con otros grupos de la Salud Pública, que no se ha corrompido ni se ha comprometido en su mayor parte con el ejercicio de la administración y gestión de la Salud Pública en la época de deterioro político y moral que tuvo el país en los últimos 30 años.

6.    Yo no pertenezco a ese cuerpo aunque haya estudiado Epidemiología. No defiendo pues intereses grupales o disciplinares. Trato de ver los pro y los contra de trabajar en conjunto con este grupo en función de transformar la Salud Pública venezolana. Por supuesto, si llegamos a la conclusión de que una integración con ellos es necesaria e importante, tenemos que considerar sus intereses como cuerpo y ver el tipo de concesiones que sería conveniente o no hacer.

MSDS 06/06/00

Valencia, 24 de Agosto de 2000

Para: Gilberto Rodríguez Ochoa

De: José Mendoza

Utilizo este medio para adelantarte algunas ideas sobre lo que propongo deberíamos hacer en esta nueva etapa, con respecto al área de la cual soy responsable y otras cosas relacionadas.

Cumplida esta primera etapa podríamos decir que en el nivel central hemos logrado iniciar un proceso de cambios que lleva entre otras muchas cosas a que la Epidemiología esté cumpliendo hoy un papel ni siquiera imaginado hace dos años. Hasta que se inicia este gobierno las propuestas de cambio en el rol de la Epidemiología en el campo de la Salud Pública eran en general más o menos teóricas sin mayor repercusión –por lo menos en nuestro país- en la práctica. Hoy podemos decir que hemos dado los primeros pasos hacia lograr un vuelco de una Epidemiología centrada en la vigilancia epidemiológica de las enfermedades transmisibles, de manera que, sin descuidar este aspecto y más bien fortaleciéndolo y transformándolo, se incorpore la disciplina Epidemiológica en la toma de las grandes decisiones de políticas sociales y de salud en convivencia con otras ramas del saber como son la economía, las ciencias políticas, la sociología,  la planificación, entre otras.

Hoy tenemos una Dirección de Análisis Estratégico que inicia su transitar por el campo del seguimiento y evaluación de políticas y metas, de formulación de planes en el mediano y en el corto plazo, en el procesamiento tecnopolítico hacia el establecimiento de una Sistema de Dirección Superior en el Ministerio y en general en el análisis de la problemática social y de salud para apoyar la toma de decisiones.

Hemos recuperado nuestras estadísticas vitales, en particular las estadísticas de mortalidad previéndose que a finales de año estaremos al día por primera vez en muchos años, lo cual será un recurso invalorable para una mejor formulación y seguimiento de políticas, planes y metas.

Se ha avanzado significativamente en la implantación del Modelo de Atención Integral, hemos producido y estamos implantando el SISMAI, adscribiéndose a la Dirección de Epidemiología y Análisis Estratégico la CONASI que será la puerta única de entrada de este sistema de información y de todos los sistemas de información en Salud y Desarrollo Social, lo cual va a facilitar enormemente la evaluación del desempeño de servicios y programas sociales y de salud.

En el campo de la Vigilancia Epidemiológica iniciamos el proceso de diseño de un Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica y Social modular que abarca de manera descentralizada todo el campo de la Vigilancia Epidemiológica, cohesionándolo como sistema único manteniendo a la vez su especificidad en los diferentes campos.

Está planteado un objetivo muy importante y es el relativo a la integración de la Epidemiología y los Programas de salud. Esta es una propuesta que todos compartimos, pero en la que se ha avanzado poco. Tenemos que profundizar en la discusión de cómo hacerlo y avanzar en la práctica en ese camino. Ya en el pasado tuvimos en el nivel central una Dirección de Epidemiología y Programas de Salud adscrita a la antigua Dirección General Sectorial de Salud, que no dio resultados satisfactorios en relación a esta unión de Epidemiología y Programas de Salud. En Aragua hay una experiencia reciente de integración de este tipo que ha dado resultados positivos.

Soy de los que cree que estos avances logrados en el nivel central del Ministerio en el sentido de acercar la epidemiología al proceso de toma de decisiones al más alto nivel, deben extenderse a los Estados y Municipios. Para ello es necesario impulsar en este segundo año una ofensiva a nivel regional que difunda los logros obtenidos hasta ahora y permita incorporar las regiones a esta reflexión, lo cual permitiría un crecimiento importante de la Salud Pública y el área social en todos los niveles, en particular en los Estados.

Se trata de abrir un debate amplio que permita incorporar los avances conceptuales y prácticos obtenidos hasta ahora para lograr extender el campo de la Epidemiología más allá de la tradicional vigilancia epidemiológica de enfermedades transmisibles y lograr que todo el colectivo del área social y de Salud Pública se apropie del enfoque epidemiológico sin que esta disciplina pierda su especificidad y profundidad. Se trata de superar la visión tubular en el campo de la Epidemiología, superar el monopolio del conocimiento epidemiológico por parte de un pequeño grupo, pero a la vez mantener la especificidad y profundidad de esta disciplina y no diluirla en otros campos de la Salud Pública y del área social. Igualmente en el campo de la gestión social y de Salud debe avanzarse hacia la superación del empirismo y la falta de control de gestión, que trae como consecuencia la inefectividad en el desempeño de los servicios y programas.

Propongo iniciar esta ofensiva con una jornada nacional sobre epidemiología y desempeño institucional en el área social y de salud a realizarse en el mes de Noviembre que sustituya las ya tradicionales reuniones nacionales de Epidemiológos, que los incluya, pero que no se circunscriba únicamente a ellos. Esta jornada debe ser seguida por jornadas zonales, regionales y locales que abra el debate sobre el tema e impulse su implementación práctica y debe abarcar lo relativo a los cambios en Epidemiología, en el Modelo de Atención, en el desempeño institucional, planificación, seguimiento y evaluación de políticas, planes, proyectos y metas y toda aquella reflexión que venimos impulsando en materia organizacional.

No se  cómo es lo más conveniente que la organicemos. Quizás lo mejor es que no esté referido a la epidemiología y a los epidemiólogos. El asunto es que ese cuerpo es una fuerza nacional de mucho peso que no debemos desconocer y que en estos momentos son nuestros aliados. Si consideramos que no debe referirse específicamente a ellos, habría que buscar una forma que los tome en cuenta en toda su fuerza. Este es el grupo nacional más cohesionado que existe en la Salud Pública venezolana para bien o para mal, es el que más responde como cuerpo a las directrices del nivel central  y, repito, lo tenemos en general como aliados en los actuales momentos.

Espero que podamos conversar con respecto a esta propuestas

Un abrazo

EPIDEMIOLOGÍA Y ANÁLISIS ESTRATÉGICO AÑO 2, LAS PRIORIDADES

Un breve balance:

Ha concluido ya la etapa de implantación de una nueva DEAE. Tenemos un equipo de trabajo conformado y legitimado, nueva estructura, nos hemos fortalecido, tenemos reglamento orgánico e interno y estamos iniciando el camino de las nuevas tareas manteniendo en buen funcionamiento las anteriores.

Se trata ahora de darle al proceso de cambio un impulso mayor que lleve a consolidar el camino iniciado. Esto implica nuevos planes y nuevas decisiones.

El equipo actual está conformado por diez personas al más alto nivel directivo, más otro grupo de técnicos que podrían estar por unos 20 profesionales de buen nivel. En los Estados tenemos un grupo técnico aliado muy importante entre los Epidemiólogos y un liderazgo reconocido en toda la estructura epidemiológica que MM califica como el único equipo nacional que tiene el MSDS.

Las prioridades:

1.    El proceso de planificación, seguimiento y evaluación: Esta es a mi juicio la primera prioridad que tenemos en esta nueva etapa. Hemos aprendido que la evaluación de políticas públicas es crucial para una formulación de nuevas políticas realmente efectivas. Pero además hemos descubierto en este año y medio de gestión que uno de los problemas más importantes que tenemos en el Ministerio es la debilidad en el seguimiento de las metas trazadas. Una de las mayores fallas que explican estas debilidades está en la falta de sistemas de información confiables y en sistemas de planificación que sólo constituyen formalidades para justificar asignaciones presupuestarias y que en ningún momento se constituyen en guías para la acción. La planificación entonces es una tarea formal que ocurre durante dos meses del año en que se asignan las cuotas presupuestarias a los diversos organismos. De allí que avanzar en este sentido es fundamental para mejorar el desempeño institucional

2.    El procesamiento tecnopolítico. El Sistema de Dirección Superior: un aspecto fundamental para que haya un control efectivo de gestión es la existencia de un Sistema de Dirección Superior en el Ministerio que garantice la solicitud y rendición de cuentas y la gerencia por objetivos. Esto obliga a que haya una instancia en el Despacho que sería la DAE que se encargue del procesamiento tecnopolítico de la información necesaria para un adecuado control de gestión. Esto fortalecería el seguimiento de las metas

3.    El Análisis estratégico y del entorno para la formulación de políticas. Inequidades sociales: parte de esta función se incluye en la anterior, pero al análisis estratégico y del entorno es mucho más amplio que incluye desde los análisis de actores necesarios para el desarrollo las estrategias adecuadas que permitan e implementar las políticas, hasta el estudio de los determinantes de los problemas sociales y de salud. Es necesario contar con un organismo que monitoree las políticas y los problemas y pueda prever prioridades tanto coyunturales como estructurales

4.    Los Sistemas de Información en Salud y desarrollo Social. El SISMAI, las estadísticas vitales: este es un aspecto fundamental ya señalado anteriormente. El seguimiento y evaluación de políticas, planes y metas requiere sistemas de información vigorosos y confiables. Sólo garantizando series históricas lo más largas posibles de las distintas variables que determinan  los problemas sociales y de salud es posible garantizar la formulación de políticas realmente efectivas

5.    El Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica y Social. Integración Epidemiología-programas de salud: esta es una prioridad muy importante y compleja. La Vigilancia Epidemiológica es una de las fortalezas más grandes que tiene la salud Pública venezolana, pero su fortaleza se limita a la vigilancia de las enfermedades transmisibles. Hay muchos otros campos de vigilancia epidemiológica que no se han desarrollado suficientemente y que han funcionado de manera incoordinada. La vigilancia de eventos sociales que influyen sobre la población ha sido hasta ahora teoría. Un asunto importante a lograr y que es una prioridad planteada por el MInistro es la unificación de Epidemiología y los programas preventivos de salud. Hemos planteado la idea de un sistema único modular descentralizado territorial y técnicamente, pero eso hasta ahora es sólo una propuesta en las primeras fases de diseño

6.    Interno:

•    los recursos humanos y la administración

•    La reestructuración: fortalecimiento y transferencia de vacunas y zoonosis

Estas tareas internas son muy importantes. La de recursos humanos en particular es fundamental y tenemos que asumirla con fuerza técnica y administrativa. Con respecto a la transferencia de programas históricamente ligados a Epidemiología como son las prevenibles por vacunas, las zoonosis y la Fiebre Amarilla, sigue siendo necesario lograrlo. Ya está definido en el reglamento interno pero su transferencia se ha retardado por dificultades prácticas tanto en la DEAE como en las Direcciones que los recibirían.

MSDS 26/08/00

Informe de Gestión Dirección Técnica de Programas (DTP). MSAS-Venezuela. Enero 1995-Mayo 1996

Continunando con el rescate de escritos relevantes que ayuden a mostrar las experiencias de gestión pública en las que participamos, presentamos el informe de gestión de la Dirección Técnica de Programas DTP 1995-1996. Este informe es acompañado con sendos anexos que reflejan lo que se avanzó en el momento en las líneas de acción priorizadas y los puntos de vista de los jefes de programa de la época. Esto junto con otros escritos anteriores que pueden consultar en este blog, pueden permitirnos ver con mayor amplitud la experiencia vivida, tanto en sus avances como en sus fallas.

República de Venezuela
Ministerio de Sanidad y Asistencia Social
Dirección General Sectorial de Salud
Dirección Técnica de Programas


Caracas, 15 de Mayo de 1.996

INFORME DE GESTIÓN ENERO 95-ABRIL 96

CONTENIDO:

- Introducción
- La Historia
- Situación de los programas de salud al momento del inicio del proceso
- La Reforma sectorial y los programas
- El desarrollo del proceso:
    * Visión de los jefes de programas. Acuerdos preliminares
    * La democratización de la reflexión y las decisiones
    * Los acuerdos y definiciones: Problemas identificados, estrategias, líneas de acción,
       resultados
    * La interacción con otras direcciones del MSAS
    * El proceso en las regiones
    * La participación social
    * La cooperación Técnica
- Repercusión del proceso en el resto de los programas y en la institución
- Retos y perspectivas
- Anexo 1: Principales líneas de acción para 1.996
- Anexo 2: Opiniones de los Jefes de División y programas nacionales sobre avances y limitaciones del proceso de relanzamiento y repensamiento de los programas iniciado en 1.996.

INTRODUCCIÓN:

El Ministerio de Sanidad y Asistencia Social (MSAS) inició en 1.994 la reestructuración del nivel central como estrategia de la Reforma del Sector Salud enunciada como política fundamental para el momento. En ese marco, y como expresión de  ese proceso en la Dirección General Sectorial de Salud, se creó en Diciembre de ese año la Dirección Técnica de Programas (DTP).

La justificación principal de esa decisión fue la necesidad de impulsar un modelo conceptual integral de acción en salud que combine lo biológico y  social, individual y colectivo,  preventivo y curativo  superando así las concepciones que asumen el proceso salud-enfermedad con enfoques parciales que no atienden a  todos sus determinantes y condicionantes . Se estableció entonces la estrategia de RELANZAMIENTO DE LOS PROGRAMAS con miras a privilegiar el enfoque y la actividad preventiva y de promoción de la salud para equilibrar la tendencia asistencialista que el Ministerio había tenido en los últimos años.

Se determinó que los programas de salud en general, y en particular los que enfrentaban problemas de epidemiología compleja se encontraban en un estado de debilidad y abandono que requería colocarlos en la agenda política del país.

Fue así como en 1.995 se formuló el plan de COMPROMISO CON LA VIDA que indicó prioridades entre los cuales estaban algunos de esos programas abandonados: Materno-infantil, Prevención de Accidentes, Cáncer de Cuello Uterino, Prevención de Enfermedades Cardiovasculares, Violencia, entre otros.

Para el momento la mayoría de los programas preventivos se encontraba en la Dirección de Epidemiología y Programas con un desarrollo desigual que afectaba, como ya dijimos, a los de causalidad e intervención complejas. Se convierte Epidemiología en Dirección General Sectorial y se desprenden algunos de los programas adscritos a esta Dirección, más el programa de Oncología que existía como una Dirección de Línea y la OPL-SIDA que era una oficina sectorial, constituyéndose la DTP.

Quedan los programas de salud en el MSAS constituyendo 5 bloques. En la Dirección General Sectorial de Malariología: 1.- Los programas de salud ambiental y endémicas rurales; en la Dirección General Sectorial de Epidemiología: 2.- Los programas de control de enfermedades inmunoprevenibles y en la Dirección General Sectorial de salud: 3.- el área Materno-infantil, ubicado como Dirección de Línea de esta sectorial, 4.- Los programas dermatológicos, ubicados en el Instituto de Biomedicina y 5.- La DTP.

Forman parte de esta última Dirección ocho Divisiones: Prevención de Enfermedades Cardiovasculares, Oncología, Prevención de Accidentes, SIDA-ETS, Tuberculosis, Salud Mental, Salud Oral y Enfermedades Crónicas.

El 01 de Enero de 1.995 se inicia así un proceso cuyos resultados hasta hoy, objeto de este informe, dan una clara evidencia de lo acertado de la decisión de crear una instancia organizativa dentro de la institución que le de direccionalidad  al proceso de desarrollo y transformación  de un área fundamental de acción del Ministerio como son los programas de salud.

LA HISTORIA:

El MSAS desde su nacimiento en 1.936 tuvo un fructífero desarrollo de algunos programas de salud. Los programas de Malaria, Lepra, Enfermedades de Transmisión Sexual, Tuberculosis y Materno-infantil produjeron resultados extraordinarios convirtiéndose en algunos casos en referencia internacional así como también en modelos para el surgimiento de nuevos programas.

Como un esfuerzo muy trascendente de integración interprogramática se crea, a instancias del Dr.  José Ignacio Baldó la División de Enfermedades Crónicas,  donde el ejemplo del desarrollo del Programa nacional de Tuberculosis sirvió de referencia a otros programas nacientes.

Estos puntos de referencia revelan la riqueza y los avances logrados por el Ministerio en el desarrollo de los programas de salud a lo largo de su historia. Consideramos que estos hechos son un elemento fundamental a ser considerado en un proceso de actualización de los programas de salud, en el entendido que deben preservarse los avances logrados, aunque sea también necesario revisar algunas cosas que requieran adecuarse a la nueva realidad.

SITUACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE SALUD AL MOMENTO DEL INICIO DEL PROCESO:

Aún cuando son indiscutibles los logros acumulados por los programas de salud adscritos a la DTP a lo largo de su historia, en general se encontraban  aislados, parcelados, sin relación sistemática entre ellos. Aunque tenían problemas comunes cada uno los abordaba por separado. Algunos de los problemas afrontados o medidas de intervención, siendo común a varios programas, eran asumidos de manera particular por cada uno de ellos multiplicándose esfuerzos y costos o realizándose actividades sin ningún tipo de coordinación.

Esto llevó a la existencia de  deficiencias y desniveles mantenidos históricamente en cuanto a capacidad de planificación y programación, presupuestos, recursos humanos, sistemas de información etc., no siempre justificados.

No estaban definidos con claridad las bases conceptuales y normativas para la creación o consideración de un programa de salud como tal. En su gran mayoría el componente más desarrollado de los programas era el de atención médica curativa de segundo y tercer nivel con poco desarrollo del componente preventivo y de la promoción de la salud.

A esto se sumaron las exigencias de la nueva realidad marcada por la descentralización de la salud y la reestructuración en el nivel central.

Aspectos fundamentales como la Planificación, la Epidemiología, la Administración, los Recursos Humanos, la Promoción de la Salud, la Comunicación y la participación social,  se encontraban  poco desarrollados en los programas adscritos a la DTP, exceptuando unos pocos que en algunos de estos aspectos tenían avances y fortalezas.

 LA REFORMA SECTORIAL Y LOS PROGRAMAS:

El equipo de gestión ministerial en el  momento del nacimiento de la DTP se plantea promover a lo interno de cada dependencia la REFORMA SECTORIAL, partiendo de que los programas de salud, están como todo el ministerio desviados a la labor asistencialista con poca actividad preventiva y de promoción de la salud. Por otra parte se  plantea la  necesidad de que los programas se reestructuren estructural y funcionalmente para convertirse en un equipo más ágil y efectivo en las respuestas frente a los principales problemas de salud pública del país. También se considera necesario el fortalecimiento normativo y técnico de los programas para responder adecuadamente a la descentralización de la salud en marcha, transfiriendo todo lo operativo a las regiones.

Se identifica al pensamiento estratégico como componente fundamental a ser incorporado a la teoría  y práctica de gestión dentro del MSAS, en vista de que los conceptos tradicionales de administración y planificación no se adecuan a la realidad de nuestros países.

Además, se decide el establecimiento de prioridades nacionales para fortalecer presupuestariamente aquellos programas que atiendan a los problemas fundamentales de la población venezolana.

EL DESARROLLO DEL PROCESO:

El 17 de Enero de 1.995 se realiza la primera reunión interprogramática con los Jefes de la ocho (8) Divisiones integrantes de la DTP que marca el inicio de un proceso colectivo de mucha riqueza donde la reflexión y búsqueda nos ha permitido rescatar y fortalecer logros obtenidos por los programas y descubrir nuevos caminos de desarrollo de los mismos. El proceso concluye su primera etapa de construcción colectiva los días 19 y 20 de Octubre de ese año en un taller  en la UTAL, San Antonio de los Altos, donde se establecen los  acuerdos y definiciones que orientan el proceso de cambio de los programas publicados en Diciembre del mismo año en el MANUAL INFORMATIVO DE LOS PROGRAMAS DE SALUD. Esos acuerdos se encuentran actualmente en ejecución a partir del 01/01/96 .
 
Visión de los Jefes de Programas. Acuerdos Preliminares:

Los primeros intercambios entre la DGSS y los Jefes de División de la DTP establecieron el acuerdo de que los programas de salud no estaban cumpliendo los objetivos para los cuales fueron creados, ya que los problemas que se aspiraba controlar, en general estaban en ascenso.

Este acuerdo preliminar definió también dos agregados explicativos que también fueron de consenso. Por una parte se convino en que una de las razones para el no cumplimiento de los objetivos es la falta de recursos materiales y humanos suficientes y oportunos requeridos por los programas para ejecutar sus planes, por otra, se acordó que la actual concepción de los programas excesivamente biomédica y curativista impedían también el logro de los objetivos trazados.

Esto llevó a que consideráramos que al  RELANZAMIENTO concebido inicialmente como una propuesta de recuperación de los programas en cuanto a dotación de insumos y equipos, se agregara un proceso que denominamos de REPENSAMIENTO que los revisara conceptual y operativamente con miras a adecuarlos a las concepciones modernas de la salud pública  y a la nueva realidad nacional.


La democratización de la reflexión y las decisiones:

Una premisa fundamental impulsada en la Dirección Técnica de Programas desde su nacimiento fue la de democratizar la reflexión y la toma de decisiones. Así el curso del proceso estuvo determinado por un intercambio donde el repensamiento constituyó una construcción colectiva donde se produjo un encuentro entre las diversas posiciones sobre el problema buscando una integración o confluencia de las diversas visiones en correspondencia con las políticas nacionales de salud definidas por el país.

El desarrollo del proceso con base en esta premisa hasta el momento ha tenido un resultado ampliamente favorable donde no se ha establecido una visión por la vía impositiva ni persuasiva sino que se ha venido construyendo una concepción que aunque limitada aún, ha ganado espacio por la vía hegemónica y no de dominación.

Esto nos lleva a creer firmemente que la discusión democrática, transparente, horizontal y la puesta en práctica de decisiones  que han transitado por un proceso reflexivo  prolongado que permite el logro de un amplio consenso, nos ha permitido avanzar con un grado importante de solidez que permita, mientras se desarrolla el proceso reflexivo que lleva a la toma de la decisión, construirle simultáneamente viabilidad a la misma.

Se trata de transitar un camino para la búsqueda de avances y soluciones de largo plazo y no acuerdos de corto plazo que pueden lograr medidas más efectistas pero no sostenibles en el tiempo y, por supuesto,  esencialmente inefectivas.

Los acuerdos y definiciones: problemas identificados, estrategias, líneas de acción, resultados:

Al transitar un proceso de reflexión y acción continua con participación de un numeroso grupo de profesionales y técnicos de los programas de salud, de otras áreas del Ministerio, de las regiones y de la cooperación técnica, se ha venido construyendo una teoría y práctica que ha impulsado transformaciones que apuntan de manera inequívoca hacia un proceso de cambio trascendente en los programas.

El primer logro obtenido en este proceso ha sido la conformación de varios equipos de trabajo a lo interno de los programas que han venido reflexionando y avanzando en aspectos conceptuales,   iniciando la construcción y ejecución de planes que indican un claro camino de transformación colectiva.

Equipos como los de jefes de programas, epidemiólogos, planificación, promoción y comunicación, recursos humanos y administración, hoy en funcionamiento, reflejan lo que ha sido el clima de construcción colectiva logrado hasta ahora.

En lo conceptual nos hemos acercado progresivamente gracias a la confluencia de aportes desde distintos saberes, tanto en lo estratégico como en lo programático. El encuentro ocurrido entre personas de distinta formación y experiencia enriqueció a todos los participantes y hoy tenemos una visión más integral de lo que son los programas de salud, hemos identificado fortalezas y debilidades y se ha asumido la superación de estas últimas de manera firme, constante y progresiva.

Este avance conceptual nos está permitiendo mejorar nuestras prácticas, centrando más nuestro esfuerzo en la solución de las dificultades que limitan la recuperación de los programas. Podemos decir que un proceso de reflexión teórica nos ha llevado a un amplio acuerdo que nos impulsa a continuar por el camino trazado y construido por todos.

A manera de síntesis podemos señalar los siguientes resultados:

1.- Se estableció como política a ser implementada  la concepción integral de un programa de salud haciendo énfasis en la promoción de la salud y en la prevención de las enfermedades,  atendiendo también la recuperación de la salud

2.- Avance conceptual y normativo en relación a las características y requisitos de un programa, lo cual permite mayor precisión en relación a lo que se debe hacer y se requiere para contar con verdaderos programas de salud.

3.- Transferencia progresiva de actividades operativas de los programas a las regiones en el marco de la  descentralización y la reestructuración.

4.- Acuerdos organizativos estructurales y funcionales para lograr mayor dinamismo e integración de los programas.

5.- Contacto durante 1.995 con los Directores Regionales en las cuentas mensuales que contribuyó a colocar a los programas en la agenda regional.

6.- Establecimiento de criterios preliminares para facilitar la integración interprogramática a niveles regionales. Al respecto, aunque persisten desacuerdos en el nivel central sobre la posibilidad de integrar las coordinaciones regionales de programas, el mismo viene ocurriendo por iniciativa regional y en el nivel central se inicia el estudio para el diseño de un curso integrado de formación de coordinadores de programas.

7.- Se definió un primer perfil de un coordinador regional de programa

8.- Establecimiento de líneas de acción prioritarias para 1.996 hoy en ejecución para  afrontar  de manera integrada problemas comunes como son: planificación, sistemas de información, administración, recursos humanos, promoción y comunicación.

9.-  Selección de estados priorizados y diseño de planes por programas para 1.996

10.- Definición colectiva de dificultades y limitaciones para el desarrollo adecuado de los programas, así como estrategias para su superación.

11.- Diseño e implementación de un sistema de seguimiento de los programas para garantizar su efectividad.

12.- Establecimiento colectivo de líneas de cooperación técnica.

13.- Todo esto ha redundado en una reactivación y rediseño de la mayoría de los programas lográndose una mayor presencia y actividad de muchos de ellos a niveles regionales.

Hasta el momento los equipos de trabajo conformados han adelantado significativamente la operacionalización de los acuerdos que recogen la reflexión iniciada en Enero de 1.995 y que, una vez publicados en el MANUAL INFORMATIVO DE LOS PROGRAMAS DE SALUD  a finales de ese año, han iniciado su puesta en práctica en el primer cuatrimestre de 1.996  con un éxito esperanzador, ya que tanto los equipos técnicos nacionales de los programas de salud como las regiones y la cooperación técnica están progresivamente asumiendo la responsabilidad que les corresponde en este complejo pero rico proceso .

 Como dificultades principales hemos identificado las siguientes:

1.- La hipertrofia del componente curativo y hospitalario de intervención en salud, generalizado en todo el Ministerio ha llevado a que en los programas se haya debilitado la acción preventiva y esté casi ausente la promoción de la salud.

2.- El parcelamiento del trabajo que llega frecuentemente al extremo de la individualización. La inexistencia de hábito de trabajo realmente en equipo. Es cierto que hay grupos de trabajo, pero estos no funcionan como equipos con objetivos y construcción colectivos sino muy influidos por la competencia interpersonal y el autoritarismo.

Este clima impide la integración de acciones entre las distintas dependencias del Ministerio y, por supuesto, entre los programas.

3.-  El centralismo ampliamente arraigado tanto en el nivel central como en las regiones. Este es un obstáculo importante que ha dificultado el análisis colectivo de la situación de los programas con participación  de las regiones y las entidades del nivel central involucradas.

4.- La ausencia de estrategias y canales comunicacionales suficientes para el logro de la participación activa, consciente y democrática de todos los trabajadores involucrados.

5.- Falta de técnicos suficientemente preparados en el área de planificación, programación, administración y  epidemiología para abordar adecuadamente el relanzamiento de los programas.

6.- Serias dificultades administrativas y presupuestarias en el MSAS que impiden el normal funcionamiento de los programas.

7.-  Los recursos humanos que integran los programas de salud, al igual que en todo el Ministerio presenta serios problemas para su desarrollo, no sintiéndose mínimamente satisfechos ni siquiera en sus necesidades más elementales. Eso crea un clima de escepticismo y de pérdida de entusiasmo para asumir la tareas de recuperar los programas de salud  en función de mejorar la salud del resto de la población.

8.- La participación social en los programas de salud es incipiente y limitada a sociedades científicas y algunas ONGs preocupadas por el problema de que se trate. Existe en general una gran debilidad en cuanto a participación de la población afectada por los problemas que intentamos resolver a través de los programas.

9.- Falta de legitimación legal por parte de la institución de los acuerdos logrados para la reorganización de los programas.

La interacción con otras Direcciones del MSAS:

Los programas de salud están en la necesidad de interactuar con diferentes direcciones del Ministerio. Desde el punto de vista administrativo se requiere una relación fluida con Planificación y Presupuesto, Administración y Recursos Humanos. Desde el punto de vista técnico requerimos una fuerte relación con Epidemiología, Promoción Social, Malariología  Investigación y Educación, Informática, Dirección Técnica de Servicios y Dirección Materno-infantil.

En general hemos logrado poco al respecto aún cuando hemos tenido algunos encuentros con varias de esas direcciones. Creemos que los programas y la DGSS deben impulsar un proceso de intercambio sistemático con el resto de las mencionadas dependencias para poder obtener logros  significativos y sostenidos.

El  proceso en las regiones:

Desde el mismo inicio del proceso hemos dado mucha importancia a la relación con las regiones y a su participación en el mismo. Es así como desde Febrero hasta Julio de 1.995 se realizaron exposiciones y consultas con los Directores Regionales en sus cuentas mensuales en la DGSS lo cual generó un interés creciente en las diversas entidades federales sobre los programas. Asimismo en diferentes eventos de discusión y análisis realizados en el nivel central  participaron representantes de algunos estados con el objeto de contar con la visión regional en la reflexión. Se visitaron además todos los estados del país tanto desde la Dirección Técnica de Programas como desde cada programa en particular y hemos obtenido una respuesta significativa en la mayoría de ellos. Las publicaciones elaboradas a finales del 95 y distribuidas en todo el país a principios de año también han contribuido a difundir el proceso de relanzamiento y repensamiento de los programas. En el presente año el nivel central estableció una priorización de programas por entidades federales,  ya se iniciaron los contactos con los estados y están planificadas jornadas para  su relanzamiento en varias entidades federales.

Consideramos que el impulso  y reproducción de este proceso en las regiones es fundamental ya que sólo validando en la práctica diaria los acuerdos y avances obtenidos en el nivel central hasta el momento, pueden consolidarse los cambios que aspiramos.   

La participación Social:

Este aspecto, aunque no totalmente ausente, es otra de las debilidades del proceso. El impulso de la participación social requiere de conocimientos y prácticas no existentes a lo interno de los programas de salud, pero lo importante es que hay conciencia sobre esta debilidad y sobre la necesidad de superarla.

La poca democratización interna, la escasa comunicación, la difícil situación en que se encuentran nuestros recursos humanos y la poca participación comunitaria forman parte de un mismo problema y son probablemente las dificultades fundamentales que debemos superar.

La Cooperación Técnica:

Hasta el momento la cooperación técnica con que hemos contado ha sido fundamentalmente aportada a través de la Organización Panamericana de la Salud. Aunque comprendemos  que es necesario incrementarla y diversificarla, debemos hacer un reconocimiento al gran aporte que la OPS ha dado a este proceso. El equipo técnico de esa organización nos ha ayudado a incorporar a la reflexión y a la acción saberes y prácticas que forman parte de los avances que la salud pública ha obtenido en América latina y el mundo.

Hoy, además del apoyo que reciben los programas en aspectos específicos, hemos encontrado apoyo en esa organización para avanzar en experiencias de cooperación técnica integradas como son las de planificación, promoción y comunicación, epidemiología y sistemas de información y  desarrollo de recursos humanos.

REPERCUSIÓN DEL PROCESO EN EL RESTO DE LOS PROGRAMAS Y EN LA INSTITUCIÓN:

Múltiples opiniones recogidas nos llevan a afirmar que el proceso de gestión que se inició el 01/01/95 con la creación de la Dirección Técnica de Programas en el MSAS tiene un contenido y una riqueza sin precedentes en nuestra institución por las siguientes razones:

1.- Se ha iniciado un proceso de construcción partiendo y respetando los logros obtenidos a lo largo de la historia de los programas.

2.- Se ha producido un encuentro humano, técnico y político entre distintos sectores que luchamos por el progreso de la salud pública en nuestro país y en América latina que nos ha enriquecido a todos.

3.- Se inicia la implementación en un sector del Ministerio de un  profundo proceso de cambio  en el marco de la Reforma del sector salud con un alto grado de sostenibilidad debido a que ha sido una construcción colectiva, que aunque en algunos momentos puede  imponer ritmos relativamente lentos, garantiza su continuidad porque ha ido logrando el compromiso de los actores más directamente involucrados en el problema.

4.- Se han ido incorporando  y colectivizando progresivamente los elementos técnicos y políticos requeridos para el logro de un proceso de recuperación de los programas y su gente
que logre además cambios  en la teoría y en la práctica hacia el objetivo de abordar de manera integral la salud de la población.

6.- Se abordan los problemas tradicionales de orden programático y se incorpora el componente estratégico del proceso, muy importante en situaciones como la de nuestro país de gran inestabilidad institucional, política y social.

7.- Se inicia el trabajo teórico-práctico que nos permita abordar bajo concepciones integrales los problemas prioritarios de salud de la población incorporando la promoción de la salud como componente fundamental de reflexión y acción.

Todo esto, logrado en el área programática de más compleja comprensión e intervención es un avance que, a nuestro juicio permeará en el futuro al resto de los programas de salud existentes en el Ministerio y contribuirá a la búsqueda siempre presente desde distintos ámbitos al interior de la institución, para lograr la integración de planes y acciones que haga más efectivo nuestro esfuerzo por el logro de la salud para todos y por todos.


RETOS Y PERSPECTIVAS:

Más que enumerar propuestas que ya están señaladas a lo largo de este informe y otras publicaciones acerca del proceso, quisiéramos agregar algunas ideas sobre cómo lo vemos hacia el futuro.

En primer lugar creemos vital  que se acentúe la democratización interna y el proceso se extienda vigorosamente hacia las regiones y el nivel local. El impulso del cambio en las acciones en salud debe hacer realidad nuestro discurso sobre la importancia del funcionamiento real y horizontal del equipo de salud, donde todos sus integrantes participen en igualdad de condiciones y no como auxiliares del médico. Sólo asumiendo el proceso salud-enfermedad como un espacio transdisciplinario podemos lograr respuestas integrales y efectivas a los problemas de salud de la población.

En segundo lugar es fundamental superar la escasa y marginal participación social existente hoy en los programas y limitada a algunos sectores sociales y profesionales, sin una representación vigorosa de los afectados por los problemas que tratamos de resolver. Este es un aspecto, repetimos, poco estudiado y sobre todo poco practicado, pero abordándolo de manera constante, prioritaria y sin temores, lograremos la verdadera integración entre democratización interna y participación externa tan necesarios para lograr avances contundentes en el campo de la salud pública.

Estas dos propuestas requieren un equipo técnico central abierto al aprendizaje y a aportar todos los conocimientos y experiencias acumulados para continuar la construcción colectiva ya iniciada. Un equipo unido, integrado, comprometido en una construcción colectiva que supere individualismos y parcelamientos. La integración  interprogramática e intrainstitucional debe convertirse en una estrategia clave.

Igualmente la integración con las regiones y su visión del proceso es fundamental. Nunca superaremos los obstáculos si no dejamos de considerar a los equipos conductores y técnicos de las regiones como profesionales de segunda a quienes tenemos que enseñar y de quienes nada tenemos que aprender. El proceso de descentralización está poniendo en evidencia las inmensas potencialidades y recursos humanos y técnicos existentes en los estados. Si no asumimos en calidad de iguales el proceso con las regiones seremos rebasados por ellos.

La cooperación técnica debe contribuir a la coherencia y la integración de acciones para enriquecer el proceso. No es que consideremos innecesaria la cooperación técnica específica en algunos momentos y para algunas áreas, pero la integración es una estrategia que podría verse afectada por un parcelamiento de ella similar a la que nos ha afectado a lo interno del Ministerio. Por ello debemos tener claro dominio de la direccionalidad del proceso y criterios definidos sobre la cooperación que requerimos, ya que de lo contrario podrían imponérsenos criterios de apoyo determinados por otros enfoques o intereses y no por los del país y sus políticas.

ANEXO 1

PRINCIPALES LÍNEAS DE  ACCIÓN PARA 1.996


AVANCES DE LA COOPERACIÓN TÉCNICA EN MATERIA DE PLANIFICACIÓN

En el marco de la reforma sectorial impulsada por el MSAS, que dio inicio al relanzamiento y repensamiento de los programas de salud, se realizó un convenio de cooperación técnica entre la OPS y la DTP del MSAS, cuyo objeto es apoyar la integración de los programas en las áreas de planificación , promoción y comunicación, epidemiología y desarrollo de los recursos humanos. La contratación se inició en Diciembre de 1995 y se extenderá hasta agosto de 1996, y será factible de renovarla.

En el área de planificación, se firmó un contrato para el diseño de un modelo único de planificación para los programas de salud y de un plan de capacitación en relación al mismo.

Para dar cumplimiento a este convenio se programaron y se están ejecutando las siguientes fases de trabajo:

I. Análisis de la situación: cuyo propósito fue conocer la situación actual y las características, enfoques, momentos y limitaciones del proceso de planificación de los programas a los fines de ir definiendo los criterios para el diseño del nuevo modelo de planificación.

II.  Diseño e implementación de instrumentos de autoevaluación: el objetivo de esta fase fue generar a lo interno de los equipos espacios de reflexión y autoevaluación que permitieron la identificación colectiva de los momentos de la planificación factibles de ser mejoradas.

III.  Análisis de coherencia interna y direccionalidad de los programas: esta fase actualmente en implementación tiene como propósito una revisión exhaustiva de los planes de acción de los programas para 1996, con el fin de ir haciendo los ajustes necesarios para su reprogramación , a través de su acompañamiento y asesoría particular de los programas.

IV. Diseño de un modelo de planificación: durante esta  fase se utilizaron los mismos obtenidos en los momentos anteriores para la construcción del nuevo modelo de planificación , su presentación, validación e implementación.

V.  Diseño de un plan de capacitación: esta fase tendrá como objeto la validación de un plan para capacitar al personal de las regiones en el uso del modelo que se diseñe.

En el proceso de trabajo se incorporó una nueva fase en relación al diseño e implementación de un sistema de seguimiento de las gestión de los programas de salud adscritos a la DTP, Con el fin de apoyar a esta Dirección en la toma de decisiones y ejecución de acciones concretas con respecto a la gestión de los programas. Dicho control de la gestión se basará en un sistema de comunicación entre las partes que conforman la Dirección Técnica de Programas, que permita detectar información, seleccionar y comparar con lo programado para establecer acciones preventivas y correctivas si fueran necesarios.

Hasta los momentos podemos puntualizar los siguientes logros en materia de apoyo al proceso de planificación:

1.-  Luego de entrevistas no estructuradas con todos los jefes de programas y sus equipos de trabajo se pudo tener una visión global del proceso de planificación y sus características más importantes.

2.-  Redimensionamiento de algunos programas a los fines de mejorar se direccionalidad y coherencia interna : Salud Oral, Diabetes y Cardiovasculares hasta los momentos.

3.-   Diseño e implementación de un sistema de seguimiento de la gestión de los programas de salud de la DTP.

4.-   Utilización del sistema de seguimiento a lo interno de los programas.

5.-   Construcción de una sala de situaciones que permite la identificación y seguimiento de factores externos relevantes al desarrollo de los programas.

6.-   Viabilización del proceso de integración tanto a nivel central como a nivel regional a través de algunos programas de salud.

PROMOCIÓN Y COMUNICACIÓN:

En el marco del repensamiento y relanzamiento de los programas, el equipo que conforma la DTP considera necesario como elemento importante a desarrollar la comunicación, con la finalidad de aumentar la información en salud del público en general y que debe ser abordada de manera colectiva e integral. De igual manera asume como otra de las actividades prioritarias y que ha sido asumida débil y fragmentariamente en los programas de salud que es la promoción y la prevención.

A partir de allí se constituye un equipo de trabajo conformado por técnicos y profesionales de todos los programas que conforma la DTP, para generar de manera colectiva, una propuesta integradora que permita fortalecer estas (promoción y comunicación) en los programas y responder de manera más eficaz a las necesidades de la población en materia de información, para acercar más el conocimiento, mediante la estrategia de la democratización.

En ese sentido cada programa cuenta ya con un plan en el área, que ha sido discutido en el equipo y en la actualidad se trabaja para lograr la integración y trabajar de manera coordinada en propuestas concretas.

Este equipo ha recibido actualización en el área, mediante reuniones de trabajo y talleres, donde han participado otras instancias del MSAS, con el apoyo de OPS y del Proyecto Salud (a través del Programa PEPIS).

De igual manera, mediante el apoyo de OPS se está diseñando una estrategia comunicacional de los programas, hacia lo interno de la institución, con los Estados y a nivel de la comunidad, la cual deberá ser concluida en los próximos dos meses.

Se tiene previsto para el mes de junio un Taller de Competencias Comunicacionales para ofrecer herramientas que nos permitan ser más asertivos y eficaces en nuestra forma de comunicarnos y contar con algunas alternativas para lograr su adecuado uso en el área de la salud.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN:

Hemos considerado de alta prioridad la revisión y actualización de los sistemas de información de cada programa, para así hacerlos más ágiles, oportunos y veraces, lo cual nos permitirá disponer de una información confiable que para así planificar y tomar decisiones con mayor objetividad.

La revisión con los equipos técnicos de cada programa  de los sistemas de información podrá además, integrar  las acciones que sea posible en este campo fortaleciendo y mejorando simultáneamente lo específico, utilizar información que se recoge hoy por diferentes vías evitando duplicidades, haciendo más eficiente la labor de recolección de los datos y elaboración de información para la acción.

A tal efecto la Dirección Técnica de Programas con el apoyo técnico de la Organización Panamericana de la Salud iniciará a partir del mes de Mayo del presente año un proceso de revisión de los sistemas de información a través de reuniones con los Jefes de Programas y los encargados de los sistemas de información en cada uno de ellos. Esto permitirá mejorar y fortalecer todos los sistemas de información, para en un segundo momento proceder de común acuerdo a integrar aquellos aspectos que sean posible hacerlo.

El proceso de integración en este caso consiste  fundamentalmente en la metodología de trabajo que servirá para todos los programas. No se trata de desconocer u obviar las especificidades de cada programa en relación a sus sistemas de información porque ello no nos llevaría a lograr nuestro propósito que es el fortalecimiento de los programas de salud.
Todo esto se realizará en estrecha relación con la Dirección General Sectorial de Epidemiología ya que ella es la rectora en la materia  en nuestro Ministerio.

COMISIÓN DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS:

La Dirección Técnica de Programas, en el marco del repensamiento y relanzamiento de los programas y consciente de su rol en el sentido de coordinar y viabilizar el desarrollo de los mismos y de su responsabilidad en cuanto a promover el crecimiento integral de sus trabajadores, consideró necesario elaborar un proyecto de desarrollo de recursos humanos tendiente a optimizar la potencialidad de los trabajadores para hacer los agentes capaces de conducir procesos de cambio con las concepciones y en las prácticas de salud, para tal fin se constituyó una comisión interdisciplinaria e interprográmatica.

Este equipo de trabajo recibe asesoría en el área, mediante reuniones y talleres con el apoyo técnico de la O.P.S.. En los actuales momentos se está en la etapa de análisis situacional del recurso humano de la DTP, para la cual se ha diseñado un instrumento de recolección de información, el cual no ha sido sometido a evaluación y aprobación, ya que con la aplicación de censo de éste Ministerio la comisión consideró necesario esperar los resultados del mismo, para evitar duplicidad en la recolección de la información.

La comisión considera un avance importante el desarrollo de este proceso, por cuanto la posibilidad de responder a los retos que en la actualidad se plantea en M.S.A.S. y por ende la DTP aumenta si se implementan estrategias de recursos humanos que generen o promuevan compromisos, movilización y capacidades en el individuo, para propiciar nuevos roles o redimensionar los roles tradicionales. En tal sentido,  se recomienda la continuidad del proceso.

ANEXO 2

OPINIÓN DE LOS JEFES DE DIVISIÓN Y PROGRAMAS NACIONALES SOBRE AVANCES Y LIMITACIONES DEL PROCESO DE RELANZAMIENTO Y REPENSAMIENTO DE LOS PROGRAMAS INICIADO EN ENERO DE 1.996


DIVISIÓN DE SALUD ORAL:

El objetivo del presente escrito es plantear resumidamente algunas ideas generales discutidas por el Equipo Técnico de la División de Salud Oral en relación al proceso de integración de los programas de salud, en el marco de la Reforma Sanitaria, adelantado desde la Dirección Técnica de Programas y sus implicaciones para el programa de Salud Oral.

La propuesta de reestructuración del Ministerio, al conllevar la creación de la Dirección Técnica de Programas, abrió un espacio hasta ahora inexistente, para la reflexión crítica y autocrítica de los programas. El proceso que se inicia a partir de la DTP, busca enfrentar el enfoque biomédico, tradicionalmente orientador de las acciones de los programas, en función de una visión totalizadora de la salud y sus determinantes en la sociedad.

Esta circunstancia constituye una coyuntura favorable para el programa Nacional de Salud Oral, al darle viabilidad a sus propuestas de cambio.

La búsqueda de vías para concretar la visión integradora, marca positivamente el avance del proceso. Así, los esfuerzos por identificar áreas comunes y criterios para la integración, obligan a los programas a trascender los linderos de su propia especificidad, lo cual consideramos altamente positivo para la incorporación equitativa del componente bucal en las acciones de salud.

Así mismo, consideramos avances importantes la conformación de las comisiones de planificación, promoción y comunicación y el recientemente iniciado estudio para el diseño de nuevos sistemas de información. Vale la pena destacar aquí , la necesidad de retomar el COMTE, por ser un área de fundamental importancia para los programas.

En resumen, podemos decir que las posibilidades de éxito del programa de salud oral, se han visto fortalecidos por la acción viabilizadora de la Dirección Técnica de Programas. Hechos relevantes en este sentido, han sido para nosotros, la posibilidad de exponer el programa a los Directores Regionales en las cuentas con la Sectorial, el apoyo decidido para la priorización del programa y por tanto la asignación de recursos en las regiones; la comprensión que hemos encontrado en el Director para los problemas que hemos enfrentado y la búsqueda de soluciones a los mismos y en general, múltiples aspectos del diario quehacer que ha permitido a Salud Oral irse aproximando al espacio justo que le corresponde como componente de la salud.

Limitaciones :

Como se dijo anteriormente, la acción del proceso de la Dirección Técnica de Programas, ha sido positivamente viabilizadora para el programa de Salud Oral. Las limitaciones que aún tenemos en la ejecución, obedecen más a las limitaciones propias de la estructura actual del Ministerio, que escapan a la gobernabilidad de la DTP. Así los nudos críticos ya identificados, durante el proceso, en las áreas administrativas, de asignación presupuestaria, compras y recursos humanos, se constituyen en obstáculos, cada vez mayores, para el logro de nuestro objetivo de “mejorar la eficacia y la eficiencia de los servicios”. El deterioro de los equipos, la imposibilidad de mantenimiento oportuno, la dotación insuficiente, la falta de una política de estímulos al personal que se traduzca en reconocimiento a los méritos con ascensos y otros premios, la necesidad de sincerar la carga horaria para garantizar el cumplimiento de todas las partes del programa, son algunas de las limitaciones cruciales para el éxito del mismo. Lo anteriormente señalado redunda en que la cobertura de los servicios sigue siendo exageradamente escasa y la calidad de la atención no ha podido superar las características mutilantes tradicionales.

Logros :

A pesar de la visión aparentemente pesimista del párrafo anterior, hemos estado obteniendo logros significativos:

-  La consolidación de la estrategia descentralizadora del programa preventivo de caries en la población escolar, hacia los ambulatorios, la cual permite atender mayor número de niños.

- La implantación y aumento de la cobertura del Programa de Educación Popular y Promoción para la Salud.

-  La capacitación de los cuadros gerenciales regionales.

-  La realización de cinco talleres con los odontólogos regionales.

-  La reincorporación activa de la División de Salud Oral en la CONYFLUSAL, lo cual permitirá mejorar la eficacia del programa de fluoruración de la sal de consumo humano, como medio masivo para la prevención de la caries dental.

-  La implantación y uso sistemático de los nuevos instrumentos de recolección de información en los servicios, con vistas a la evaluación integral de los programas de atención.

Los señalados son algunos  de nuestros logros más importantes.

Es evidente que las posibilidades de avances y logros han tenido estrecha relación con la direccionalidad que le ha imprimido al proceso su Director. Su personalidad y habilidad coordinadora, ha permitido un desarrollo seguro y firme. Un reconocimiento a su gestión es imperativo en estas cortas líneas.

DIVISIÓN DE TUBERCULOSIS:

Cabe destacar que la creación de la DTP fue un acierto por cuanto permitió encauzar el interés y la necesidad de rescatar los programas de salud, facilitando el encuentro de los programas y la discusión en conjunto de los aspectos comunes a los mismos.

Las actividades y/o acciones relevantes desarrolladas pueden resumirse en los siguientes aspectos :

1.-  Crear mecanismos para lograr unificar criterios de planificación , programación, sistema de registro y evaluación de los programas.

2.-  Promover el diagnóstico de situación en relación a recursos humanos de los programas a objeto de establecer lineamientos acordes con la realidad.

3.-  Presentación por parte de los programas, de la situación actual de los mismos, a los Directores Regionales durante las cuentas.

4.-  Incremento de la presencia de los programas en las regiones, por la participación de la DTP en los eventos regionales.

5.-  Establecimiento de características que deben tener un programa para ser considerado como tal.

6.-  Otorgamiento de presupuesto para la adquisición de medicamentos, B.C.G., PPD y envases recolectores de muestras de esputo para el programa de Tuberculosis.

7.-  Publicación de dos (2) folletos “Manual Informativo de los Programas de Salud e Ïnformación Epidemiológica de los Programas de Salud”.

8.-  Se definieron las funciones de la DTP, de cada una de las Divisiones y de los niveles regionales.

9.-  Se establecieron las metas a corto, mediano y largo plazo.

10.- Se está diseñando un modelo de evaluación de las actividades de las Divisiones, en base a lo programado.

11.- Se establecieron regiones priorizadas.

El conjunto de actividades ha permitido desarrollar y proyectar los programas.

Considero que aspectos relevantes no han podido ser adecuadamente abordados algunos de ellos más administrativos que técnicos, pero que están determinando una rémora en los programas:

1.-  Elaboración de presupuesto y su utilización.

2.- Carencia de legalización de ciertos cambios organizativos y de estructura de los programas.

3.- No abordaje del manejo arbitrario de nombramiento, comisiones de servicio, eliminación de cargos y concursos para cargos vacantes, por parte de las autoridades superiores de MSAS a espaldas de los Jefes de Divisiones.

4.-   Ausencia de estrategias y acciones para lograr:

a.)  Adecuadas condiciones laborales en la estructura central, donde es relevante la “amenaza” de reducción de personal, congelamiento de cargos y jubilaciones, mientras que por otra parte el sueldo o el salario es muy bajo, incompleto y cancelado a destiempo. Las condiciones sociales también precarias.

b.) El oportuno otorgamiento de fondos de avances (Caja Chica) con perjuicio del buen funcionamiento de los programas.

c.)  Suministros básicos (presupuestados) y que nunca llegan.

Se intentó establecer pautas en relación a los equipos coordinadores regionales de los programas, pero no hubo acuerdo. Lo que será difícil mientras queramos inmiscuirnos en las decisiones que son potestad del equipo de salud regional. El nivel central, a mi entender, solo tiene que definir el perfil de las funciones.

DIVISIÓN DE ENFERMEDADES CARDIOVASCULARES:

Consideramos que ha sido muy positivo para los programas de salud y en especial para el Programa Cardiovascular, el proceso iniciado y desarrollado por la DTP, para lograr la integración de los programas, en áreas como la promoción de salud, comunicación, apoyo para el diseño de sistema de planificación y seguimiento de la gestión de los programas de salud, sistema de información y otros; el logro de estos procesos entendemos no será de inmediato, pero si se continúa la direccionalidad y apoyo constante serán una realidad a corto  y mediano plazo. También ha sido positivo todas las gestiones para lograr el apoyo Técnico de Organizaciones no Gubernamentales como por ejemplo la O.P.S.

Se debe señalar la importancia del apoyo suficiente para que los programas puedan hacer realidad el presupuesto asignado.- Otro punto a ser considerado, es que al Programa Cardiovascular le es muy necesario la integración con la Dirección Técnica de Servicios, ya que las actividades de prevención de factores de riesgo cardiovascular y la atención curativa precoz y oportuna, estará siempre basado en el buen funcionamiento de los servicios de atención en los diferentes niveles y es lo que logrará impactar la tendencia evolutiva de la primera causa de mortalidad diagnosticada del país.

Queremos hacer un reconocimiento a la labor del equipo de la DTP y de los programas de salud adscritos, quienes han mostrado una excelente voluntad, mística y deseo de integración y colaboración en las distintas actividades de trabajo interdisciplinarios en busca del relanzamiento de los programas.

DIVISIÓN DE SALUD MENTAL:

La presencia del Director y sus adjuntos en las reuniones de la Dirección con los programas, me impresionó gratamente porque trasmitió la sensación de trabajo en equipo, suministrando información precisa y constante. Es destacable la capacidad de síntesis manifiesta en su Director, sobre criterios y opiniones expuestos por los responsables de los programas.

Se ha logrado facilitar el acceso a la instancia superior inmediata, y así poder elevar planteamientos de manera rápida y obtener respuestas en el mismo escenario.

Opino que el estilo imperante en la conducción de las reuniones es dinámico y favorable, aunque pienso que deberían ser menos prolongadas en su duración, considero que ha existido una buena aproximación en la integración de los programas y esto ha sido posible a través de la intervención grupal que ha hecho pensar en el “nosotros”, aspecto favorable porque ha evitado el aislamiento y distanciamiento entre los programas.

Sigo manteniendo el criterio de que el programa de Violencia debe ser por su trascendencia, un CONSEJO NACIONAL INTERSECTORIAL. Estamos de acuerdo en la modificación y revisión del área administrativa de la DTP; pero no quisiéramos que un recurso nuestro como la Lic. Hidalgo sea trasladada, puesto que además de administradora, planifica, organiza, ejerce liderazgo efectivo sobre el personal etc; realiza múltiples funciones y sería una debilidad no contar con ella porque no tenemos sustituto.

Las experiencias de las comisiones de planificación constituye un elemento nuevo y una buena asesoría en la programación, sobre cuyos resultados opinaremos en el futuro. En cuanto a la Comisión de Promoción y Comunicación, sería recomendable que concretaran más las acciones conjuntas que harán los programas.

    Por último agradecemos la gentileza y el buen trato recibido durante su gestión.

DIVISIÓN DE PREVENCIÓN DE ACCIDENTES Y HECHOS VIOLENTOS:

La División de Seguridad y Prevención de Accidentes y Hechos Violentos ha venido observando de acuerdo a la dinámica establecida, cambios sustanciales que han coadyuvado en el intercambio de experiencias entre los diferentes programas adscritos a la Dirección Técnica de Programas.

Fundamentalmente los programas han podido a través del análisis estratégico conocer cuales han sido sus oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas; lo cual ha servido para reprogramar acciones puntuales en beneficio del programa como tal. Visto de esta manera los lineamientos estratégicos de esta División, se han orientado mucho más hacia lo externo del Ministerio en base a la intersectorialidad, buscando alianzas estratégicas que de alguna manera u otra han reducido sensiblemente las cifras de morbimortalidad por accidentes viales; en lo interno poco se ha podido hacer a pesar de los esfuerzos de las autoridades competentes.

La integración de los programas como tal ha sido difícil a pesar de la voluntad que cada uno de los jefes de programas y por ende sus equipos han venido imprimiendo en este largo y arduo trabajo con miras al relanzamiento como política que el MSAS ha impulsado. Es evidente señalar que en los actuales momentos, se debe redimensionar la figura del Jefe de División, en el rol de asesor de los Directores Regionales de Salud, dada la complejidad de los programas resultantes en la institución; es a través de este medio técnico normativo, donde los programas pueden lograr consenso en su accionar al viraje de la situación epidemiológica derivada de las diferentes patologías o situaciones individuales o colectivas.

En la reestructuración concebida por las autoridades de la comisión de enlace entre los dos (2) períodos Presidenciales, este hecho así se señalaba dando jerarquía de Directores Secretariales como un equipo altamente especializado y por ende bien remunerado.

En el cometido que nos trazamos se han venido apreciando ciertos logros encaminados a obtener un equipo de comunicación  y promoción, de epidemiología, vigilancia, administrativo, integrado por todos los programas; si bien no están aún consolidado es evidente que deben unirse esfuerzos para su total  consolidación.

Creemos desde este escenario de la División que dicho esfuerzo se debe consolidar hacia la vía de las Direcciones Secretariales de cada programa, como bien ha sido señalado en el párrafo anterior, esta opinión fue enfatizada en el documento emanado por esta División Nº DSPA/132 de fecha 07/11/95, a la Dirección Técnica de Programas.

DIVISIÓN DE ENFERMEDADES CRÓNICAS:

A raíz de la propuesta de la transformación del sector salud y de la recuperación del rol rector del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social para colocarlo al servicio de la salud de la población, se creó la Dirección Técnica de Programas, en enero de 1.995, integrada por varias Divisiones entre éstas la División de Enfermedades Crónicas, la cual venía funcionando desde su creación en 1.959, con la idea de planificar, organizar, dirigir y controlar una serie de programas de lucha contra algunas enfermedades crónicas

De doce (12)  programas adscritos a la División de Enfermedades Crónicas, solo le quedan cinco (5) (Diabetes, Diálisis y Trasplantes, Enfermedades Reumáticas, Enfermedades Neurológicas, Enfermedades Renales) y se pudiera añadir un sexto programa (Antitabáquico), que marchaba sin el debido reconocimiento de la Dirección Técnica de Programas. Este desmembramiento le quitó fuerza, autonomía y capacidad de trabajo, ya que la División de Enfermedades Crónicas fue separada de la Dirección de Epidemiología y Programas, eliminándose el enfoque sobre la base epidemiológica, que se venía logrando y desapareciendo los estudios de investigaciones epidemiológicas necesarias, lo cual incidió en la organización y funcionamiento de la División, así como en su estructura técnico-administrativa, por carecer del apoyo logístico que había tenido con la Dirección de Epidemiología.

Se desvincularon los niveles normativos con los operativos porque la Dirección Técnica de Programas no logró integrarse a la Dirección Técnica de Servicios, separándose las actividades preventivas de las curativas, a lo cual se unió la carencia de recursos humanos y financieros, lo cual significó un cuadro de deterioro grave, persistente y progresivo de la prestación de servicios, en los programas. Nunca pudimos dilucidar si los programas de la División de Enfermedades Crónicas persistían como tales o iban a funcionar como servicios, lo cual creó confusión entre el personal profesional y técnico adscrito a la División de Enfermedades Crónicas, no vislumbrándose un futuro inmediato por no existir una decisión político-sanitaria por la Dirección Técnica de Programas, la cual ocupó la mayor parte de su tiempo en establecer su razón de ser y sus lineamientos de direccionalidad del proceso de cambio.

Por esta situación, la División de Enfermedades Crónicas tiene un muy escaso papel directriz que cumplir por su poca capacidad resolutiva, por carecer de los recursos necesarios, lo cual va en detrimento de los programas. Las demandas a atender por la División de Enfermedades Crónicas son canalizadas por la Dirección Técnica de Programas, lo cual es un paso burocrático-administrativo para poder llegar a la Dirección General Sectorial de Salud que es quien puede atender éstos pedidos, con más celeridad

DIVISIÓN DE ONCOLOGÍA:

El proceso de reestructuración del MSAS y la política de descentralización obliga a una mayor integración y eficiencia de los programas; de allí que dentro del Programa de Control de Cáncer compartimos plenamente el proceso de integración y reconocemos el papel fundamental e indispensable de la Dirección Técnica de Programas en la consecución de este objetivo.

Consideramos además , que la Dirección Técnica de Programas ha contribuido de forma determinante en el proceso de integración de áreas como epidemiología, promoción y educación en salud, proceso que debe sostenerse e incrementarse, ya que constituyen estas, las áreas donde se pueden ubicar coincidencias para realizar actividades integradas multiprogramáticas.

Estimamos que el proceso de conceptualización de lo que debe ser un programa de salud y el desarrollo de una planificación con criterios comunes que ha sido iniciado con el apoyo de asesores de la Organización Panamericana de Salud, tiene que proseguirse de una manera efectiva si se requiere dar a la integración programática un lineamiento de política de salud prioritario.

La integración administrativa de los programas dentro de la cual se han iniciado acciones, debe considerarse como un mecanismo efectivo para mejorar la eficiencia y la productividad de los programas.

En conclusión debemos señalar, que la gestión adelantada dentro de la Dirección Técnica de Programas ha tenido un balance ampliamente positivo al consolidar un grupo de trabajo con cada uno de los directivos de los programas existentes en el MSAS con los cuales se ha establecido un contacto regular y periódico que permita recuperar dentro de la política del MSAS el papel determinante de las actividades preventivas en función de las áreas programáticas señaladas por la evolución del diagnóstico epidemiológico nacional y regional y la existencia de medios de control y prevención respectivos.

PROGRAMA NACIONAL DE DIABETES:

En 1995 se inició el proceso de reflexión y acción denominado relanzamiento y repensamiento de los programas, mediante el cual hemos analizado las limitaciones y logros de cada programa en particular, identificando problemas que deben ser afrontados  y estableciendo estrategias para tratar de solucionarlos. Entre esos programas, considero que el de Diabetes con este proceso se ha fortalecido, ya que de ser un programa solo tomado en cuenta para suministrar medicamentos no se le había dado la importancia como problema  de salud pública que tiene, situación que actualmente se ha reconocido hasta el punto de ser uno de los programas que cumple con los requisitos para considerarse como tal, permitiendo así que integre equipo con otros de gran significación epidemiológica para el país.

Con estos antecedentes, el programa ha iniciado una serie de acciones a partir de enero de este año, basados en las estrategias que conjuntamente con los otros jefes de programas de la Dirección Técnica de Programas hemos establecido como resultado de reuniones, iniciada desde la presentación de programas a los Directores Regionales de Salud pasando por el taller realizado en la UTAL en Octubre pasado de gran significación para nuestro fortalecimiento, así como las continuas reuniones quincenales programadas en la DTP a las cuales asistí como invitada representando la División de Enfermedades Crónicas. Entre estas estrategias esta la integralidad de acciones con otros programas abordando colectivamente aspectos como: planificación y gestión, promoción y comunicación, epidemiología, monitoreo y evaluación, capacitación y administración, sobre la base de asesorías de la O.P.S., del mismo equipo interprogramático (promoción social, personas capacitadas en el área de Recursos Humanos, estadística, etc.).

¿Qué ha significado y que ha logrado el Programa de Diabetes con este proceso ?

Un fortalecimiento interno tanto a nivel central como regional a través de los equipos respectivos, es decir, programas y coordinadores regionales respectivamente, observándose que los avances logrados en el programa con el proceso, se han transmitido a las regiones y es así como la integralidad de equipos, el reconocimiento de la Diabetes como problema prioritario por parte de las Direcciones Regionales y el entusiasmo por seguir el proceso esta vigente.

Logros en el primer cuatrimestre 1.996:

1.-  En la planificación : Reformulación de las normas técnicas-administrativas del programa basadas en el análisis de la situación del problema y en los actores que faciliten u obstaculicen el mismo.

El producto obtenido, en un plazo de dos meses (junio) será la difusión de manuales de normas técnicas-administrativas que incluyen normas generales del programa en las seis (6) áreas analizadas y un manual técnico para médicos generales, enfermeras, nutricionistas.

Nuestro producto final será el de consolidar a nivel nacional el programa.

2.-  Epidemiología: El programa ha hecho una revisión de su sistema de información epidemiológica haciéndolas más acordes con la información de interés al Programa desde el punto de vista citado. El paso siguiente es la revisión por parte de los asesores de la O.P.S. en sistemas de información que se iniciará próximamente.

3.-  Promoción y Comunicación : En el plan de organización de los servicios de atención por niveles, el programa ha formulado propuestas para el inicio de acciones de promoción de la salud y prevención primaria que no estaban contempladas en años anteriores en el mismo, ya que este se había dedicado a la prevención secundaria y terciaria, casi en su totalidad. Es así como en está área de promoción y comunicación nuestro interés es mayor, logrando a través de las reuniones quincenales de promoción y comunicación, analizar, discutir estrategias, asesorarnos con personas capacitadas en comunicación, promoción social e integrar equipos tanto a nivel central como regional en esta actividad. Recientemente se ha iniciado una asesoría en  comunicación que para Diabetes es fundamental continuar, ya que esta herramienta es necesaria tanto para el intercambio de información como para lograr que la comunidad participe activamente en la solución de sus problemas de salud, como parte de la estrategia de promoción de la salud.

4.-  Monitoreo y Evaluación : Para cumplir con uno de los objetivos generales del Programa Nacional de Diabetes como es el de la evaluación del programa en sus aspectos operativos y epidemiológicos, se ha analizado el sistema de seguimiento y medición de resultados llevándonos a rediseñar este sistema basándonos en las metas que persigue el programa tanto en el aspecto operativo como epidemiológico obteniendo como producto formatos de Informe de actividades e indicadores acordes con el impacto que queremos obtener.

Para el mes de junio se difundirán estos formatos a nivel nacional.

Administración y capacitación de recursos humanos:

Al establecer el plan de acción para 1996 hemos tomado en cuenta los recursos exigidos para poder llevarlo a cabo. Hacemos énfasis en: Suministro de Viáticos y pasajes, ya que hemos priorizado 3 estados:  Cojedes, Miranda y Sucre, además de otros como Aragua, Monagas y Táchira a petición de la Dirección Regional a partir del 2º trimestre de este año.

En este sentido, se han agilizado a través de la DTP (Unidad de Administración) los viáticos y pasajes hasta el punto de que por primera vez durante los meses de enero a marzo hemos podido realizar visitas a las regiones. Sin embargo, tenemos limitaciones actuales por demora del presupuesto de este año necesarios para otras áreas de operatividad del Programa: Insumos como papelería, útiles de aseo, medicamentos, etc.

En capacitación estamos iniciando un proceso de revisión, análisis y necesidades del personal con el cual estamos apoyando por el equipo de recursos humanos de la DTP.

Entre los cuales :

-  El perfil del Coordinador Regional de programa o programas , así como la capacitación de los mismos, tanto en el aspecto administrativo como técnico.

-  La capacitación del equipo que integran los programas tanto a nivel central como regional como una manera de fortalecer sus conocimientos.

-  Y el estímulo que desde esa área podamos brindarle, ya que por los salarios no los podemos beneficiar, son los aspectos a tomar en consideración.

Nuestro producto final es contar con un equipo capacitado en sus respectivas funciones, es decir, rodearnos de un recurso humano calificado en el programa.

Inquietudes :

1.-  La continuidad del proceso.
2.- Mayor apoyo en el área de administración, buscando estrategias a nivel de la administración de la Sectorial para agilizar los trámites.

DIVISIÓN DE SIDA-ETS:

La actividad realizada en este período, según mi opinión, fue de crecimiento, debemos recordar que esta Dirección no existía hasta enero de 1.995, a partir del momento de su creación se inició un proceso de desarrollo. La conducción de esta Dirección por el Dr. Mendoza, contribuyó a este proceso, porque el también fue creciendo a medida que se avanzaba en las actividades.

Podemos diferenciar dos períodos bien importantes: los primeros seis meses en los cuales se recibía mucha influencia y conducción de la Dirección Sectorial de Salud, en el que prácticamente la Dirección  Técnica de Programas no tenía su propia identidad y un segundo período en el cual se empezó a sentir que esta Dirección buscaba su propio  camino, lo cual permitió llegar a establecer líneas prioritarias de trabajo, que persisten hasta la presente fecha, a pesar de los múltiples dificultades que se han confrontado.

Durante este proceso se ha conformado un grupo de trabajo en el cual se plantean acciones de integración, lo que no es nada fácil en una institución donde se destaca la labor individual y la falta de cooperación. Uno de los factores que han contribuido a esto, es el respeto y la búsqueda del consenso y la no imposición que ha caracterizado la labor efectuada por el Director, quien logró ganarse el respeto y el aprecio del grupo.


DTP/15/05/96