domingo, 22 de abril de 2018

Heterodoxia Administrativa

En el año 2015, con la ayuda técnica de Carmen Alicia mi hija mayor quien es comunicadora social, experta en cuestiones editoriales y con el aliento de Marilyn Di Luca, amiga entrañable, compañera de trabajo en el Ministerio de Salud y luego mi jefa en el Instituto Nacional de Nutrición, tratamos de preparar una publicación sobre nuestras experiencias en la gestión pública, que denominamos HETERODOXIA ADMINISTRATIVA. El trabajo fue arduo y extenso y quedó a medio hacer. Comparto por esta vía el primer capítulo de ocho que quisimos escribir, el cual está aún inconcluso. Tiene muchas redundancias y vueltas a algunos temas, pero prefiero compartirlo con el ánimo de que pueda ser útil, a guardármelo hasta que esté terminado


condiciones para la gestión pública

Presentamos a continuación una serie de tips gerenciales a fin de destacar asuntos que consideramos muy importantes en una gestión pública tendiente al cambio, a su transformación, lo que aquí llamamos una gestión heterodoxa, a contracorriente o desafiante frente al deber ser académico o convencional.

Algunos de ellos son conclusiones a las que hemos llegado en la práctica. Otros son sugerencias o recomendaciones de expertos en la materia o producto de reflexiones que hemos hecho al combinar lecturas con ejercicio directo de la gestión.  Algunos más fueron vivencias puntuales que consideramos importante destacar y dejan, a nuestro juicio,  una enseñanza útil para cualquier gestor o gerente público

Conceptuales:

1.    Definimos Gestión o Gerencia Pública al ejercicio de un cargo o función pública, en el cual se formule, ejecute, se haga seguimiento y/o se evalúe una política, plan o programa público para un determinado territorio o sector social. A estos cargos se puede llegar por elección popular o designación por parte de alguna autoridad pública

2.    Según esta definición un funcionario público de carrera, puede ejercer a lo largo de su trayectoria, diversos cargos o responsabilidades públicas, desde los estrictamente técnicos hasta los más políticos. En la mayoría de los casos (incluso en  docencia e investigación y hasta en los más singulares), se hace gerencia o gestión pública

3.    La gerencia o gestión pública en una actividad netamente interhumana, aunque en algunos casos sea instrumental o tecnológica y por lo tanto atiende a la individualidad y a la relación intersubjetiva. Es también social y altamente política

4.    Las disciplinas involucradas en la Gestión Pública son entre otras: la administración, las ciencias políticas, la psicología, la sociología, la planificación y diversas disciplinas según sea el campo de esa gestión. La estadística por ejemplo y hoy día la informática, son disciplinas muy importantes en la gestión pública

5.    La gestión pública es una actividad estratégica y por ende competitiva, pero a la vez es de búsqueda de acuerdos, comunicativa, que atiende los afectos y sentimientos, asociada a la fuerza de voluntad de la gente, a la capacidad decisora del gestor o don de mando y es muy importante resaltar que debe ser una actividad ética 

6.      ¿Administración, gerencia o gestión pública? Administrar:
Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes
Administración pública:

Existen diferentes conceptos, sin embargo, podemos entenderla como la parte de los órganos del estado que dependen directa o indirectamente del poder ejecutivo, tienen a su cargo toda la actividad estatal que no desarrollan los otros poderes (legislativo y judicial); su acción es continua y permanente, siempre persigue el interés público, adopta una forma de organización jerarquizada y cuenta con elementos personales, patrimoniales con una estructura jurídica y con procedimientos técnicos.

Gerente:

Persona que lleva la gestión administrativa de una empresa o institución

Gerencia Pública:

Es importante señalar que el nuevo manejo de lo público toma como punto de referencia el éxito de la administración privada, que se basa en la excelente preparación de sus gerentes, de ahí que se pretenda exportar estos conceptos a lo público.

A continuación analizamos dos definiciones. Para Adriana Plasencia, la gerencia pública “se define como el conjunto de conocimientos y prácticas que permiten mejorar la racionalidad de la dirección administrativa del Estado en términos sociales”; sin embargo, Barry Bozeman menciona que “la gerencia pública supone un focus sobre una estrategia (más que sobre un proceso gerencial) sobre las relaciones inter organizacionales y sobre la intersección de la gerencia y la política públicas”

Nuestra posición de referirnos a GESTIÓN PÚBLICA y no a administración o gerencia pública, tiene algunas razones que intentaré resumir.

a.    Primero queremos referirnos a la acción pública más allá de las tareas propias del poder ejecutivo y del Estado en general. Acción pública por ejemplo es la lucha y la actividad política, es la acción organizada de las comunidades, es la tarea legislativa o judicial dentro del Estado. Nuestro querido amigo Edmundo Granda, hablaba de "públicos por la salud" a diferencia de la Salud Pública. Quisiéramos reflexionar en fin sobre un campo más amplio que la administración de lo público
b.     Por otra parte la gestión pública es mucho más que administrar o gerenciar. Es diseñar y negociar políticas públicas, es la acción netamente administrativa y la acción política. Es la acción técnico-instrumental y la acción social. A todo ello queremos irnos refiriendo con más amplitud
c.     Finalmente es una acción donde el componente interhumano es vasto y casi siempre subestimado o simplificado. Es a lo que queremos referirnos cuando hablamos de intersubjetividad, sobre lo que escribiremos más adelante

7.    Tres dimensiones humanas en la gestión pública 
El ser humano y su vida en colectivo es un asunto fundamental en cualquier actividad del mundo ayer, hoy y siempre. Pueden distinguirse tres facetas o dimensiones del ser humano que son muy importantes para plantearse cualquier proyecto en el área pública

a.   La dimensión instrumental del ser humano: El hombre como máquina fue estudiado con mucha fuerza por Taylor y Fayol. Pueden calcularse precisa y matemáticamente muchas facetas de la acción humana, como por ejemplo la capacidad productiva material del hombre en una fábrica
b.    La dimensión estratégica: Pero el ser humano es mucho más que una máquina. En su camino hacia el éxito, hacia el logro de cualquier objetivo o meta, el hombre se mueve de manera muy particular, que aún cuando los animales pueden hacerlo también, lo hacen muy primitivamente. Y es la acción humana para aproximarse a la meta en su relación con otros, la habilidad y la estrategia como herramienta humana para el logro de sus objetivos. El manejo del poder y de los diversos recursos en sus manos y en manos de los otros para obtener lo que se quiere. Es la dimensión del ser humano como actor en una trama en la que muchos otros compiten por el logro de sus intereses
c.    Y más allá de los estratégico está lo intersubjetivo: El ser humano es mucho más que un actor con cierto poder, compitiendo con otros por el éxito. El ser humano es sentir, es ser, es ético, es comunicación, es entendimiento. La dimensión instrumental deja por fuera lo que no sea el ser humano como máquina y la dimensión estratégica deja por fuera todo lo que no sea poder y habilidad para aproximarse a la meta, deja lo fundamental de la condición  humana y es su condición de sujeto individual o colectivo.  Y más de allá de la individualidad del sujeto, la dimensión intersubjetiva o de relación entre sujetos donde la existencia de uno supone el respeto y la convivencia con otros, que a su vez también tienen intereses, sienten, aman u odian, etc.
8.    Meditaciones estratégicas: Si estás dirigiendo una institución pública lo primero que tienes que hacer es definir los objetivos y metas institucionales y de la gestión en el corto plazo. Insistimos en plazos cortos porque el movimiento estratégico es muy cambiante en nuestras instituciones y en nuestra realidad. Hablamos de máximo un año.  Toda institución pública, sobre todo si pertenece al poder ejecutivo nacional, regional o local, se basa en el abordaje y solución de problemas concretos, es decir, en hacer efectiva su capacidad resolutiva y para eso tienes un presupuesto aprobado, que debe ser ejecutado en su totalidad, a diferencia de la administración privada y personal, en la que el ahorro es una variable a considerar. En el caso público es inadmisible que habiendo tantos problemas a resolver para la gente, al final del ejercicio fiscal sobre dinero y queden una gran cantidad de los problemas planteados sin resolver. También es común que los problemas no se resuelvan, sobre dinero y se desvíe para la corrupción.

Testa dice que hay dos alternativas: crecimiento o cambio. Crecimiento cuando la institución funciona bien y se trata de fortalecer el rumbo que ya tiene. Cambio cuando se trata de definir otro rumbo

Definidos objetivos y metas, hay que identificar un pequeño grupo (2 o 3) de acciones nucleares por meta. Las acciones nucleares son aquellas principales para lograr la meta

Luego hay que trabajar el llamado campo de fuerzas, es decir el cuadro de actores y actoras relacionadas con la institución, sus objetivos y metas, bien que los favorezcan, sean indiferentes o se opongan a ellos. En esto también hay que considerar los actores y actoras que están a favor o contra del equipo  que inicia su gestión dentro o fuera de la institución

Definido este cuadro hay que estudiar la distribución del poder requerido para lograr los objetivos y metas, definido el poder como capacidad y recursos de todo tipo (administrativos, de conocimiento e información, técnicos, capacidades de convocatoria a diferentes grupos, etc.) necesarios y disponibles por actores

Hay un poder muy importante que es el llamado por Rovere poder crítico, que son aquellos recursos o capacidades que son indispensables para lograr las metas y objetivos y no están en tus manos o están en manos de alguien indiferente o adverso a la gestión

Es muy importante considerar los intereses, objetivos, preocupaciones y sentires de los propios miembros del equipo de gestión, de la periferia a favor e incluso de los indiferentes y oponentes. El componente individual subjetivo de la gente es fundamental para el éxito de la gestión pública o de cualquier tipo. No sólo se trata de una visión estratégica del asunto que atiende a la distribución del poder entre actores y actoras sino también de una visión ética, de lo justo y bueno que cada individualidad o grupo defiende, incluso más allá de los objetivos y metas institucionales o de gestión

Luego viene la definición de las estrategias en el entendido que una estrategia no es una acción para lograr un objetivo o meta sino una forma de ganar tiempo o espacio, de aproximarse o ponerse en condiciones favorables de alcanzar la meta. Todo esto es muy móvil y por eso el análisis, la reflexión y monitoreo deben ser constantes porque en cualquier momento nuevos factores de cualquier tipo entran en juego y cambian el escenario estratégico. Por ellos sugerimos que haya una pequeña unidad de análisis estratégico que constantemente esté atenta al curso de los acontecimientos, a los nuevos factores que entran en juego o aquellos que se modifican, en relación al avance del logro de objetivos y metas

Estas tres dimensiones no son excluyentes, pero es frecuente en la interacción humana y sobre todo la interacción productiva material o social, se desestime todo aquello que no sea cálculo frío y por lo tanto con frecuencia se observa que los proyectos no avanzan o se entraban en las dimensiones del ser humano que son fundamentales y son aquellas donde se integran y complementan lo individual y lo colectivo estratégico e intersubjetivo

9.    El tema estratégico 
Hace ya varios años hubo un boom sobre la llamada planificación o gerencia estratégica. Sobre el tema hay variedad de conceptualizaciones, interpretaciones y usos.

Nos acercamos el tema en el año 1995, desde una experiencia concreta de gestión en el ámbito nacional de la salud pública. Allí trabajamos el llamado Pensamiento Estratégico desarrollado por Mario Testa, que consideramos entonces y hoy pertinente y útil.

Uno de los asuntos críticos que fuimos viendo es que la concepción estratégica define a las personas como “actores” en un “drama” en el cual su característica principal es la posesión y acumulación de alguna forma de poder para “competir” en escenarios conflictivos o de poder compartido o disputado.

Esta visión de las personas los instrumentaliza o “cosifica” por cuanto si el actor o actora no tiene o tiene poco poder, es relegado o subestimado. Recuerdo que en otro escenario de  gestión en salud en el que participamos, cuando nos preparábamos  para discutir contrataciones colectivas con distintos sectores laborales, un integrante del equipo de gestión dijo algo así como “a ese grupo o sector lo podemos aplastar porque no tiene poder”.

Reflexionando sobre estas cosas, el hermano Edmundo Granda nos habló en algún momento de la planificación o gestión ÉTICA.

Nos acercamos a Jürgen Habermas y su Teoría de La Acción Comunicativa donde define la acción estratégica como orientada al éxito, a diferencia de la acción comunicativa, que está orientada al entendimiento. En el caso de la gestión pública el éxito significa la ejecución de planes para el logro de objetivos y metas determinados, algunas veces confrontados con otros objetivos o intereses.

Sin embargo, la intersubjetividad que se desarrolla en un escenario de gestión pública supera lo que recoge la acción o relación estratégica entre actores y actoras que tienen cada uno, una cuota de poder.

Por ello nos inclinamos por definir la gestión pública como INTERSUBJETIVA, la cual incluye la dimensión estratégica, pero la supera en múltiples dimensiones y expresiones.

En síntesis la relación interhumana en general y en la gestión pública en particular es inmensamente más amplia y compleja de lo que significa la acción técnico-instrumental o la acción meramente estratégica.

10. Lo intersubjetivo

     Este componente que queremos exponer y poner en el tapete en el campo de la gestión pública, consideramos que resulta crucial no sólo en este caso sino para cualquier asunto en la vida.

Ocurre que la vida humana fue monopolizada por la concepción científica en general y de las ciencias naturales en particular. Todo fue “naturalizado”, hasta la sociología y las ciencias sociales en general. Todo se convirtió en “objeto de estudio” y el sujeto fue borrado.

Filosofías relativamente recientes como las desarrolladas por Husserl o Heideger, rescataron al sujeto y lo subjetivo como componente fundamental del mundo y la vida.

Giddens habla de las “sociologías comprensivas” en sus Nuevas Reglas del Método Sociológico. Y otros autores como Habermas rescataron la subjetividad y las relaciones intersubjetivas  desde su Teoría de la Acción Comunicativa.
La hermenéutica es otra de ellas, iniciadas por Schleiermacher y Dilthey y desarrollada con mayor amplitud por Gadamer.

Hemos transitado del campo de los objetos al de los actores con el pensamiento estratégico y más allá de ello hemos pasado “de actores a sujetos” y de allí a la relación intersubjetiva, que se constituyen en aportes teóricos fundamentales para repensar y relanzar diversos asuntos vitales hoy, entre los cuales se encuentra la gestión pública.

Sobre ello aspiramos poder dar aportes en experiencias concretas de gestión pública, vividas o por vivir.

11. Explicación-comprensión. 

     Lo científico natural tiende a la explicación determinística de las cosas y a la predicción, lo social no es predictivo ni puede ser explicado por determinaciones inamovibles. Las sociología comprensivas, introducen el concepto de comprensión a diferencia de la explicación, en la que se consideran muchos asuntos o factores que no son predecibles sino en todo caso previsibles. Incluso hay conceptos científicos de la nueva física que en oposición a los determinantes de las cosas o fenómenos, habla de los “indeteminantes”. Creemos que en la gestión pública, como actividad netamente humana, debe combinar ambos enfoques. Los enfoques de las ciencias naturales, cuando correspondan y por lo tanto explicativos, predictivos y determinísticos y los enfoques de las nuevas ciencias sociales, que atiende a los comprensivo, previsivo e indeterminado

12. Ponte en su lugar. Lo ético. El tema ético también forma parte de las formalidades académicas de todo curso hoy día y se es de gestión pública, también. En este caso no queremos referir a la importancia que tiene la interacción humana en la gestión y en ella el tema ético de esta relación. No se trata en este caso de la interacción humana de tipo estratégica, donde el poder que tenga cada actor y la competitividad, son fundamentales. Sino la relación interhumana por sí misma, más allá de la competencia por el éxito.  

13. El género. 

     El tema de la igualdad de género, está de moda. Aunque a veces es mal manejado o argumentado, se trata de un tema crucial. A las injusticias que se suelen cometer en la Direcciones de Recursos Humanos, contra los trabajadores, con el afán de ser estrictos, o más bien rígidos técnicamente, se suman, o más bien, dominan las injusticias de género. La sociedad está organizada según lo que es llamado el patriarcado, es decir, la dominación histórica del hombre en todos los cargos y posiciones de poder. Hay que revisar a fondo las normativas, códigos y sobre todo costumbres donde el machismo se expresa en la gestión pública. Estamos plagados en la sociedad, el trabajo y en nuestra casa de conductas que algunas referencias, denominan “micromachismos” y que a la injusticia ordinaria contra los trabajadores se suma la injusticia de la sociedad machista. No es que los trabajadores no cometan errores y que siempre tengan la razón, pero debemos tener siempre presente que las normativas y más que eso, las costumbre, sumado a la burocratización, están llenos de acciones injustas hacia los más débiles y estos son los trabajadores y si son mujeres, mucho peor.

14.    El ABC de la intersubjetividad
La gerencia o administración pública y las ciencias sociales:

La gestión pública, denominada en principio como administración pública y luego como gerencia pública, ha pasado por diferentes etapas en la historia, que no son casuales. Se trata de una labor profundamente afectada por la acción social que implica la relación interhumana, máxime si se trata del área social de la gestión pública donde el “objeto” de trabajo no es un objeto sino un sujeto individual y colectivo, es decir, en el área de infraestructura por ejemplo el asunto es transformar materiales de construcción (cemento, cabillas, etc.) en obra material para fines sociales, pero en el área social de la gestión pública se trata de atender, mejorar, transformar personas en función de sí mismas como colectivo social. “personas que cuidan de personas” reza un slogan de una aseguradora privada.

Por estas razones desde siempre la labor gerencial o la función de dirigir, por mencionarla de una manera, estuvo ampliamente influida por las ciencias sociales. La sociología, la antropología,  la psicología, las ciencias políticas, etc. han sido disciplinas siempre aludidas cuando se trata de la labor gerencial en general y más aún si se trata de la gestión pública.

Pero las ciencias sociales en sus inicios fueron fuertemente influidas por la lógica de las ciencias naturales y los conceptos sociales de las primeras épocas eran tan “duros” como la matemática, la química, la física y la biología. Donde todo está predeterminado y donde de lo que se trata es de “entender” o “explicar” los fenómenos a través de teoremas, fórmulas o determinaciones biológicas establecidas.

Por ello los conceptos para la gestión pública fueron siempre establecidos como herramientas instrumentales para el manejo de asuntos o situaciones predeterminadas que mientras más “técnicamente” se maneje, es decir, con mayores conocimientos tecno científicos, más sencilla es. Es por eso que frecuentemente el gerente o gestor público, cuando se enfrenta con los avatares de la política, suele decir, “yo no soy político, yo soy técnico”. La primera disciplina que invadió la gestión pública fue la administración, hasta el punto de que el ámbito público fue denominado desde entonces como “administración pública”.

Esto se hizo más patente desde que se inicia la era informática y el ser humano consideró más aún que toda intervención humana puede ser manejada y controlada por máquinas que han llegado a ser supuestamente tan inteligentes o más, que el ser humano.


Nada más apartado de la realidad. Los asuntos interhumanos desde siempre le han planteado a los líderes o gerentes, desafíos, donde los conocimientos técnicos y científicos “duros”, no le han sido suficientes y desde un principio comenzó a expresarse una versión “blanda” de la ciencia social que pugnaba con la ciencia natural por explicar o contribuir a comprender situaciones complejas de manejar. La teoría de las relaciones humanas fue una de las primeras expresiones de esta lucha.

Luego surgió la planificación como disciplina que también se hizo insuficiente para abarcar toda la complejidad de la gestión pública. La planificación que surgió como disciplina para flexibilizar la visión administrativista, rápidamente se convirtió en una disciplina para especialistas elaboradores de libros-planes, lo cual impidió superar las limitaciones que se quisieron superar y de allí por la influencia de aspectos de otras ciencias sociales, particularmente las ciencias políticas surgió la denominada planificación estratégica o planificación situacional, muy influida por el marxismo, tratando de ser más abarcativa y centrándose en el intercambio y/o confrontación de actores con poder, pero en nuestra opinión esta también se instrumentalizó.

Surge el llamado Pensamiento Estratégico, que comienza a rescatar la visión de las ciencias sociales de la escuela de Frankfurt, sobre todo Habermas lo cual pone en primer lugar el tema de la interacción humana en escenarios de poder fragmentado, donde ya se supera la visión estratégica de confrontación con base en el poder acumulado por los diversos actores, en función del éxito y agrega el concepto de la acción comunicativa, ya no orientada al éxito sino al entendimiento. Habermas habla de acción instrumental como una acción no social (es decir de un sujeto con un objeto) y de acción estratégica (orientada al éxito) o acción comunicativa (orientada al entendimiento), como formas de acción social, es decir entre sujetos.

De aquí nos fuimos por la revisión de las nuevas teorías sociales, que Giddens llama “sociologías comprensivas”, que nos llevaron entre otras, a la hermenéutica moderna y a la ética como aspectos fundamentales del tema gerencial de lo público.

El tema ético:

Es conocida la expresión “ponte en su lugar” que describe Fernando Savater en su libro Ética para Amador, donde lo explica con una situación imaginaria que le ocurre a Robinson Crusoe en su confinamiento forzado en una Isla desierta, cuando se consigue con una huella humana: 

“…Ante los elementos o las bestias, Robinson ha podido comportarse sin atender a nada más que a su necesidad de supervivencia. Se trataba de ver si podía con ellos o ellos podían con él, sin otras complicaciones. Pero ante seres humanos la cosa no es tan simple. Debe sobrevivir, pero ya no de cualquier modo. Si Robinson se ha convertido en una fiera como las demás que rondan por la selva, a causa de su soledad y su desventura, no se preocupará más que si el desconocido causante de la huella es un enemigo a eliminar o una presa a devorar. Pero si aún quiere seguir siendo un hombre... Entonces se las va a ver no ya con una presa o un simple enemigo, sino con un rival o un posible compañero; en cualquier caso, con un semejante.

Mientras está solo, Robinson se enfrenta a cuestiones técnicas, mecánicas, higiénicas, incluso científicas, si me apuras. De lo que se trata es de salvar la vida en un medio hostil y desconocido. Pero cuando encuentra la huella de Viernes en la arena de la playa empiezan sus problemas éticos. Ya no se trata solamente de sobrevivir, como una fiera o como una alcachofa, perdido en la naturaleza; ahora tiene que empezar a vivir humanamente, es decir con otros o contra otros hombres, pero entre hombres. Lo que hace <humana> a la vida es el transcurrir en compañía de humanos, hablando con ellos, pactando y mintiendo, siendo respetado o traicionado, amando, haciendo proyectos y recordando el pasado, desafiándose, organizando juntos las cosas comunes, jugando, intercambiando símbolos...”
Fernando Savater. Ética para Amador

La ética pone en el tapete una visión más horizontal que la clásica visión estratégica que mide a las personas o grupos por el poder acumulado en juego en los escenarios sociales. Acá se colocan a todas las personas en condiciones idénticas de “semejantes”, lo cual se contrapone a la visión jerarquizada y desigual de una confrontación o alianza por el logro de objetivos diferentes, contrapuestos la mayoría de las veces. 

Explicar vs comprender:

Surge el concepto de comprensión en las nuevas ciencias sociales, en contraposición a la explicación científica naturalista, que en sus inicios también fue adoptada por las ciencias sociales. Según las ciencias naturales, se trata de “entender” o “explicar” fenómenos predeterminados que existen en el universo y que mediante preceptos científicos son conocidos por los expertos en contraposición a la visión del lego que funciona sólo con su sentido común, el cual no llega a explicar la esencia del fenómeno.

Las nuevas ciencias sociales plantean el término comprensión (verstejën), para fenómenos cuyo abordaje no es suficiente con una explicación naturalista, ya que los mismos son indeterminados o impredecibles y exigen una visión que considere la mirada o versión del lego como actor fundamental de su propio problema, fenómeno o situación.

En los fenómenos sociales, al concepto de sentido común se le contrapone el de saber mutuo, según el cual el saber del lego es un saber pertinente que debe ser considerado por el experto a la hora de abordar los fenómenos sociales. De allí surge el concepto de hermenéutica cero para el saber del lego y hermenéutica 1 para el saber del experto, con el criterio de que la hermenéutica 1 no puede avanzar sin considerar la hermenéutica cero del lego, actor protagonista del hecho o fenómeno social, con una capacidad comprensiva tan válida e importante como la del experto.

Lo estratégico vs lo intersubjetivo:

Conceptos como estos nos llevaron a confrontar la visión estratégica, como versión que sólo se maneja en términos de confrontación entre planes u objetivos diferentes, manejando las cuotas de poder acumuladas por cada actor, con la versión intersubjetiva más allá de lo meramente estratégico, que se plantea la pertinencia de los planes, objetivos o intereses de los otros actores, donde el escenario no sea sólo de confrontación o de utilización de unos por otros (aliados) para los objetivos propios y donde el poder acumulado no sea el único y ni siquiera el principal factor en juego para el establecimiento de una relación social.

Un ejemplo:

En una ocasión nos encontrábamos como parte del equipo de gestión en un escenario público del ámbito estadal de salud. Se plantea el problema de las relaciones laborales con los diversos grupos humanos que confluyen en el sector salud. Había entonces diversos grupos que luchaban por sus intereses y reivindicaciones laborales: obreros, médicos, enfermeros, técnicos radiólogos, bioanalistas etc. Al debatir sobre los distintos grupos y los diversos escenarios,  un actor clave del equipo opinó enfáticamente algo así: “con las enfermeras no tenemos problemas, con ellas no hay que ceder ni tomar mucho en cuenta sus reclamos o aspiraciones, porque se trata de un gremio que no tiene poder”
Ese es un ejemplo típico de definición de estrategias de gestión en un escenario donde surgen intereses de grupos que forman parte de la gestión, las cuales se define en función del poder que el grupo pueda tener en la opinión pública, en su capacidad de movilización, su conocimiento técnico o en relación a su lugar en el proceso social de que se trata y nunca en función de su condición humana o de la pertinencia o no de sus intereses.
Recordemos que la visión estratégica surge del pensamiento militar, de la guerra y luego se ha trasladado a otros espacios, como el deporte, la política y los negocios por ejemplo. El asunto es que en estos escenarios típicos, siempre hay un ganador y un perdedor y el ganador siempre será el más fuerte en cuanto a acumulación de poder y a capacidad o habilidad estratégica para lograr el éxito. 

En muchos de los escenarios de gestión pública, estos conceptos son válidos y necesarios, pero si nos “estrategizamos” más de la cuenta, vamos instrumentalizando también las relaciones interhumanas y podemos terminar deshumanizándonos

Conclusión apresurada:

El punto no es que la tecnocracia sea dañina en sí misma. Obviamente el conocimiento científico de las llamadas ciencia duras, es un componente muy importante y valioso en la gestión social.

Tampoco es que la confrontación estratégica por intereses diferentes o contrapuestos y basada en el poder y fuerza desigual, no sea válida. Por supuesto hay momentos, escenarios y problemas sociales donde esa mirada es válida y hasta necesaria.

La propuesta que defendemos es que no todo está tan determinado y tan definido como para actuar instrumentalmente manejando con experticia equipos o conocimientos “duros” o “manipulando” actores con diversas cuotas de poder. Hay muchos escenarios, fenómenos o problemas, donde los intereses, cursos de acción o posibles salidas no siempre están reducidas a la dominación de unos por otros o al éxito o logros de los objetivos a cualquier costo. Muchas veces uno admite el triunfo del otro o acepta la derrota o se logran objetivos parciales de todos, según se trate el problema y el tipo de actores en juego. Muchas veces quien tiene menos poder estratégico es el que éticamente está en lo correcto. Así que el tema intersubjetivo, comunicativo, de entendimiento o la herramienta comprensiva terminan siendo más importantes y válidos que las expresiones verticales unilaterales, que implican tener muchos recursos de poder o  conocimientos técnico-científicos deterministas.

Son diversos los factores que confluyen en un fenómeno o situación social para reducirla al conocimiento instrumental e incluso a los recursos de poder en la relación estratégica

Otro ejemplo clásico:

Es conocida la leyenda del rey Salomón cuando dos mujeres se disputaban la maternidad de un niño y este ordenó partir al niño en dos para darle a cada una mitad. Una de ellas estuvo de acuerdo en partirlo en dos, la otra, la verdadera madre, prefirió que se lo dieran a la otra mujer, para que el niño viviera. 

En la guerra, en la  política o en el juego, el éxito, el triunfo de una de las partes es el hecho fundamental. Pero el triunfo no debe ser a cualquier costo. Incluso hay situaciones, escenarios, momentos o asuntos en la gestión pública donde no necesariamente el triunfo o el logro del objetivo o meta planteado es la única vía posible. Hay múltiples y variadas posibilidades en las que pueden surgir salidas o soluciones donde no necesariamente el actor más fuerte o más hábil logra el éxito total y ya. De acuerdo a la naturaleza del asunto o problema otras muchas posibilidades pueden surgir como válidas, más allá el éxito absoluto de una de las partes.

Algunas condiciones para ser un buen gerente o gestor público

1.    Aspirar, tener agallas, creérselo. Es fundamental para ejercer un cargo público con posibilidades de éxito, aspirar con fuerza el cargo, sentirse preparado y capacitado para él y sentirse cómodo y a gusto en el mismo. Ir a un cargo público obligado por la necesidad de otro actor, puede adormecer o neutralizar las múltiples capacidades y potencialidades del candidato a gerente o gestor. Quien asume un cargo público como una carga, mejor que no lo acepte

2.    Capacidad política y estratégica. Relaciones políticas, un amigo que te nombre, darse a reconocer. Es fundamental mantener y cultivar relaciones políticas. En los cargos de elección popular, esto es más claro. Si no eres capaz de que los electores te conozcan, sepan de tus capacidades y potencialidades y se convenzan de apoyarte para el cargo al cual aspiras, nunca llegaras. Pero también en los cargos por designación, es necesario estar asociado o relacionado con los actores y fuerzas políticas y gerenciales que pueden proponerte para un determinado cargo o función o designarte. Es una especie de tarea de mercadeo o publicidad, que todo aspirante a gestor público debe practicar consciente y expresamente, más allá de las cualidades y capacidades innatas o adquiridas del actor

3.      Humildad, estoicismo, cuero de caimán. Si alguna actividad requiere una enorme capacidad tolerante y exige constancia, es la actividad política en general y la gestión pública en particular. Por tratarse de una actividad donde la confrontación de intereses y poder está a la orden del día, se requiere una gran habilidad y capacidad de resistencia frente a situaciones adversas o a posturas duras que podrían desanimar a cualquiera. Por ello se requiere mucha actividad cerebral y reducir las reacciones viscerales al mínimo. Como se dice por allí: Cuando se nos acabe la paciencia, buscaremos más paciencia

4.      Controlar el  orgullo subido de tono. Forma parte de lo anterior. El orgullo es inherente al ser humano y forma parte de la autoestima en general. No se trata de subestimarse uno mismo, de aceptar humillaciones o malos tratos sin reaccionar, pero sí de controlar el orgullo subido de tono. Un político en general y un gestor público en particular, tiene que tener claro su objetivo y meta a lograr y sobreponer el orgullo propio o evadir ataques con suficiente habilidad, sin desviarse de su objetivo. Muchas veces uno es provocado y el orgullo lo lleva a salirse de la línea de acción que lo lleva a uno al éxito

5.      Capacidad competitiva, aunque esta en exceso te hace insensible. La actividad gerencial en general es una actividad donde la competencia por intereses y objetivos está a la orden del día. Se trata de una confrontación estratégica interhumana, que lleva inevitablemente a la competencia por el éxito, Pero ¡cuidado! Una actividad altamente competitiva, que no considere al otro como ser humano, es decir, que no sea ética, puede llevar a cometer serios errores

6.      Visión humanista, intersubjetiva. Otra faceta más importante aún de cualquier interacción humana y la gestión pública es una de ellas, es la visión interhumana que supera la interrelación estratégica o competitiva y considera atiende a la subjetividad individual o colectiva del, otro. Más allá de la competencia estratégica está la visión humana comunicativa, que tiene al entendimiento y a la consideración de diversos aspectos de la subjetividad del otro

7.      Ética. No sólo es competir, no sólo es tener y valorar el poder, es también hacer lo bueno, valorar la gente por su esencia humana y no por la fuerza o poder que tenga o deje de tener. Ponerse en el lugar de los demás

8.     Capacidad cohesiva, organizadora, creadora de proyectos o visiones colectivas, democrático. Muy importante la conformación de colectivos de gestión, que ejerzan la gestión democráticamente. El líder, el Director o máxima autoridad de la gestión debe tener capacidad para cohesionar el equipo, para tomar en cuenta e integrar la opinión de todos y todas. El liderazgo cohesivo logra la construcción de visiones comunes con el aporte de todos los miembros del equipo y estimula la capacidad creativa del colectivo

9.     Alta capacidad de delegar y de confiar en el resto del equipo. Mientras más amplio es el equipo y mientras mejor distribuidas están las responsabilidades, así como mientras más participación hay en el diseño y conformación de los planes y proyectos, más alcance tendrá la gestión. Un líder que concentra el poder y la acción, que todo depende de él o ella y que no confía en su equipo, que no delega, es un líder que por muy capaz y brillante que sea, nunca tendrá el alcance de un equipo cohesionado funcionando al máximo, varias cabezas piensan más que una

10.  Capacidad de planificar, definición de objetivos y metas claras, de formularlas, ejecutarlas, hacerles seguimiento y evaluarlas. En la gestión pública, para tener éxito, para lograr los objetivos propuestos, es necesario tener una gran disciplina que se centre en los objetivos y metas establecidas colectivamente por el equipo. Es necesaria una alta capacidad de definir metas, planificar su ejecución y hacer seguimiento estricto de las actividades requeridas para el logro del objetivo. No es un problema de elaborar un plan escrito, que no está demás, sino capacidad para movilizar todo tipo de recursos en función del plan

11.  Capacidad administrativa y de gerenciar recursos de todo tipo. Tiene que ver con lo anterior. Es fundamental el alineamiento de todo tipo de recursos, comenzando con la gente, hacia los objetivos y metas establecidos. El tema administrativo acá es muy importante y no sólo es administración de dinero, sino de todo tipo de recursos, repetimos, comenzando con la gente.

12.   Capacidad y conocimientos técnicos y científicos sobre el área de que se trata. Gerenciar un área cuando no se tiene familiaridad, conocimiento o experiencia  técnica específica con lo que se gerencia suele ser difícil. Alguna gente cree que la capacidad gerencial no requiere tener conocimiento específico del área, pero nosotros consideramos que eso no es cierto. Si no se tiene conocimiento técnico del área, el gerente pasa un tiempo de su gestión aprendiendo la naturaleza del área, lo cual lo pone en desventaja y lo retrasa en el logro de los objetivos y metas 

13. Llegar. Lo difícil es llegar, dicen algunos, mantenerse suele ser más fácil de lo que uno cree, aunque luego escribiremos sobre el arte de mantenerse en el cargo  y para qué. Uno llega, como dijimos, por elección o designación. Al principio uno puede creer que no está suficientemente preparado, tiene algo de miedo, lo cual no es malo. La angustia que no te paraliza, te favorece. Otras veces uno se cree sobrado para el cargo, lo cual suele no ser lo más aconsejable. Lo cierto que cualquier cargo público, si se quiere ejercer de manera idónea, centrado en su función pública, es altamente complejo. Es mejor que hacer un postgrado, dicen algunos, porque se trata de la vida real y los postgrados siempre son formulaciones teóricas o simuladas de la realidad, la mayoría de las veces desactualizada.  Pero llegar a esos cargos exige un arte que tiene como centro prepararse para él y lograr que los que deciden que estés en el, también crean que estás preparado para el mismo

14. Administrar. “Yo soy académico, técnico o político, yo no sé de administración”. Un error muy importante que suele cometer un recién designado gerente público de un área, es desentenderse de su responsabilidad o tareas administrativas y delegarla a los administradores. A menudo estos terminan gobernando más en la institución o en el cargo, que el propio gerente y, por supuesto, se desvirtúan o no se consiguen los objetivos trazados. No se trata de que el gerente ejerza las tareas operativas propias del administrador, que sea un experto administrador, pero sí que comprenda y conduzca y controle estratégicamente la administración. Toda la información presupuestaria y financiera debe ser manejada por el gestor en tiempo real, así como la asignación o negación de recursos y eso es indelegable

15. Planificar, fumarse una lumpia, mapa o croquis de navegación, desatar procesos. Un gerente o gestor público tiene que tener un sueño y un plan en mente. Construir una utopía realizable desde el lugar que dirige y por supuesto hacerla colectiva. Ir a un cargo público a hacer más de lo mismo, no tiene sentido, a no ser que se trate de un área o sector en el que haya ya un plan exitoso compartido en marcha. Quien asume un cargo público y no tiene en su espíritu ganas de lograr lo máximo posible en su ámbito de acción, suele no llegar lejos. No se trata de hacer planes perfectos y minuciosos técnicamente, sino de tener una aspiración en mente, sistematizarla mínimamente y creérsela

16. Desatar procesos colectivos. Contar los cañones. Reclutar, seducir, enamorar gente para un sueño y plan común. Una gestión pública no se hace sin equipo. Un individuo por brillante y experimentado que sea, no puede hacer una gestión pública exitosa, si no cuenta con un equipo compenetrado y consolidado, alrededor de una propuesta o plan compartido. Es cierto que el gestor público es designado como tal y basta con su designación para convertirse en decisor en esa área y jerarquía, pero los procesos si no son colectivos, tienen corto alcance. Y no es que unos dirigen y piensan y otros hacen, es que la dirección, diseño, planificación y ejecución debe ser colectiva. Para una gestión pública exitosa debemos reclutar gente buena y capaz para la tarea y el plan. Ganarnos y conformar un equipo de gente preparada y ganada para el proyecto. Contar los cañones, como dice Víctor Hugo. Se requiere un sueño y plan común

17. Contra el sectarismo. Morín habla del espíritu del Valle. “El valle recoge todas las aguas que se vierten sobre él”. Se trata de buscar y concretar coincidencias con gente diversa en lo técnico, en lo ideológico y en lo político, para un objetivo y plan común. Frecuentemente es posible coincidir sobre un objetivo, meta o propuesta desde lo público, aún cuando haya diversidad de pensamiento en lo político e ideológico. Hay muchas referencias de procesos y liderazgos públicos, tanto escritos como vivencias, en los que hemos descubierto y experimentado este principio

18. Mantenerse. Un arte de la gestión pública es mantenerse en el cargo. Las amenazas son constantes desde el primer día de gestión. Cualquier asunto por pequeño que sea puede provocar la salida. Algunos dicen que mantenerse es más fácil de lo que se cree, pero hemos visto salidas de líderes y lideresas de gestión pública por asuntos que en principio parecían menores y fueron creciéndose o complicándose hasta provocar su salida. Así mismo hemos visto a gente más o menos mediocre, mantenerse en medio de coyunturas que desvían la atención a otros problemas más graves y el área de gestión no es visible. Un punto clave son los asuntos políticos, aquellos que tienen que ver con intereses de actores fuertes o de colectivos sociales que actúan en determinado momento imponiendo su mayor fuerza. En salud por ejemplo, las epidemias son asuntos que más de una vez terminan generando la salida de Ministros

19. El reciclaje. No hay político muerto hasta que no tiene dos metros de tierra encima. Montarse en el burro y echarlo a andar. Caer, levantarse, volver a caer, volver a levantarse. Cambiar de paisaje. La política es una actividad competitiva. Su objetivo es el triunfo, el éxito, ganar, conquistar el poder. Y luego de ganar, un éxito fundamental es mantenerse en el poder. El reciclaje es una condición sine qua non de un político. Un político nato siempre está en la lucha por una conquista de poder y aunque puede ser derrotado, no conquistar el poder aspirado o perderlo, su clave es volver a aspirar, volver a luchar y volver a ganar. El ciclo de la vida de un político es: aspirar-relacionarse-luchar-ganar-avanzar-mantenerse-perder-retroceder-protegerse-esperar y reciclarse. Y reciclarse es volver a iniciar el ciclo

Condiciones entre el deber ser y la práctica:

1.    Un amigo que te nombre
"Para llegar a ser gestor, en primer lugar es necesario serlo.... y mantenerse siéndolo"
Adrien Payette

Payette en su libro sobre administración pública hace referencia a un decir según el cual, para ser gerente público lo que hace falta es un amigo que te nombre.

Obviamente esto no es totalmente cierto, ni tan sencillo, pero sin duda, lo dicho indica un factor fundamental que influye en la posibilidad real de que alguien se convierta en gerente o gestor público.

Se alude con este dicho a la capacidad estratégica o política de la persona. Para la gestión pública muchas condiciones son necesarias, pero vamos a referirnos por ahora a tres de ellas

a.    La capacidad estratégica o política. Es fundamental que quien aspire o llegue a ser gestor público no sea una persona aislada social y políticamente. Son fundamentales las relaciones con personalidades o fuerzas vinculadas a la gestión pública. Este es el sentido del decir “un amigo que te nombre”. También acá se puede anotar todo lo que tiene que ver con las relaciones interhumanas que tienen que ver con cualquier escenario de gestión pública, más allá de lo estrictamente estratégico y político. Lo que hemos llamado la intersubjetividad
b.    La capacidad técnico-sustantiva. Conocer, tener formación y experiencia práctica en la lógica sustantiva del área de desempeño es fundamental. A los espacios de gestión pública no se debe ir a aprender o descubrir lo que nunca se ha estudiado o trabajado. Así como sería una visión unilateral considerar que un experto en un área particular sin ninguna habilidad o experiencia en lo estratégico-político puede gerenciar un área pública, también sería una visión incompleta considerar que basta con tener conocimiento y experiencia política únicamente. Ni tecnocracia pura ni políticos profesionales puros
c.    La capacidad técnico-administrativa. Esto tiene más que ver con la capacidad de manejo de conocimientos y relaciones con lo administrativo, la planificación y demás disciplinas relacionadas con la formulación, ejecución y seguimiento de políticas, planes, proyectos y/o programas

2.    Un gerente
La palabra gerente es la traducción al español del término inglés: manager.

La palabra clave en ingles es management…  dirección, administración, gestión
Mucho se ha escrito sobre este tema. Intentaremos describir qué ha sido este término para nosotros.

Un gerente es básicamente un decisor, una persona que tiene determinados recursos de poder (Testa: desde conocimientos e información, pasando por recursos administrativos y financieros, hasta capacidad de movilización de grupos humanos en función de sus intereses) para tomar decisiones en función de objetivos y metas determinadas, de la institución, organismo, dirección o empresa que dirige.

Por ello compartimos el criterio, en el ámbito público, que Mario testa no enseñó, según el cual un problema público es un problema estratégico, cuando entra en la agenda del decisor, cuando el decisor encargado de su solución se ve obligado a decidir sobre él.

Un gerente es alguien que moviliza recursos y toma decisiones en función del logro de objetivos y metas concretas, previamente establecidos, para satisfacer necesidades, resolver problemas u obtener beneficios de distinto tipo para sí y su empresa, grupo, organización o para el conjunto humano a la que esa empresa o institución responde.

La gerencia no es una profesión, es un rol que juega una persona frente a una determinada responsabilidad relacionada con planes, logro de objetivos y metas, manejo de recursos, administración, comunicación etc. Ser padre o madre, ser jefe o jefa de familia, tiene un alto componente gerencial, aunque no es sólo eso.

Hay muchos estilos y muchas orientaciones descritas sobre tipos de gerencia, nosotros defendemos lo que llamamos “GERENCIA INTERSUBJETIVA” en un intento de tomar distancia de la gerencia vertical, unidireccional, instrumental y tecnocrática y de superar a la vez la llamada “Gerencia Estratégica” que al final muchas veces atiende al ser humano como actor con poder, como instrumento al fin y al cabo, y a quien no tiene poder no lo considera actor valioso y muchas veces ni siquiera lo considera humano, sino un simple “recurso” más.

Creemos en el saber mutuo de todos los seres humanos que no han estudiado gerencia, pero en la práctica hacen gerencia todos los días y de los que han estudiado formalmente lo que por allí llaman hoy “ciencias administrativas y gerenciales”. Ese intercambio, ese diálogo, esa hermenéutica, es fundamental para retomar el inmenso contenido humano e interhumano de la gerencia como rol.

Esto no nos impide dejar claro, que en la gerencia es fundamental la eficacia gerencial, es decir el logro de resultados, objetivos y metas propuestas, porque la humanidad en la gerencia como principio fundamental, no debe desplazar su propósito como oficio, rol o tarea. Así como no es válida una gerencia efectiva que logre los objetivos a toda costa, llevándose por delante a quien sea, una gerencia antiética,  tampoco es válida una gerencia de profundo contenido humano que sea ineficaz en el logro de los objetivos y metas propuestos, en la respuesta efectiva a los problemas, por ejemplo en el ámbito público.

3.    Un plan
Un plan dicen los expertos, es una guía para la acción. Nosotros agregamos que en la práctica la acción nunca se lleva a cabo cien por ciento como dice el plan. Muchas de las cosas planificadas terminan no haciéndose y mucho de lo que se hace no está planificado.

El mapa no es el territorio, dicen otros. Interpretamos que nunca un plan será la expresión exacta de lo que va a ocurrir en la práctica.
Los planificadores estratégicos están en contra de las oficinas de planificación que formulan planes desde sus cuatro paredes. Técnicos, expertos en planificación, suelen hacer planes que muchas veces fracasan y terminan en publicaciones extensas que nadie lee y quedan para adorno de bibliotecas no consultadas. “Planifica quien gobierna”, dicen los planificadores estratégicos.

Algunos actores no son amigos de la planificación como disciplina. Uno muy consultado por nosotros nos dijo una vez en una conversación. “si tienes que hacer un plan, hazlo. El problema no es que hagas el plan, el problema es que te lo creas”.

Hay autores que son más partidarios de establecer lineamientos estratégicos y no de formular planes formales y normativos. Nosotros en muchas de nuestras experiencias, nos inclinamos más por formulaciones de este tipo donde establecimos objetivos generales y específicos, grandes estrategias, metas y en cuanto a la parte operativa de la gestión definir acciones principales o nucleares, por cada objetivo y sobre todo por cada meta.
Allí nos guiamos por ideas siempre machacadas por nuestro compañero y líder Gilberto Rodríguez Ochoa: CON LA MIRADA PUESTA EN LA META, HACER SEGUIMIENTO Y ESTAR INFORMANDO. En algún escrito por allí reformulamos este planteamiento: CON LA MIRADA PUESTA EN LA META, PARTIENDO DE LA ACTIVIDAD. Porque el centro de la vida no es el pensamiento sino la acción.

Es frecuente ver planes minuciosa y detalladamente formulados con objetivos, actividades, tareas, metas, cronogramas y presupuesto, que nunca se llevan a cabo. Es frecuente ver en los organismos públicos cómo el famoso POA o Plan Operativo Anual, termina siendo una plastilina donde se termina haciendo de todo menos lo que dice el plan, pero se rinde la ejecución del plan con base en metas y actividades ficticias, siempre copiadas de planes anteriores, que sólo sirven para que se nos aprueben y giren los recursos que año a año nos aprueban y que están muy relacionados con rutinas muchas veces estériles.
Por ello, insistimos, lo mejor es hacer una interpretación del escenario planteado con base en los actores e intereses que se mueven en él, los objetivos propios y los ajenos, contrarios o afines. Formular estrategias, entendiendo como estrategia acciones o maniobras no para cumplir la metas, sino para aproximarse a cumplir la meta: Ganar tiempo, obtener ventajas, recursos de todo tipo o cuotas de poder que sean indispensables para cumplir el objetivo, principalmente los más importantes que a la vez no están en
Nuestras manos sino en las de otros actores.

Tampoco recomendamos un seguimiento rutinario y académico del plan con instrumentos complicados que sólo sabe llenar el planificador, sino mediante reuniones presenciales con los actores principales que gobiernan cada área, o cada objetivo del plan.

4.    El seguimiento operativo y el seguimiento estratégico. El tema estratégico para nosotros es quizás el que requiera mayor atención. Mucho hemos estudiado,  practicado y tenemos que trabajar este tema. En esta nota nos referimos a la diferencia entre el seguimiento operativo de una gestión público y su seguimiento estratégico. Nos inclinamos por la definición de lo estratégico referida a los actores, a las fuerzas y poderes involucrados en el área objeto de gestión. A la competencia entre humanos por objetivos, metas e intereses, en medio de un problema público. Por ello el seguimiento estratégico dista mucho del seguimiento operativo del plan. Es el seguimiento de la direccionalidad de la gestión, de los intereses estratégicos  y las estrategias en juego. Es para nosotros fundamental esta vertiente de la gestión

5.    Lo comunicacional. Decir es un hecho. Hoy día lo comunicacional tiene connotaciones especiales. Antes se decía que la mejor manera de decir es hacer (Martí). Hoy se dice que decir es un hecho. Una ágil, fuerte y diversa política comunicacional en los escenarios de gestión pública de hoy es fundamental

6.    Lo comunicativo no es lo comunicacional. Una cosa es lo comunicativo y otra lo comunicacional. Según Habermas, la acción comunicacional es diferente a la acción estratégica. Esta se refiere al éxito cuando los seres humanos se relacionan entre sí con miras al éxito. Lo comunicativo, según este autor, es la acción orientada al entendimiento. Tiene que ver con la comprensión entre seres humanos, más allá de los intereses y confrontaciones estratégicas. Lo afectivo, lo espiritual, lo comprensivo que va más allá de la lógica ganar-perder, entra en juego como un componente intersubjetivo de la gestión pública

7.    Lo que puedes controlar. Como en todo, en la gestión hay múltiples asuntos o procesos que dependen de tu acción. Que tú puedes influir en ellos o controlar. Esa es la esencia de la gestión, hacer todo lo que tengas que hacer, en el tiempo y oportunidad adecuados para el logro de los objetivos y metas trazados en la gestión. No dejar al azar todo aquello que tú puedas controlar o intervenir. Otra cosa es lo que no puedes controlar, prever o esperar

8.    Lo mágico. De que vuelan, vuelan.  “fe es creer en lo que uno no ve y la recompensa es ver lo que uno cree”, decía San Agustín. Existen asuntos o fenómenos que no puedes controlar e intervenir. Existe el azar y los cursos indeterminados. Por ello la fe es muy importante y mueve la voluntad, la pone en tensión y logra que saques de ti lo máximo posible. Soy racionalista, no creo que los asuntos de la gestión pública, en este caso, se resuelvan por el azar o la suerte, sino por lo que puedas hacer efectivamente. Pero tanto el azar o la suerte, las cosas indeterminadas que no puedes controlar o dominar, existen

9.    La decisión. Según los clásicos, la decisión es el paso crucial del gerente público. Decidir es la tarea por excelencia del gestor público, quien no decide no puede gerenciar. Pero la decisión requiere múltiples factores para que sea adecuada, oportuna, suficiente informada, efectiva, etc.

El Principito cuando llegó al planeta donde habitaba un Rey:
-Señor. . . ¿sobre qué ejerce su poder?
Sobre todo contestó el rey con gran ingenuidad.
-¿Sobre todo?
El rey, con un gesto sencillo, señaló su planeta, los otros planetas y las estrellas
-¿Sobre todo eso? volvió a preguntar el principito.
-Sobre todo eso. . . respondió el rey.
No era sólo un monarca absoluto, era, además, un monarca universal.
-¿Y las estrellas le obedecen?
-¡Naturalmente! le dijo el rey. Y obedecen en seguida, pues yo no tolero la indisciplina.
Un poder semejante dejó maravillado al principito. Si él disfrutara de un poder de tal naturaleza,  hubiese podido asistir en el mismo día, no a cuarenta y tres, sino a setenta y dos, a cien, o incluso a doscientas puestas de sol, sin tener necesidad de arrastrar su silla. Y como se sentía un poco triste al  recordar su pequeño planeta abandonado, se atrevió a solicitar una gracia al rey:
-Me gustaría ver una puesta de sol... Deme ese gusto... Ordénele al sol que se ponga...
-Si yo le diera a un general la orden de volar de flor en flor como una mariposa, o de escribir una tragedia, o de transformarse en ave marina y el general no ejecutase la orden recibida ¿de quién sería la culpa, mía o de él?
-La culpa sería de usted le dijo el principito con firmeza.
-Exactamente. Sólo hay que pedir a cada uno, lo que cada uno puede dar
Continuó el rey. La autoridad se apoya antes que nada en la razón. Si ordenas a tu pueblo que se tire al mar, el pueblo hará la revolución. Yo tengo derecho a exigir obediencia, porque mis órdenes son razonables.

10. Un segundo abordo. Siempre pensar en el relevo y generarlo. Desde el primer día que un gerente o gestor público, asume una responsabilidad de dirección, debe pensar en la formación y desarrollo de quien lo va a sustituir, dentro del mismo equipo de gestión. No siempre ocurre y puede ocurrir que el relevo venga de fuera del equipo, pero una práctica sana y fundamental es conformar un equipo en el que varios puedan sustituir al máximo líder en la conducción del equipo en cualquier momento

11. Heterodoxia administrativa. Los procesos como trabas burocráticas. Competencia por el poder. El administrador muchas veces manda más que el jefe. La administración es una de las tareas cruciales del gerente o gestor público, pero frecuentemente este no está preparado ni técnica ni mentalmente para ella. Es así como el administrador de profesión y practica, aprovecha conscientemente o no, para ser más decisor que el gestor o gerente público. Al manejar el poder administrativo que es uno de los más fuertes de la gestión pública, termina gobernando más que el gestor o gerente, lo cual genera múltiples perversiones y dificultades, entre otras la corrupción. Muchas veces manejan discrecionalmente los recursos financieros y de todo tipo para otros intereses o actividades que no tienen nada que ver con los objetivos o planes institucionales ni los que representa el gestor o gerente. En otras ocasiones, algunos administradores excesivamente apegados a los procedimientos o normas “técnicas” entraban la gestión e impiden que el gestor o gerente público sea en efecto el mayor decisor como le corresponde. Es frecuente el “no se puede” o el “no hay”, cuando en la práctica inventan, financian y desvían recursos, de manera legalmente impecable, para múltiples actividades que nada tienen que ver con la políticas públicas establecidas, los intereses de la gente sujeta de esas políticas, ni con la direccionalidad de la gestión. Recordamos con frecuencia el relato de GRO cuando era Director de Salud de Amazonas. Nos conto que puso de administrador regional a un viejo compañero de lucha, súper honesto y afín ideológicamente. Paralizo la gestión en su afán de hacer todo “recta y honestamente” según indicaban los “procedimientos administrativos”. GRO se vio obligado a destituirlo y en su lugar puso a un avión, peligroso, pero altamente resolutivo. La gestión se dinamizo y GRO para prevenir cualquier hecho de corrupción se puso como firma A y al administrador como firma B

12. Heterodoxia organizacional. Matricialidad organizacional. Las bolas de GRO. La estructura organizativa de la administración pública es excesivamente vertical, burocrática, lenta y rígida. Más todavía son las normas que rigen la administración pública en materia organizacional. Es necesario abrir espacio, por la vía formal o no, a estructuras y dinámicas organizativas, mas agiles, horizontales, versátiles, planas y cercanas a las necesidades de la gente. En nuestra experiencia de gestión pública probamos diversas modalidades de organización funcional y matricial, que sobre la marcha nos dieron resultado para el logro de los objetivos y metas. Recordamos las mesas administrativas y técnicas, las “estructuras sombrero”, los colectivos políticos y tecno políticos, las “bolas de GRO”, todo tratando de superar las trabas burocráticas que genera la organización formal normativa y vertical y con el fin de garantizar la direccionalidad de  la gestión

13. El Anclaje comunitario. Lo popular comunitario. Se puede decir que este es un lugar común en la gestión pública, que todo el mundo predica y que nadie practica. Este es un principio clave, pero no hay que tomarlo como una panacea o un dogma. Es crucial, como dijimos antes vincular la gestión pública con la vida cotidiana de la gente. Por ello es fundamental el vínculo de la gestión pública con la comunidad, con el usuario o sujeto de la política pública. La comunidad tiene organizaciones naturales y es de primer orden vincularnos a ellas. Pero no tratando de que nos hagan nuestro trabajo o piensen desde la perspectiva técnica que lo hacemos nosotros. Si no desde su mirada. En ciencias sociales el técnico y el lego tienen sus verdades. Es el saber mutuo que las sociologías comprensivas defienden. Son dos hermenéuticas o dos miradas, la del técnico y la del lego, ambas válidas y verdaderas. Si la perspectiva comunitaria es antagónica con la tecno política nuestra, se trata de conciliarlas, adecuar nuestra visión a la de ellos y si ellos tienen que asumir parte de nuestra mirada, se trata de conquistarlas, convencerlas, seducirlas y nunca imponerlas

14. La voluntad y el voluntarismo. La fuerza de la voluntad es un factor importante en cualquier acción humana. Una voluntad férrea pone en tensión toda la fuerza y capacidad acumulada de una persona o colectivo humano. Este factor ha sido estudiado desde la filosofía y desde múltiples ángulos. Pero una cosa es la voluntad y otra el voluntarismo. Es frecuente ver a líderes, personas a grupos humanos intentar, con voluntad superar obstáculos o alcanzar metas imposibles de alcanzar objetiva y humanamente. Se observa mucho con problemas graves de salud como el cáncer. Es cierto que la fuerza de la voluntad y la fe ayudan frente a cualquier esfuerzo humano, pero en gestión pública el error del voluntarismo, puede llevar a frustraciones importantes

15. Contar los cañones. Conquistar gente. Crear colectivos. Visión y plan compartidos. Ya nos referimos a esto antes. Se trata de que para la gestión pública se requieren equipos o colectivos de gestión, integrados, con visión compartida y eso es necesario cultivarlo y construirlo. Una gestión unipersonal, basada sólo en los funcionarios tradicionales, no logrará un objetivo de cambio o transformación de la gestión pública. Es cierto que funcionarios tradicionales pueden ser conquistados para un plan de cambio, pero en todo caso el colectivo tiene que existir y funcionar como tal. No se trata de importar al espacio de gestión a un grupo de gente nueva extraña a la institución, desplazando totalmente las personas de gestiones anteriores. Se trata de combinar y conformar un colectivo que piense y actúe como un todo con gente nueva y gente que sea de la institución u organismo de otras gestiones. De nuevo aquí el sectarismo es mal consejero

16. Los HP. Para nosotros HP era la abreviatura de Hechos Políticos. En la gestión pública se requieren hechos políticos en el cortísimo plazo, que sean visibles y refuercen nuestra relación con los sujetos de la gestión, tanto superiores, como de la base misma, mientras se gana tiempo para los objetivos de gestión de mediano y largo plazo. Muchas veces se tiene una visón de mediano y largo plazo muy completa y profunda y se descuida el corto plazo y sus resultados inmediatos

17. La política como ciencia y como práctica. El arte de lo posible vs hacer posible lo imposible. La voluntad política. La política como ciencia es el arte de lo posible, con la batalla de ideas y la negociación como características fundamentales. La construcción de respuestas públicas a problemas públicos, a problemas de la gente. La política como práctica es un arte con múltiples aristas objetivas y subjetivas. Como ya dijimos es una práctica competitiva, donde ganar, imponer el punto de vista sostenido, es fundamental y en ellos la eficacia es muchas veces más importante que la eficiencia, es decir, el logro del objetivo político, muchas veces se convierte en lo fundamental. Por ello cierta interpretación de la política como práctica se adhiere a aquello de que el fin justifica los medios. La ética en la política tiene múltiples formulaciones, muchas veces producto de las posiciones ideológicas. En algún lugar decíamos que la política a veces se pelea con la ética. Pero hay una fuerza fundamental en la política y es la fuerza de la voluntad. Por ello algunos definen a la política como el arte de “hacer posible lo imposible”, porque la voluntad pone todas las fuerzas disponibles en máxima tensión y se pueden lograr metas que parecían imposibles. Se habla mucho de la voluntad política como un componente fundamental de la práctica política

18. Cobertura de las políticas públicas. No quedarse en acciones simbólicas, testimoniales, de poca cobertura. Es frecuente en gestión o en políticas públicas, empeñarse en hacer esfuerzos cuya amplitud es muy reducida, con respecto al problema a abordar o el universo que es necesario cubrir. Muchas veces las políticas y sus acciones, son más testimoniales que efectivas en la solución del problema público del que se trate. Es muy importante la formulación de políticas reales, efectivas, que tenga amplio alcance en lo que respecto a la magnitud y amplitud del problema que se quiere resolver con la misma. De lo contrario la gestión puede terminar gastando pólvora en zamuros, invirtiendo en acciones o planes que no tienen el menor impacto en el problema público que se quiere abordar, o en experiencias “piloto” que no tienen la más mínima efectividad en el problema real, por su poca cobertura

19. En política el vacío no existe. Una política pública puede no estar expresamente formulada y sin embargo se impone por la vía de los hechos. De la misma manera puede existir declarativamente una política pública, que en la práctica no se lleva a cabo. En política públicas no hay vacío posible. Los vacíos que dejan de los entes encargados de diseñar y ejecutar políticas púbicas, son cubiertos por la vía de los hechos, por otros actores que imponen otras políticas

20. Visibilidad, darse a reconocer. Como parte de lo anterior, es necesario hacer visible tu quehacer  o hacerte visible frente a circunstancia o actores. “Hay que darse a reconocer” decía mi suegra, una  maravillosa, carismática y generosa mujer campesina que a todos atraía y conquistaba con sus instintos políticos y de buena mujer. Definitivamente, para conquistar, mantener y cultivar las necesarias relaciones políticas para la gestión pública, hay que darse a reconocer, hay que dar a reconocer las capacidades y logros de la gestión

21. Lo presupuestario y lo financiero. Esto siempre genera confusiones y con mucha frecuencia, manipulaciones. Que no haya disponibilidad presupuestaria en un momento dado, en determinada partida, no puede ser utilizado como argumento para paralizarte si hay dinero financiero. Una cosa es la malversación  de fondos y otra son los procesos  administrativos ágiles para resolver emergencias o altas prioridades.  Todo puede resolverse, emparejarse, justificarse. Eso sí: la 401 es la 401. Es frecuente observar que los gestores o administradores, detienen o retrasan acciones fundamentales y muchas veces urgentes, con el argumento de que no hay disponibilidad presupuestaria para la misma, cuando hay recursos financieros disponibles, es decir, dinero en banco. La malversación de fondos es el argumento que con frecuencia se esgrime para no utilizar dinero financiero disponible, frente a emergencias o acciones de alta prioridad. Por supuesto que la malversación es un delito, pero ello no puede ser argumento para detener o evadir decisiones. Es posible sobre la marcha hacer los traspasos o procesos administrativos y presupuestarios requeridos para que no se detenga la gestión y la vez se cumpla con las normativas legales. Lo que si hay que cuidar es el uso de los recursos de partidas genéricas, como es el caso de los gastos de personal (401) en acciones de otra área genérica como gastos de funcionamiento. Al respecto Mario Testa dice en uno de sus textos sobre pensamiento estratégico algo así: “No hay director de hospital de América latina, que no haya cometido el delito de malversación de fondos”

22. Mandan los jefes, los políticos, luego los técnicos y de ultimo lo administradores. Los administradores suelen mandar más que los verdaderos jefes. Es frecuente que el administrador ponga diversas trabas “técnicas” cuando el líder quiere adelantar alguna acción importante, con el argumento de que no es procedente desde el punto de vista administrativo, pero a la vez desvía recursos o los destina a asuntos de su interés, sin que el líder se dé cuenta o camuflándolo en documentos formales que el jefe firma sin darse cuenta. A mediados de los noventa un asesor nos recordaba lo que ocurría en las universidades cuando un nuevo decano de facultad era electo. En la toma de posesión el decano decía más o menos esto frente al equipo de trabajo del decanato, existente allí por siempre: “Yo soy académico. Yo de esto no sé nada. Así que cuento con ustedes para que me guíen en esta nueva responsabilidad” y, decía el asesor, el administrador decía internamente: “este es mío”. Es inaceptable que por supuestos procesos administrativos, se desplace de las prioridades establecidas o se retarde o evada, o simplemente no se cumpla. El administrador no es el decisor, el administrador está allí para facilitar los procesos implicados en las acciones y prioridades definidas por el decisor. No se trata de desconocer los procesos legales o administrativos, se trata de que el administrador recomiende y lleve a cabo el proceso técnico adecuado para cumplir la decisión del decisor. Lo sustantivo es lo político-técnico, la razón de ser y el fin público del organismo, ente o política definida. Lo administrativo es un medio para cumplir la misión definida por la gestión

23. La individualidad. La psicología como herramienta. Entre las ciencias fundamentales para la gestión pública, es la Psicología de gran ayuda. Con frecuencia se considera que lo sociológico tiene más que ver con la gestión pública, que lo psicológico. Lo primero trata de los comportamientos de grupos sociales y la segunda está relacionada con el comportamiento individual. No hay duda que el estudio y consideración del comportamiento individual de la gente en los escenarios de gestión, sean estos trabajadores o sujetos de la política, organismo o área de gestión, es fundamental. Hoy hay corrientes de la psicología que trabajan estos temas. Pero queremos insistir que en este caso, no se trata de aspectos de psicología de grupos humanos o psicología social. Si no relativo a la individualidad de la gente. Su subjetividad, sentimientos, imaginario, motivaciones e intereses

Apuntes desde algunos autores

1.    Administrar según Payette. 
Este autor canadiense, en su libro sobre administración pública, refiriéndose más a la gestión o gerencia pública que a la administración como disciplina, dice lo siguiente: “Administrar es actuar la mayor parte del tiempo de forma irracional, impulsiva, con una corta perspectiva, a través de racionalizaciones y justificaciones en organizaciones cacofónicas,  discordantes, con recursos humanos y materiales mal equilibrados, donde los intereses individuales y colectivos se dedican continuamente a efectuar negociaciones, regateos en función de objetivos, si no oficialmente insignificantes y oficiosamente indeclarables, al menos poco claros, confusos y contradictorios para clientes generalmente olvidados”

2.    El espíritu del valle
"Me he sentido conectado con el patrimonio planetario, animado por la religión de lo que une, el rechazo de lo que rechaza, una solidaridad infinita; lo que el Tao llama el espíritu del valle  <recibe todas las aguas que se vierten en él>"
Edgar Morín
El Método I

En nuestra experiencia de vida en general y en la de gestión pública en particular nos hemos guiado por una visión que trata de ser amplia y complementaria de todas las ideas, criterios y experiencias. No se trata de una posición neutra. Creemos también que ante cualquier situación es necesario posicionarse. Sobre todo cuando se está frente a una contradicción irresoluble. En este caso con Morín nos inclinamos por la apuesta. Pero en la mayoría de los casos las acciones, ideas y aportes son complementarios, más allá de conocimientos, creencias e ideologías y de allí que el planteamiento que rescata Morín del espíritu del valle nos parece apropiado.

Apostamos por lo colectivo, lo comprensivo, lo complementario. En el proceso de gestión pública donde se trabaja en función de los grandes y pequeños intereses del  colectivo social y se administran los bienes de todas y todos, es muy importante tener presente las aspiraciones e intereses legítimos de todas las individualidades y grupos involucrados en la misma. Hay un interés supremo en la gestión pública que es el del todo, pero esto no necesariamente es antagónico con  intereses particulares y singulares. Y cuando lo sea, obviamente, en este caso, priva el interés público. Y si dos o más "públicos" se confrontan irreconciliablemente en el campo de la gestión pública, está la apuesta y la estrategia para avanzar, como bien señala Morín

3.    Las estrategias complementarias o la apuesta. La mayor parte de las veces es posible hacer confluir diversas posiciones en propuestas y estrategias complementarias. Casi siempre es posible integrar y complementar visiones sobre un asunto público y cuando ello no sea posible y se presenten dos estrategias o caminos absolutamente antagónicos, como dice Morín, en esos casos, hacemos una apuesta

4.    Adiós señor presidente. Este es el título de un libro de Carlos Matus, que en su prólogo describe cómo un gobernante, piensa y se da cuenta de todo lo que pudo hacer y no hizo, cuando ya perdió el cargo y se prepara para entregarlo. Los espacios y períodos de gestión pública en rol directivos ocurren durante lapsos muy breves. Si no se tiene claro qué hacer y no se es lo suficientemente rápido y audaz en la acción, puede pasar rápidamente la oportunidad de la gestión y sorprenderte la salida, sin haber concretado muchos de los proyectos u obras que en algún momento pensaste hacer desde ese espacio de gestión. Agilidad, rapidez, audacia, plan y seguimiento. Esas son unas de las claves de la gestión. Haz lo que tengas que hacer, si no te arrepentirás

5.    La técnica y la política. Tiempos técnicos y tiempos políticos. En la gestión pública los procesos técnicos marchan a un ritmo y los políticos marchan a otro. Lo político determina lo técnico. No puede asumirse la gestión con base en los tiempos técnicos porque estos suelen ser más prolongados, suelen ser predecibles y no atienden a la realidad de lo político y su correlación de fuerzas. Los tiempos políticos suelen ser muy cortos y a veces impredecibles. Por ellos la predicción que es una medida fundamental de la técnica, debe combinarse con la previsión que es una medida clave en procesos sociales y políticos. Entonces, prever, más que predecir 

6.    La transparencia y la opacidad. Son conceptos que, como otros reseñados aquí, son tomados de Mario Testa. En política la opacidad es un recurso de poder. No todas las estrategias que has diseñado o llevas a cabo, deben o tienen que hacerse visibles porque el adversario juega y administra sus propias estrategias para obtener el triunfo. También la transparencia puede ser un recurso de poder, cuando hacerte visible o hacer visible algún aspecto de tu estrategia, te ayuda o favorece. Siempre tienes que mostrar algo de tu estrategia, para lograr adhesiones y apoyos, otras veces tienes que ocultar algunos aspectos, para favorecer el posicionamiento que buscas

7.    Desatar procesos. Testa, en su confrontación con la planificación tradicional, señala que más que trabajar con base en la “imagen objetivo” de los planificadores, se trata de desatar procesos de cambio, los cuales no pueden planificarse de manera rígida y determinística. Nos adherimos a esta propuesta

8.    Conservación o cambio. Testa diferencia los escenarios de conservación de los escenarios de cambio. Si todo marcha bien y no hay nada que cambiar lo que corresponde es “la administración de las cosas”, es decir, continuar haciendo y fortalecer lo que se está haciendo. Si el escenario es de cambio, la estrategia es diferente porque se trata de una nueva propuesta transformadora, que implica combinar estrategias de alianzas con otras de confrontación con los que defienden el status quo. Maquiavelo: El Príncipe. “no hay cosa más ardua de manejar, ni que se lleve a cabo con más peligro, ni cuyo acierto sea más dudoso que el obrar como jefe, para dictar estatutos nuevos, pues tiene por enemigos activísimos a cuantos sacaron provecho de los estatutos antiguos, y aún los que puedan sacarlo de los recién establecidos, suelen defenderlos con tibieza suma, tibieza que dimana en gran parte de la escasa confianza que los hombres ponen en las innovaciones, por buenas que parezcan, hasta que no hayan pasado por el tamiz de una experiencia sólida. De donde resulta que los que son adversarios de tales innovaciones lo son por haberse aprovechado de las antiguas leyes, y hallan ocasión de rebelarse contra aquellas innovaciones por espíritu de partido, mientras que los otros sólo las defienden con timidez cautelosa, lo que pone en peligro al príncipe. Y es que cuando quiere uno discurrir adecuadamente sobre este asunto se ve forzado a examinar si los tibios tienen suficiente consistencia por sí mismos, o si dependen de los otros; es decir, si para dirigir su operación, necesitan rogar o si pueden obligar. En el primer caso no aciertan nunca, ni conducen cosa alguna a buen fin, al paso que, si pueden obligar, rara vez dejan de conseguir su objeto.”

9.    Poder técnico, administrativo y político. Estos son conceptos de Mario Testa que consideramos fundamentales para la gestión pública. El poder de movilización de recursos, no sólo económicos, sino de diverso tipo, incluyendo información y conocimiento y capacidad de movilización de grupos humanos por sus intereses, forma parte del escenario estratégico de la gestión pública

10. Asalto al poder vs guerra de trincheras. De nuevo Mario Testa para diferenciar la estrategia en condiciones de poder absoluto, que permitiría lograr los objetivos a través de una lucha frontal, rápida y sin necesidad de aliados, escenario que hoy es casi inexistente o la segunda en escenarios de poder compartido,  donde las alianzas y la lucha de resistencia o por aproximaciones sucesivas, que son los más frecuentes

11. Los intereses individuales y comunes. Giddens. En la gestión pública hay que definir políticas y planes en función de un objetivo o problema público, lo cual indica que el interés del público, de la gente, de la sociedad en general, está en primer lugar. Pero en estas gestiones confluyen intereses diversos, de partidos, grupos, tendencias, proveedores, diferentes gremios y grupos de trabajadores y finalmente los intereses individuales de cada ser humano que participa en ella. Partiendo de que todos estos intereses sean legítimos, se trata de colocar el énfasis en el cumplimiento del interés público, dando espacio o manejando adecuadamente los diversos intereses en juego. Lo ideal es lograr que se satisfagan los diversos intereses, sin que se soslaye o debilite el interés público. Muchas veces hay intereses contradictorios y hasta antagónicos con el interés público o los intereses de personas, grupos o partidos, entran en contradicción con el interés público o entre sí. En esos casos, por supuesto el interés público está por encima de todos, pero si se tratase de antagonismos entre diversos intereses parciales, tendríamos que hacer una apuesta en función del fortalecimiento y preeminencia del fin último de la gestión que es el sujeto de la política u objetivos que rigen el organismo que se gestiona

12. En España nadie está de acuerdo con nadie. Esta es una expresión de Rufino Blanco Fombona, quien destaca nuestra impronta española. Los venezolanos, como los españoles solemos ser ultra críticos e insumisos. Esta característica es fundamental tomarla en cuenta en los escenarios de gestión. Por eso la gestión colectiva y democrática, aunque sea más lenta y difícil, es la mejor vía. La gestión autoritaria y de fuerza, suele tener mucha oposición y requiere el desgaste de mucha fuerza y poder para dominar

13. El burócrata vs el buhonero. Ratón de laboratorio y de cañería. Granda decía que había una diferencia importante entre un burócrata y un buhonero. El burócrata vive seguro en su oficina, con su computadora, etc. Tiene su sueldo previamente asegurado los quince y lo últimos, haga o no haga lo que le corresponde, tiene seguro médico, etc. El buhonero sale todos los días a trabajar y no sabe lo que va a pasar. Puede que venda o puede que la venta sea mala, lo puede atrapar la policía y llevárselo preso, puede llover y tiene que recoger su mercancía, cada día se juega su propia supervivencia. Granda decía que la mayoría del pueblo era como el buhonero y no como el burócrata.

Por su parte Ernesto Palacios Prü, científico venezolano muy querido y  amigo en una entrevista de televisión relató que en sus investigaciones sobre el tejido cerebral, pudo comparar la diferencia entre el cerebro de un ratón de laboratorio y un  ratón callejero o de cañería. Decía él que el cerebro de ambos tenía la misma cantidad de células o neuronas, pero que la diferencia entre un cerebro más desarrollado y uno menos desarrollado, estaba en la amplitud y cantidad de conexiones dendríticas o ramificaciones de las neuronas entre sí. Los cerebros más desarrollados tenían muchas más conexiones dendríticas que los poco desarrollados. En sus investigaciones descubrió que los cerebros de los ratones de cañería tenían muchas más conexiones dendríticas que los de los ratones de laboratorio



Vivencias

1.    Con la Mirada en la meta. Hacer seguimiento y estar informando. Esta fue una consigna que nos legó GRO. Más que hacer planes sofisticados, se trata de definir metas tangibles y concretas y poner la mirada en la meta. No necesariamente tener planes detallados y minuciosos, basta con definir acciones nucleares, estrategias, hacer seguimiento a su cumplimiento y mantener un mecanismo de información ágil y permanente a todo el equipo y a los superiores y al público en general

2.    Montarse en el burro y echarlo a andar. También nos lo legó GRO. No hay que hacer estudios profundos, sesudos, científicos sobre las cosas, para avanzar en la gestión pública, Hay que partir de la práctica y la experiencia acumulada. Por  supuesto que hay que estudiar, formarse, investigar, pero en paralelo a la gestión. “Hay que montarse en el burro y echarlo a andar y mientras estamos sobre el burro en marcha, estudiar”, decía GRO

3.    El ascensor. Edmundo Granda  reflexionó con nosotros, la analogía del ascensor. Decíamos con el que el gestor debía estar ubicado como en un ascensor, donde en algunos momentos ascendía a la cúspide, al penthouse y desde allí veía todo el panorama. Todo el bosque como se dice, lo analizaba, lo observaba en perspectiva y definía estrategia o tomaba decisiones. Pero luego bajaba hasta la planta baja y vivía con los sujetos de la política o de la gestión y podía ver la perspectiva de la vida real, de la vida en micro que significa para cada sujeto de la política, la política misma y el problema real objeto de la política

4.    El sótano. Pero debajo de la planta baja esta el sótano, el subsuelo. Los miserables a decir de Víctor Hugo. Y hay que embarrarse en el sótano con los excluidos, con lo preteridos, con los abandonados, para poder palpar y ver la realidad de la gestión pública. De lo contrario podríamos tener una gestión exitosa superficialmente, pero no ética. Los del sótano no tienen poder, no son actores relevantes en el drama estratégico, pero son sujetos del mundo y se supone son los sujetos principales de la política publica

5.    El colchón anti escaras. En una de nuestras experiencias de gestión de alta responsabilidad, se nos presentó, en nuestro contacto y búsqueda de sintonizarnos con las necesidades de la gente, una madre que necesitaba un colchón anti escaras para su hijo incapacitado. En el más alto nivel estuvimos pendientes del colchón anti escaras y siempre preguntábamos si se había satisfecho esa necesidad. Al ver que pasaban los días y meses y NO SE HABIA PODIDO COMPRAR EL COLCHON ANTIESCARAS por trabas administrativas, hicimos un fuerte llamado de atención a la lideresa del área y le dijimos ms o menos lo siguiente: “¿Cómo es posible que nosotros, estamos en tan alta responsabilidad, decimos que somos gobierno y que estamos transformando nuestro país para beneficio de los más pobres y no seamos capaces de comprar un simple colchón anti escaras?. El colchón se compró y la lección se aprendió. En nuevos escenarios de gestión cada vez que las trabas burocráticas, la rigidez técnica o gerencial o el descuido nos retrasaba la satisfacción de una necesidad urgente de la gente, no recordábamos del colchón anti escaras

6.    La prótesis de perucho. Por la misma vía se nos presentó una situación similar con un familiar  nuestro enfermo terminal de cáncer de esófago. Necesitaba una prótesis de esófago urgente para ser intervenido y evitar que el hombre muriera impedido de comer. Le planteamos a un compañero que manejaba un fondo para prótesis, que la adquiriera. Pasaron los días y no lo hizo. Argumento que las prótesis que se financiaban por ese fondo eran de traumatología y no de cáncer. Teníamos otro fondo para medicamentos para enfermos con cáncer. En estricta “técnica administrativa” la prótesis no se podía comprar por esa vía porque no era un medicamento. Sin embargo el administrador de este segundo fondo compró la prótesis y logramos el objetivo de tratar de darle mejor vida a perucho en sus días finales

7.    El Maverick. En uno de los escenarios de gestión en los que estuvimos, nos encontramos con una institución muy antigua, burocratizada, a punto de liquidación. Generamos planes y acciones de gestión con miras a recuperar la institución y colocarla en la agenda pública y logramos el cometido. Pero con frecuencia, al tratar de impulsar procesos o proyectos más ambiciosos, la institución, los procesos administrativos y su gente, no lograba colocarse a la altura de los desafíos o fallaba con frecuencia. Desarrollamos el símil de que nos habíamos encontrado con un carrito viejo, tipo Ford Maverick 1972, que eran muy buenos, pero que en la actualidad son muy viejos y por más que lo reparáramos y modernizáramos, siempre tendrían un límite de rendimiento dado por su antigüedad y capacidades reales. Decíamos que la lideresa de la gestión, a veces quería ser piloto de Ferrari, conduciendo un Maverick y por ello lo forzaba más allá de sus capacidades y a veces colapsaba

8.    Los rabipelados. Surgió en uno de los escenarios de gestión en los que estuvimos, el símil del rabipelado o zarigüeya. Decía uno de nuestros compañeros que algunos de nosotros teníamos comportamientos y mecanismos de defensa en momentos difíciles, como el de estos animales. A continuación una descripción que encontramos de este mecanismo de defensa: “La zarigüeya carece de métodos efectivos de defensa se limitan a producir un ‘silbido’ o ‘gruñido’ que emite con el hocico abierto y al hedor nauseabundo que segrega a través de dos glándulas anales. A veces, también expele orina o defeca al ser atacada. Pero muchas veces esto no es suficiente para repeler al enemigo. Por tanto, la zarigüeya ha desarrollado un inusual tipo de comportamiento que utiliza como último recurso: fingirse muerta. Actualmente existe la discusión sobre si se trata de una simulación o un acto involuntario, pero lo que es un hecho es que al verse en peligro extremo, la zarigüeya se inmoviliza quedándose tiesa, su respiración se hace muy lenta, casi imperceptible, su ritmo cardiaco también disminuye, y el animal muchas veces se encrespa, saca la lengua y queda con los ojos vidriosos. Esta condición puede durar desde 40 minutos hasta 4 horas, y en ese estado puede soportar todo tipo de maltrato sin inmutarse. Lo más común es que su agresor al verla tiesa, babeante y hedionda, cese su ataque y la deje creyéndola muerta y en estado de corrupción. Sin embargo la zarigüeya "revive" y al verse fuera de peligro, se aleja.”

9.    La lista de los miserables. Por esos días tuvimos la oportunidad de leer Los Miserables, esa magistral novela escrita por Víctor Hugo. Allí pudimos ver dibujada la realidad de la gente más pobre, los abandonados, los que nada tienen y a quienes nadie les para. “La gente del sótano” como años antes los definimos María Vale y yo con nuestro querido Edmundo Granda. Nos propusimos como parte de nuestra gestión atender de manera directa a todos los enfermos, pobres y miserables que se dirigieran a nuestro despacho a solicitar alguna ayuda, así no tuviera que ver directamente con el área que dirigíamos. Eran frecuentes los enfermos de cáncer, conocidos o no, pero también otros que solicitaban ayudas mínimas como una muleta o un bastón y que muchas veces no atendíamos, inmersos como estábamos en la “alta gerencia”. Iris Moncada, nuestra asistente era y sigue siendo una mujer muy ágil, eficiente y diligente y nos trazamos con ella una meta. Todos los días teníamos que ayudar a algún “miserable” a resolver su problema o demanda. Y a partir de allí lo hicimos con constancia y de manera expresa. Todos los días al comenzar la jornada Iris nos preguntaba. ¿Cuáles son los miserables de hoy? Y chequeábamos que no hubiese ninguna demanda de alguna de estas personas que no hubiésemos atendido. Incluso, Yhamayra, compañera de trabajo muy sensible para estas cosas, se dedicó por solicitud nuestra a buscar miserables a quienes ayudar. Es cierto que esta estrategia tiene un límite, no siempre pudimos resolver todos los problemas que se nos plantearon y llegó un momento que eran muchos casos detectados, para nuestra capacidad, pero esa estrategia y esa práctica, nos ayudó mucho a enfocar nuestra gestión en las necesidades de la gente, a conocerlas, comprenderlas y asimilarlas

10. Dominga fue una aliada de primer orden en esta estrategia. Lideresa vecinal de Yaracuy, de los comités de salud, esta señora incansable, con frecuencia venia desde San Felipe a demandar cosas para satisfacer necesidades de los pobres que llegaban a ella. Llegó a tener audiencia abierta en nuestro despacho, pasábamos revista a las solicitudes que recogía y tratábamos en lo posible, de canalizarlas y darle respuesta efectiva. Pero no delegándolas o pasándolas a otras oficinas inferiores para que se perdieran en el burocratismo y en el descuido, sino directamente desde nuestra oficina, que tenía cierta autoridad e influencia en las demás dependencias encargadas. Si no había exactamente una oficina o un programa encargado de la demanda, inventábamos desde nuestra oficina alguna forma “heterodoxa” de atenderla, pero nunca un trato burocrático sino real y chequeábamos que en efecto se concretara. Por supuesto no todo lo atendimos o resolvimos, pero siempre fuimos mas allá de nuestra estricta competencia, hasta donde pudimos en el tiempo que estuvimos allí

11. La URI era la Unidad de Respuesta Inmediata. Nos copiamos el nombre de una oficina que tenían lo epidemiólogos para atender epidemias o casos potencialmente epidémicos, que surgieran inesperadamente. Utilizamos el concepto para dos situaciones. Creamos una URI para atender a los miserables, es decir, una forma de responder inmediatamente a demandas de la gente que no pueden esperar, como es el caso de los medicamentos para quimioterapia del cáncer, por ejemplo. Y creamos otra URI, para responder de manera inmediata a situaciones relacionadas con nuestra mayor prioridad de gestión como era la mortalidad infantil y de ella la mortalidad neonatal. Mientras desarrollábamos las diversas estrategias y actividades para el control de la mortalidad infantil, de vez en cuando estallaban situaciones críticas en algunos hospitales, relacionados con la mortalidad neonatal, que era la de mayor magnitud y prioridad. Creamos una pequeño equipo que se trasladaba inmediatamente a los sitios donde se denunciaban situaciones críticas urgentes con respecto a mortalidad neonatal y dispusimos recursos, aunque no muchos, para responder mediante un mecanismo ágil, a la solución del problema, siempre tratando de que se unieran a atenderlo, las autoridades hospitalaria, locales y regionales tanto políticas como de salud. Varios casos atendimos de esta manera en hospitales del país

12. La vida cotidiana de la gente. Construyendo una política pública, en una ocasión, adoptamos la consigna de que la misma debía relacionarse con “la vida cotidiana de la gente”. Muchas veces una política pública surge de mentes privilegiadas, que han estudiado mucho o políticos muy ingeniosos, de donde surgen las propuestas más o menos técnicamente, más o menos exitosas políticamente, pero muchas veces alejadas del sentir de la gente y de lo que viven día a día. Pretendemos que propuestas surgidas desde “arriba” sean adoptadas por la gente como propias, cuando ellos andan sobreviviendo y en búsqueda de lo que más necesitan o lo que más les conviene. Es importante entonces, adecuar las propuestas a lo que la gente piensan, siente o necesita, a lo que vive diariamente, a la “vida cotidiana de la gente” y no a prejuicios, teóricos, técnicos, ideológicos o políticos

13. La renuncia. Quién se ha robado mi queso. La renuncia ha sido para nosotros un asunto muchas veces presente en distintas circunstancias unas relacionadas con altos cargos y otras no. Una veces para avanzar y otras para retroceder. Unas veces con sentido estratégico de progreso y otras simplemente por no considerar conveniente seguir compitiendo aún cuando ello implique la derrota. Gente cercana dice que tenemos “olfato” para prever el momento oportuno de retirarnos de un determinado escenario y quizás sea cierto, pero lo cierto es que la renuncia está en nuestra práctica política y laboral, más presente de lo debido. Quizás sea un rasgo de prepotencia…

14. Un problema estratégico. Un problema no es estratégico hasta que el decisor no se ve obligado a tomar una decisión sobre él. Una epidemia no lo es hasta que no aparece en los periódicos

Lecciones aprendidas

1.    Alguien tiene que atender a la gente. Si tú no tienes tiempo tienes que tener una Iris. Frecuentemente los altos gerentes públicos dicen no tener tiempo para atender a la gente con sus peticiones o necesidades, muchas veces menores y alejadas del ámbito gerencial del líder. Es necesario tener claro que la gente siempre acude donde siente que hay poder, posibilidades resolutivas o de ayuda a necesidades inmediatas. Si no tienes tiempo ni para atender a la gente telefónicamente, alguien tiene que atenderlos y si tú no hablas con ellos ni un minuto, deben ser atendidos mejor que si tú los recibieras. Para ello tienes que tener una pequeña plataforma de atención amable, cálida y eficiente de esas solicitudes. Un buen asistente y  un pequeño equipo operativo y administrativo es necesario. Nuestra experiencia con Iris fue la mejor que vivimos en nuestra vida gerencial

2.    Acuérdate de los amigos, ayúdalos. Tus amigos, sobre todo los más pobres y necesitados, solicitan tu ayuda y con frecuencia el gestor no los atiende, bien con el argumento de no tener tiempo para atenderlos o bien señalando que no es éticamente correcto dar privilegios a los amigos. Es cierto que hay gente que trata de aprovecharse de una relación con un gestor público para obtener beneficios o prebendas indebidas y  por supuesto a estos hay que bloquearlos y si es posible denunciarlos. Pero muchos amigos o conocidos solicitan ayudas o hacen requerimientos justos. No es correcto considerar esas solicitudes como secundarias a la naturaleza de la gestión que se realiza. Debe haber un mecanismo para atender a todos y todas y si son personas conocidas y probadamente honestas y prudentes, que además plantean necesidades reales y justas, con más razón. De nuevo en estos casos el mecanismo de atención debe existir, más allá de la capacidad física del gestor o gerente público 

3.    Ubica a tu gente en lugares seguros. Unos pecan de aprovechadores y oportunistas y favorecen amigos, socios o conocidos indebidamente, pero otros pecan por el extremo contrario. En una actitud incorrectamente severa o rígida, no consideran la posibilidad de ayudar o favorecer, frente a necesidades reales y justas, a colaboradores o miembros del equipo, que lo requieren o solicitan e incluso a quienes no lo solicitan, pero se detecta una necesidad humana importante. Los miembros del equipo son también gente que necesita personal y familiarmente. No deben ser tratado como “héroes” o “estoicos” que no debe aspirar ni solicitar nada personal. Lo personal también es justicia. Una cosa es la corrupción, el aprovechamiento indebido, de la influencia del poder y otra las necesidades humanas que todos tenemos. Vimos cómo gente entregada, honesta, pobre, que se integraba a los equipos de gestión, al terminar, quedaban en la calle, sin ni siquiera un trabajo digno, con el argumento de no aprovecharnos del poder

4.    Los amigos son los amigos. La política es una actividad competitiva. Se parece a la actividad económica privada. Una de las cosas que suele sufrir en la política o los negocios, es la amistad. Es frecuente ver amigos o familiares entrañables confrontarse y separarse por razones políticas. Es muy duro ver que los lazos afectivos largamente cultivados, terminan desplazados por la dura y fría negociación política. Lo vimos y lo vivimos. Como dice Quino en su Mafalda, el negocio es el negocio, pero los amigos son los amigos. Acá abogamos por un predominio de los afectos sobre los objetivos políticos y de gestión, aunque eso no impida ser severos con amigos y familiares, frente a irregularidades administrativas y corrupción

5.    No pierdas tiempo persiguiendo corruptos. Si dudas de la honestidad o pulcritud administrativa de alguien, remuévelo. Si sospechas o tienes información del gestor que sucediste, cometió ilícitos administrativos, remítelas a los organismos competentes, no pierdas tiempo abriendo averiguaciones sobre gestiones anteriores porque el poco tiempo que tienes para tu propia gestión es muy breve y exigente. No se trata de ser cómplice o indolente frente a la corrupción, sino de centrarte en los objetivos de tu gestión porque, repetimos, estás ante cargos y períodos muy breves para hacer lo que tienes que hacer

6.    Lo ideológico como secundario. No desechar gente por lo ideológico. De nuevo hablamos aquí de lo nocivo del sectarismo. En la gestión pública no se requiere uniformidad ideológica sino compartir criterios vitales, como el trabajo en función de lo público, con integridad, honestidad y según políticas, planes y proyectos compartidos. Muchas veces coincidimos en nuestros escenarios de gestión, con gente con diversas posiciones ideológicas con quienes compartimos acuerdos y criterios comunes, frente a problemas públicos

7.    El lapso es muy breve (combinar con Adiós Señor Presidente): Víctor Hugo: “Conviene saber dónde estamos y con quién se puede contar. Si se quieren combatientes, es preciso hacerlos. Tener con que herir no puede estorbarnos. Los que andan por un camino tienen más peligro de recibir una cornada cuando hay bueyes en él que cuando no los hay. Contemos, pues, el rebaño. ¿Cuántos somos? No se trata de dejar esto para mañana. Las revoluciones deben estar siempre de prisa, porque el progreso no tiene tiempo que perder. Desconfiemos de lo inesperado, y no nos dejemos coger desprevenidos; se trata de repasar las costuras que hemos hecho, y ver si están firmes; y este negocio deber quedar concluido hoy”

8.    Las necesidades y dolores individuales de la gente, de los trabajadores, de los pobres. Muchas veces la gestión pública se centra en los planes u objetivos que se formulan desde arriba, sin mayor relación con la realidad y necesidades reales de la gente. Nos regodeamos con formulaciones sesudas y de “alto contenido técnico” o “político”, desconociendo que la gestión y las políticas públicas tienen que tener como centro la realidad, las necesidades y la vida cotidiana de la gente

9.    El poder genera privilegios. Mi amigo y compañero Antonio Camacho, viejo sabio campesino andino, cuando se enteró que estábamos ocupando un cargo importante de gestión en la administración pública nos dijo más o menos lo siguiente: “El poder genera privilegios. Nunca se olvide que el poder genera privilegios”. Y agregamos que los mismos terminan siendo inevitables. No se trata de negarlos porque los mismos forman parte del ejercicio del poder. El punto es no abusar de ellos. Cuidarse de ser lo más austero y humilde posible, aunque no sea fácil serlo

10. La política y los amigos. Los amigos son los amigos. La política es competitiva, los intereses políticos acaban con las amistades. En alguna ocasión nos dolió constatar que nos tocaba emprender una fría negociación política con un amigo entrañable. En ese momento entendimos que los intereses  políticos muchas veces superan los afectos. Al ver esto nos hemos planteado en algún momento de nuestra vida, que no tenemos vocación política. Es lamentable que una actividad humana tan maravillosa y trascendente en función de la gente, termine entrando en contradicción con algunos de  los más puros y nobles sentimientos humanos

11. La gestión requiere apoyo de arriba. Una gestión sin apoyo fuerte arriba tiene poco sentido. Ser el segundo es una dificultad dijo Churchill: “En cualquier campo de acción no puede haber comparación entre las posiciones del número uno, y el número dos, tres o cuatro. Las obligaciones y los problemas de todas las personas son completamente diferentes y en muchos sentidos más difíciles que los de los número uno. Para el número dos o el tres siempre es una desgracia tener que poner en marcha un plan de acción o una política porque no sólo ha de tener en cuenta las ventajas de esa política sino también la opinión de su superior; no sólo lo que tiene que recomendar sino también lo que es adecuado recomendar desde su posición; no sólo lo que hay que hacer sino cómo conseguir que se apruebe y que se lleve a cabo. Además el número dos o el tres tendrá que tener en cuenta a los números cuatro, cinco y seis, o tal vez a algún brillante desconocido, aunque sea el número veinte. La ambición, por sí misma por lograr la fama, está presente en todas las mentes. Siempre hay puntos de vista que pueden ser aceptables y muchos que son plausibles. En 1915, con la situación en los Dardanelos, me arruiné e hice fracasar una empresa importante porque traté de llevar a cabo una operación bélica importante y decisiva desde una posición subordinada. No es aconsejable intentar algo así. Esta lección me ha calado muy hondo”

12. Si lo vas a matar, que te cuesta ser amable. Frase atribuida a Winston Churchill. Lo cierto es que, muchas veces podemos ser más crueles o transparentes de lo que es aconsejable. Lo importante es ejecutar el plan previsto y si el mismo prevé alguna acción dura hacia alguien, no necesariamente hay que ser totalmente directo ni hacer alarde de la fuerza o la dureza con la que te toque actuar

13. Las promesas y la realidad. Sangre sudor y lágrimas. Los sajones y los latinos. Nos gusta la demagogia, nos gusta la esperanza así sea mentira. Se dice que parte de la política es generar y mantener la esperanza de la gente, en la solución de sus problemas o en una vida mejor. El optimismo es una característica muy importante del político. No se va muy lejos, si no se cree en la posibilidad de lograr los objetivos propuestos. Algún liderazgo es más crudo y se plantean como práctica decir la verdad aunque sea cruda. Tiene que ver con la transparencia y opacidad que escribíamos más arriba

14. Venezuela y el caudillismo. ¿Necesitamos héroes? Frase de Bertolt Brecht: “Desgraciados los países que necesitan héroes”. Pareciera que nosotros como país, desde nuestra historia, nos apegamos mucho a liderazgos fuertes y únicos. Dicen que los venezolanos somos caudillistas. Lo cierto es que los procesos de liderazgo colectivo que muchos promovemos, no se dan fácilmente en nuestro país. Alguna vez un compañero, cuestionando el caudillismo nuestro, habló del caudillo anti caudillo, para plantar un liderazgo que promoviera, practicara y si era posible impusiera procesos de liderazgo colectivo

15. Paciencia. La prisa mala compañía. Llueve y escampa. Dejar que los procesos agoten su tiempo. Todo proceso tiene un tiempo determinado. Se pueden catalizar o apurar algunas fases de esos procesos, pero nunca los mismos ocurrirán fuera del tiempo posible o necesario para su maduración y conclusión. Esto nos lleva a manejarnos con serenidad y paciencia. A un viejo sabio le preguntaron cómo había logrado resolver tantos problemas y este respondió que la mayoría de los problemas se resuelven solos. No creo que se resuelvan solos, pero sí, que tienen un tiempo y un curso que hay que transitar

16. No violencia. Asumir los hechos. “Dios no quiere que coma hoy” Gandhi. Montarse en lo que viene. Un pacifista al final de sus días decía que este mundo es de los violentos y que son ellos los que terminan dominando. La política, la guerra y toda acción social estratégica, el deporte, por ejemplo, está determinado por la fuerza de los competidores. Y una de ellas es la fuerza física. No inscribimos en los que creemos que la fuerza intelectual y moral supera y da frutos más duraderos que la fuerza física. En la gestión pública, hay procesos y tiempos que son necesarios transitar y  los cuales ninguna fuerza humana o sobrehumana superan. Hay que dejar muchas veces que el tiempo madure las cosas. Y cuando ocurren asuntos negativos inesperados, no queda otro camino que sobreponerse y montarse en lo que sigue. Considero muy importante estudiar a Gandhi porque con la no violencia encabezó la lucha por la independencia de la India y se logró con su propuesta de no violencia y no cooperación. Fijémonos que no violencia, según Gandhi,  no significa no hacer nada o no luchar

17. Conflictos velados. Las diferencias de enfoques o criterios entre gente de un mismo equipo de gestión, son naturales y frecuentes. Lo raro sería que hubiese una unanimidad absoluta y constante. Así que lo lógico es que existan diferencias. El punto es que estas diferencias no sean o no lleguen a ser antagónicas. Aquí un punto clave es no mantener conflictos ocultos, velados, no tratados, planteados o debatidos. Cuando existe una diferencia y la misma amenaza con situaciones de conflicto, lo correcto es ponerlos sobre la mesa, hacerlos visibles, plantearlos, debatirlos y resolverlos. Los conflictos velados erosionan los equipos de gestión y pueden llevarlos a su destrucción

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