“hay que montarse en el burro, echarlo a andar y encima del burro ir leyendo”
Gilberto Rodríguez Ochoa
Gilberto Rodríguez Ochoa, lamentablemente fallecido, fue Ministro de Salud entre Febrero de 1999 y Marzo de 2001. Fue junto con un grupo de profesionales de la salud de Aragua, creador del Modelo de Atención Integral (MAI), que luego fue política nacional de salud y aún siendo a nuestro juicio una política correcta, no logró consolidarse.
Nos tocó el privilegio de acompañarlo durante toda su gestión como Ministro. Una de las tareas que asumió en sus dos años de gestión fue reorganizar el Ministerio de Salud para hacerlo una institución menos “tubular” (como siempre decía), es decir menos parcelar, lenta y burocrática.
Primero le tocó fusionar el entonces Ministerio de la Familia (MFAM) con el viejo Ministerio de Sanidad y Asistencia Social (MSAS). Creó por asignación presidencial el Fondo Único Social (FUS) y creo el Ministerio de Salud y Desarrollo Social (MSDS) que quedó plasmado en el reglamento orgánico de ese Ministerio aprobado en Abril del 2000.
Luego de la reorganización realizada al surgir el MSDS por fusión del antiguo MSAS con el MFAM, comenzamos a notar que la estructura piramidal clásica de la administración pública nos impedía impulsar los cambios que considerábamos vitales. Comenzamos a trabajar la idea de incluir en la organización la concepción matricial a objeto de crear una organización más integrada que superara el parcelismo y la tubularidad clásica en este tipo de organizaciones. Creamos una nueva propuesta en ese sentido (incluso quedó terminado un nuevo reglamento orgánico que nunca llegamos a presentar al Ministerio de Planificación), que incluía instancia técnicas y técnico-administrativas integradas las cuales probamos esta vez y en experiencias posteriores y dieron muestras de utilidad.
El punto fue el siguiente: el Ministerio de Salud era una organización vertical clásica de la administración pública que tenía como uno de sus principales problemas el parcelamiento y la “tubularidad”, es decir, compartimientos estancos que pretendían, cada uno por su lado, replicar una estructura nacional muy costosa que repetía y duplicaba recursos de todo orden no compartidos para la solución de problemas de la gente, muchos de ellos comunes y afines, que en muchos casos requerían medidas integradas. El caso más visible eran los llamados programas verticales, muchos de los cuales no llegaron nunca a ser verdaderos programas de prevención de enfermedades, pero cada uno quería tener su propia estructura nacional idéntica al que más recursos tuviera y sin relación con las demás.
Las competencias entre áreas técnicas específicas hacían que muchas de las áreas programáticas de salud, no estuviesen relacionadas con verdaderas prioridades epidemiológicas, sino con intereses particulares de determinadas áreas de experticia técnica que, por razones diversas, entre otras por relaciones con el poder, creaban “altares” técnicos con altas inversiones, sólo para “hacer ciencia”, es decir, para desarrollar terapias y adquisiciones tecnológicas, más determinada por el crecimiento de la especialidad misma que por las prioridades nacionales.
La relación de los asuntos técnico-sustantivos, con lo administrativo-financiero, era lo más problemático. Los entes encargados de manejar el presupuesto y las finanzas estaban “autonomizados” con respecto a las áreas sustantivas y a las autoridades. Era frecuente ver que el área administrativa tenía tanta vida propia, que una cosa decían las autoridades legítimas del Ministerio y otra era la que finalmente se hacía. En la práctica más gobernaban los administradores que el Ministro y los Directores de las áreas sustantivas.
Esto tiene que ver con los distintos espacios de poder existentes en una institución como esta. La institución al final está fragmentada por la acción de los distintos actores que se mueven en función de sus intereses particulares, de orden técnico o administrativo y nunca puede lograrse una acción integrada y eficiente en función de los principales problemas de salud de la población.
Comenzamos a trabajar con la propuesta “CON LA MIRADA PUESTA EN LA META, hacer seguimiento y estar informando”, que el Ministro impulsó y nosotros reforzamos, con la idea de poner en el centro de la gestión y la organización, no los espacios sectoriales o de orden técnico, sino los problemas principales que afectan directamente a la gente.
Nos dimos cuenta que la organización jerárquica clásica está dividida verticalmente y funciona de arriba abajo, es decir, del poder y criterio de los de “arriba” sin importar lo que le está ocurriendo a la gente. La idea entonces fue probar un tipo de organización que parta de los problemas concretos de la gente y se organice en torno a ellos, es decir una organización que priorice de “abajo a arriba”, por supuesto combinando las necesidades sentidas de la gente, con los conocimientos epidemiológicos y de salud pública que señalen cuáles son los problemas principales de la población en su conjunto.
De allí surgieron las experiencias de las mesas técnicas y técnico-administrativas, que tuvieron un éxito visible y que años después rescatamos para la práctica. Pudimos notar que cuando los problemas no eran atendidos adecuadamente, al reunir todos los actores o áreas técnicamente relacionadas con las áreas administrativas y de apoyo vinculadas con su solución en una sola mesa, bajo la conducción de una autoridad de alto nivel, todos los obstáculos que normalmente se presentaban y retrasaban la solución, se abordaban cara a cara y era posible identificarlos y resolverlos de inmediato, lo cual aceleraba las respuestas requeridas.
El tema partía de definir las prioridades estratégicas, de allí generar los procesos de integración técnica para abordar esas prioridades y luego o en paralelo, provocar la integración de esas áreas técnicas con las áreas administrativas y de apoyo requeridas para atender esa prioridad.
Es por eso que se planteó generar unidades organizativas por problemas prioritarios, con mesas técnicas y técnico-administrativas por prioridad.
De acá surgió una propuesta global de organización del Ministerio que plasmamos en una propuesta de reglamento orgánico que de alguna manera desafiaba la clásica organización vertical burocrática weberiana de la administración pública. Lamentablemente el tiempo de la gestión de Gilberto no fue suficiente para presentarla en las instancias superiores del gobierno y dar la pelea a ese nivel.
A continuación síntesis de algunos escritos que hicimos en ese momento:
Caracas, 26 de Mayo de 2000
Para: Gilberto Rodríguez Ochoa
De: José Mendoza
Te envío por este medio, notas donde expongo algunas ideas sobre lo ocurrido en los últimos dos meses a propósito de nuestra propuesta denominada: CON LA MIRADA PUESTA EN LA META, HACER SEGUIMIENTO Y ESTAR INFORMANDO
¿CON LA MIRADA PUESTA EN LA META?
o... ¿cómo organizar la acción y la reflexión en una organización hipercompleja?
A todos nos ha preocupado siempre cómo combinar la reflexión y la acción, cómo acumular conocimientos y capacidades para una acción mejor direccionada. El asunto de no actuar por actuar sino en función del logro de un determinado objetivo trascendente ha sido siempre un motivo de reflexión de la humanidad. Recientemente en una reunión tu dijiste al respecto más o menos esto: “hay que montarse en el burro, echarlo a andar y encima del burro ir leyendo”
Muchas veces nos inmiscuimos en un activismo intenso, en un día a día emocionante y agotador, pero luego de un tiempo nos damos cuenta que no hemos logrado el cometido que habíamos enunciado al principio. Se ha perdido tiempo, recursos y como dice Carlos Matus en su libro ADIOS SEÑOR PRESIDENTE, nos llega la hora de irnos y es allí cuando recapacitamos y nos damos cuenta que no hemos atendido el tan importante problema de la direccionalidad, pero...... ya no hay nada que hacer, ya el ojo está afuera y no vale Santa Lucía.
Siempre nos ha llamado la atención conocer cómo las grandes revoluciones que hemos conocido lograron su cometido, fueron efectivas. Cómo tomaron el poder los pueblos que en un momento dado se lo propusieron. Cómo se logró la conducción hacia el fin establecido. O por qué se perdió el rumbo en un momento dado.
En esa búsqueda hemos participado en varios intentos prácticos para sistematizar formas de lograr esa direccionalidad necesaria y tratado de acumular conocimientos que ayuden a ello, tanto en el campo político como en el de la Salud Pública.
En 1994, estando en el Ministerio de Salud por primera vez, le pregunté a Edmundo Granda, el día que lo conocí personalmente, cómo se hacía para combinar adecuadamente la reflexión y la acción para no perdernos en un practicismo sin rumbo o quedarnos en el teoricismo. Le planteaba si no era necesario que algunos compañeros se dedicaran más al frente del activismo, de la respuesta táctica inmediata y otros más a la reflexión, al pensamiento estratégico. Granda no estuvo de acuerdo con esto. Dijo que debíamos hacer todos las dos cosas al mismo tiempo y me puso como ejemplo a Lenin, que condujo personalmente una revolución, fue un activista a tiempo completo y a la vez escribió 52 tomos de diversas reflexiones. Yo estoy de acuerdo que todos debemos al mismo tiempo actuar y reflexionar, pero creo que debe haber una división del trabajo, variar las proporciones de ambas facetas del proceso en los distintos compañeros de un equipo. Lenin no es el mejor ejemplo porque se trata de un ser superdotado como hay pocos, una excepción y esa no debe ser la norma.
En 1995 creamos en la Dirección de Salud del MSAS una unidad que llamamos Dirección de Control de Gestión, que no se logró consolidar. Luego nos fuimos a Aragua y el líder y Director Regional de Salud planteó la idea de definir, impulsar y hacer seguimiento a nueve “Proyectos estratégicos” y me asignó la responsabilidad de hacerle seguimiento a los mismos desde una Dirección que al principio se llamó de Planificación Estratégica (DPE). Este intento tampoco se consolidó y la DPE se convirtió luego en Dirección de Planificación y Presupuesto tradicional con esta última tarea como la fundamental. La clásica actividad presupuestaria sin relación clara con las metas. Sin embargo CORPOSALUD logró objetivos estratégicos muy importantes como ceder poder y presupuesto a los municipios, consolidar su red ambulatoria, crear un postgrado de salud pública y la atención integral entre otros. Habría que ver cómo finalmente se le hizo seguimiento a esos proyectos. Luego en Aragua se creó una unidad de Control de Gestión que hasta ahora tampoco ha tenido éxito.
En el MSDS desde Noviembre de 1999 creamos la Dirección de Epidemiología y Análisis Estratégico con la idea de que haya una instancia en la organización que apoye al ente decisor y definidor de políticas en el análisis que permita tomar las grandes decisiones. Desde el 22 de Marzo ha surgido una propuesta que hemos denominado: HACER SEGUIMIENTO Y ESTAR INFORMANDO, CON LA MIRADA PUESTA EN LA META. Se asignó a esta Dirección su coordinación y hasta el momento ha habido muchas dificultades en su implantación.
Básicamente las dificultades que hemos observado y se han repetido en experiencias anteriores son las siguientes: Los actores, autoridades de distintos rangos no asumen en la práctica la propuesta de seguimiento de metas, ni aceptan el rol coordinador de la unidad de Análisis Estratégico. Todos elogian a la unidad, les parece importante, comparten la necesidad de un sistema de seguimiento, pero nadie lo asume, le da importancia, ni contribuye con hechos de manera prioritaria para su implantación. En general las autoridades, mientras más rango tienen menos tiempo le dedican a ello. Los que más responden son los más débiles, los que tiene menos poder dentro de la organización.
Esto hace pensar, como dice Testa que en la medida que los procesos están normatizados el poder individual se reduce y en la medida que hay menos normatización se acrecienta el poder de los actores. Por supuesto muy difícilmente un actor que tiene determinado poder lo va a ceder voluntariamente. Es un caso parecido a la implantación del MAI y el SISMAI. Ambos implicarían la normatización de unos procesos reduciendo la capacidad de maniobra individual, vale decir, el ejercicio de poder de muchísimos actores, principalmente jefes de programas, epidemiólogos, etc.
Frente a las dificultades que se han presentado podría haber varias hipótesis:
1.- La propuesta no es válida conceptualmente
2.- La propuesta es válida conceptualmente, pero no ha tenido viabilidad política por su complejidad
3.- La unidad responsable de su implementación no tiene capacidad técnica y/o política para llevar a feliz término la propuesta.
Yo descarto de plano la primera hipótesis. Sin duda es conceptualmente correcto la existencia de un sistema de seguimiento de los planes, proyectos y metas que un colectivo se proponga llevar a cabo. El problema puede estar en la viabilidad política de la propuesta porque hay que vencer diversos poderes de múltiples actores y/o en la capacidad técnica para llevarla a cabo.
Nuestras metas y la superación del parcelamiento en el MSDS:
En el MSDS coexisten varios parcelamientos. Uno es el referido a la antigua organización tubular por programas, otro el referente a lo social y salud, otro el relativo a lo “administrativo” y lo “sustantivo”. A esto se suman los agrupamientos que surgen de cercanías ideológicas y grupales. No es un problema de mala fe lo que produce la fragmentación sino de poderes, intereses y roles.
Una forma de superar esa fragmentación es colocando el máximo poder existente en función de objetivos comunes.
Esto se inicia con la elaboración de un plan conjunto. La definición de problemas prioritarios e intervenciones claves y la asignación de presupuesto a dichas intervenciones en colectivo.
Algunos hechos nos indican que esto es posible:
1.- En el Modelo de Atención Integral se ha logrado unir y direccionar a mucha gente aún cuando hayan diversos puntos de vista sobre el problema.
2.- Otro es el acercamiento de los dos viceministerios en torno a la reducción de la mortalidad infantil y materna y en general en torno a los problemas materno-infantiles
3.- Un tercero es la nueva estrategia de lucha antimalárica
El plan estratégico de Salud y Desarrollo Social y el presupuesto del 2001:
Estos son dos aspectos cruciales para el proceso de superación del parcelamiento. Es necesario definir claramente un colectivo que sea responsable de coordinar todo lo relativo a esas dos tareas. Para el plan estratégico hay una consultoría que requiere una contraparte claramente definida y con suficiente autoridad. Para el presupuesto hay una instancia del Ministerio que tradicionalmente se encarga de esta tarea. Se trata de conformar un equipo estratégico representativo de los grandes lineamientos políticos y metas establecidas por la institución, que sea responsable de la formulación del presupuesto y que trabaje estrechamente con la unidad técnica responsable del mismo.
¿Cómo contribuir a superar la fragmentación dentro del MSDS y a que se implante el sistema de seguimiento a metas?
En general considero que la clave es oponer a los poderes que consciente o inconscientemente favorecen la desintegración y la no normatización de los procesos, poderes más fuertes que impulsen lo contrario. Insistimos. Mientras más se normaticen los procesos, menos espacio le dejamos a los poderes favorecedores de la fragmentación y de los juegos de fuerza estratégica individuales o grupales.
Recordemos que Testa habla de tres tipos de poderes: técnico, es decir, capacidad para movilizar y acumular conocimientos, administrativo, que es capacidad para movilizar y acumular recursos de todo tipo y político, o sea, capacidad para movilizar grupos humanos para el logro de sus intereses. Los actores que concentren mucho poder de cualquiera de estos tipos deben estar contestes en la política de integración y de seguimiento. Los que tengan mucho poder y no favorezcan la integración y el seguimiento deben ser convencidos y ganados para la idea, si en la práctica la oposición abierta o velada sigue existiendo, oponerle un poder mayor al que ellos tengan que los obligue a impulsar la integración y la normatización de los procesos y, en último caso, si llegáramos a la convicción de que la posición parcelar o fragmentaria de alguien es intencional e inmodificable, sustituirlo.
Es muy importante avanzar en el conocimiento técnico necesario para llevar a cabo los asuntos claves que hemos definido y reducir el poder administrativo y de mando a sectores no integradores o no dispuestos a colocar sus recursos de poder en función de los fines y no de los medios.
La otra gran medida que proponemos es conformar grupos ad hoc interdirecciones para grandes metas concretas. Como lo que hemos hecho para MAI, Malaria y mortalidad infantil y materna. Que vayamos aumentando el espacio para que la organización se refiera a metas y no a jerarquías. Desenfatizar el poder de la organización jerárquica y acrecentar el poder frente a problemas concretos. Así le vamos quitando protagonismo a los Directores generales, de línea, jefes de Divisiones, etc. y le vamos cediendo el poder a los equipos encargados de problemas concretos.
Un recurso crucial para lograr un quiebre en este sentido es el presupuesto. Sería importante para el presupuesto del 2001 pensar en un criterio de asignación de recursos que no sea por programas sino por problemas o metas. Esto debería funcionar en principio por lo menos para un porcentaje importante del presupuesto tanto en el nivel central como en los Estados. Recordemos que en Aragua un paso crucial que dimos fue reducir en 1997 el porcentaje de presupuesto para insumos que se concentraba y se gastaba en el nivel regional y distribuirlo por Municipios, poniendo a los Directores Municipales como ejecutores de esos recursos y eso a la larga fue crucial para la creación de las Direcciones Municipales de Salud y la desconcentración del poder.
Nota: 29/05/2000
… Creo que en el Reglamento Orgánico e interno del 2000, aún cuando por supuesto hay avances cruciales, pueden haber solapamientos o ambigüedades que dan pie a la fragmentación y al parcelismo, al desarrollo de poderes individuales o grupales.
Este punto ya lo toqué arriba, pero voy a abundar en él. Cito in extenso párrafo del libro de Mario Testa PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y LÓGICA DE PROGRAMACIÓN (p:143-144):
“ Michel Crozier (El fenómeno Burocrático, Amorrotu, Buenos Aires, 1966) señala la generación de poderes limitados en ámbitos que califica como zonas de ambigüedad, que son los espacios administrativos donde no existe una normatización explícita y precisa para resolver todos los casos posibles. Si no hay norma, es necesario que alguien resuelva cómo proceder; ese alguien adquiere una capacidad de decisión que es lo que genera uno de los tipos de poder institucional que llamamos poder administrativo.
Las Zonas de ambigüedad funcionan hacia arriba y hacia abajo, esto es como espacios que generan poder de los jefes sobre los subordinados o al revés. La idea de poder de jefes sobre subordinados se refiere a un poder que va más allá del fijado por la norma de jefatura, es decir por la que especifica cuáles son las atribuciones de cada puesto de trabajo sobre los puestos subordinados o, dicho de otra manera, cuáles son las tareas de supervisión que corresponden a cada cargo. Podría discutirse si esa norma de jefatura implica un poder, lo cierto es que si la normativa es total, o sea si especifica que es lo que hay que hacer en cada caso posible, nadie tiene capacidad para decidir nada: no hay poder. Lo que también es claro es que tanto jefes como subordinados van a intentar conquistar parcelas de poder institucional, lo cual resulta más fácil para los primeros –los jefes- quienes en ciertas circunstancias pueden desconocer normas a que están sometidos, que para los segundos. Estos aspectos, como es obvio, ligan estrechamente la lógica administrativa con las cuestiones estratégicas institucionales.
Como ejemplo de una de las formas en que se manifiesta ese conflicto institucional derivado de la lógica de gestión, mencionamos uno que aparece permanentemente en el comportamiento de los grupos internos, que es el intento de los subordinados de que se normaticen los aspectos de supervisión, en particular lo que corresponde a los ascensos en la escala burocrática en tanto que, recíprocamente, los jefes tienden a reglamentar los procesos de trabajo a sus subordinados. Como esto se repite a lo largo de la pirámide, ocasiona una confusión de roles en todas las situaciones intermedias según las circunstancias enfrentadas. Estas estrategias internas tienden a restar poder administrativo al ‘otro’ grupo y son resistidas de todas las formas posibles por los afectados."
Como ves, esta cita, nos ayuda a situar el problema de la falta de voluntad colectiva para un sistema de seguimiento de nuestras metas y planes en el plano estratégico, es decir, en el plano de los actores. Definitivamente, ya lo dije antes, la resistencia abierta o encubierta para que fragüe un sistema de seguimiento a nuestra propia gestión no es un problema de mala fe o falta de tiempo de los directivos del Ministerio. Es simplemente un problema de poderes, roles e intereses la gran mayoría de ellos válidos, pero muchas veces contradictorios con los fines de la organización en su conjunto. Como tu dices, pienso que la implantación de una propuesta como la que nos ocupa necesita mucho más que buena intención.
Valencia, 22/10/2000
ALGUNAS IDEAS PARA EL REORDENAMIENTO INSTITUCIONAL DEL MSDS
La reciente visita a nuestro país del Dr. Hugo Salinas, autor del libro LAS NO REFORMAS DE SALUD EN LATINOAMÉRICA, refuerza el intento que venimos haciendo desde hace varios meses de reordenar institucionalmente nuestro Ministerio superando paradigmas ya obsoletos a la luz de los avances de la humanidad en las últimas décadas.
El Dr. Salinas habla de que nuestros Ministerios en América Latina nacidos en los años 40 son:
PATRIARCALES
PATRIMONIALES
BUROCRÁTICOS
Y que hoy día el mundo se orienta hacia organizaciones:
MATRICIALES
INNOVADORAS
CON VALOR AGREGADO
Habla también el Dr. Salinas de objetivos tan importantes como:
MEJORAR RESULTADOS
CONTROLAR COSTOS
DISMINUIR INEQUIDADES
SATISFACER USUARIOS
Habla de la reforma programática como primer gran paso en orden de importancia y de la reorganización y reestructuración institucional como segundo. Por supuesto aclaró que estas cosas no son necesariamente secuenciales sino que pueden avanzar simultáneamente.
En relación a reforma programática habla de:
ESTABLECER PRIORIDADES DEL PAÍS
PRIORIDADES POR PROGRAMA
COSTO-EFECTIVIDAD DE LAS INTERVENCIONES
Como vemos estos aportes son perfectamente coherentes con nuestra propuesta que hemos denominado CON LA MIRADA PUESTA EN LA META, con la búsqueda de una organización más en función de los objetivos, metas o problemas a solucionar y menos jerárquica y piramidal que también fueron reforzadas meses atrás con las ideas que nos aportó la Dra. Carlota Pérez.
Con base en esto propongo algunas ideas para el reordenamiento institucional del Ministerio siguiendo la secuencia que el Ministro y la Unidad de Desarrollo Institucional vienen trabajando:
a. Comparto la idea de tres Direcciones Generales adscritas directamente al Despacho y no a los Vice Ministros
b. Igualmente considero que estas tres Direcciones generales no deben tener organismos de línea (Direcciones o Divisiones) adscritos a cada una de ellas. Por tanto los grupos de trabajo deben estar adscritos al cuerpo de Directores Generales y no a uno en particular, lo cual obliga a un funcionamiento colegiado del área técnica del Despacho conformada por las tres Direcciones Generales y la Dirección de Epidemiología y Análisis Estratégico que conformarían el CONSEJO TÉCNICO y los organismos de apoyo administrativo que conformarían el CONSEJO DE APOYO
c. Los Vice Ministros apoyan al Ministro en los asuntos político-estratégicos, técnicos y administrativos y conforman el colectivo del Despacho del Ministro donde participa también el Director del Despacho. Los Vice Ministros forman parte de los dos Consejos (Técnico y de apoyo)
d. Debe haber una instancia de funcionamiento periódico que integre el área técnica y el área de apoyo, además de los grupos de trabajo donde deben encontrarse ambas áreas en la solución de problemas concretos, logros de metas y objetivos. Podría pensarse en una instancia pequeña tipo secretariado ejecutivo que con una periodicidad menor convoque un consejo ampliado que integre a las dos áreas
e. Los Organismos adscritos deben ser revisados y reducidos al mínimo. Sólo reservados a organismos que cumplan una función que atraviesa al ámbito general del Ministerio. El resto debe incluirse en los grupos de trabajo
f. Hay dos áreas que deben ser trabajadas especialmente y es el área de los programas sociales y de salud prioritarios. No es práctico tener tantos programas como actividad técnica exista. Muchos de esos denominados programas no son tales, son inefectivos, son actividades únicamente para favorecer determinada área técnica sin incidencia real en los problemas de la población, no tienen una cobertura nacional, no son integrales, etc. Deben haber áreas integradas para enfrentar la mayor parte de los problemas sociales y de salud como el que denominamos Atención Integral o redes sociales y áreas específicas priorizadas, en número limitado que establezca programas especiales y FINITOS, para atender una determinada prioridad del país. Cada cierto tiempo, por ejemplo cada 5 o 6 años, con el plan estratégico o anualmente una vez evaluados los existentes, deben redefinirse los programas prioritarios los cuales cambiarían en función del comportamiento de dichos problemas. Lo que no deben existir son programas eternos que se mantienen y no se modifican en concordancia con el curso del problema que les corresponde resolver
g. Funcionalmente hablando el sitio privilegiado sería el de cada grupo de trabajo. La organización estaría toda en función de responder a las prioridades nacionales. El centro de acción para atenderlas estaría en los diversos grupos de trabajo. El Despacho y los dos Consejos (técnico y de apoyo) interactuarían entre si y con cada grupo de trabajo. También los grupos de trabajo interactuarían entre si en asuntos que les sean afines
Ya en Diciembre de 2000 tuvimos una visión de cómo avanzar el año siguiente que plasmamos en el escrito que sigue.
• La organización que queremos fraguar, que contradice mucho de lo que probablemente exista en las leyes y normas es una organización menos compartimentada, sectorial, jerárquica, etc. Tenemos la tendencia a flexibilizar la idea sectorial y a pensar en grupos de trabajo integrales que manejen todos los aspectos políticos, técnicos y administrativos de asuntos concretos. En este caso sólo habría pocas actividades centralizadas como podrían ser:
1. Lo político-estratégico general articulador
2. Los asuntos técnicos generales integrables
3. Lo procedimental técnico y administrativo
• Todo lo demás que tenga alguna especificidad tendría su grupo de trabajo con gobernabilidad en todo el proceso.
• El asunto es que legalmente está en vigencia una cosa y en nuestras mentes, proyectos y pruebas existe otra. Cómo manejamos la ambigüedad que esto significa
• Por supuesto que en estas condiciones todas las instancias tienen poco delimitadas sus atribuciones. Por ejemplo el Ministro no sólo se dedica a lo estratégico que es lo que debería. Los Vices se dedican igualmente a cosas tanto de lo estratégico como de los técnico y administrativo, los técnicos sustantivos hacen de todo e incluso los administradores toman y ejecutan decisiones estratégicas y aún técnicas sustantivas
• Pudiera ser que lo estratégico signifique la definición de políticas, prioridades, formulación de planes, asignación de recursos y eso le corresponda al Ministro y los dos Vices. La ejecución, seguimiento y evaluación de planes estaría en manos de los técnicos sustantivos y la instrumentación de todo estaría en manos de los entes debajo de estos y los de apoyo. Habría que trabajar más ampliamente las atribuciones de los grupos de trabajo. Tiendo a creer que estos grupos deben tener autonomía técnica específica y administrativa y estar adscritos técnicamente a la mesa técnica, que se encarga de los grandes lineamientos técnicos y políticamente al Despacho del Ministro, quien se encarga de lo político-estratégico. Pero esto hay que precisarlo mejor.
Nosotros estamos tratando de superar la visión fragmentada y compartimentada. Continúan los Vice Ministros y los sectores, pero integrados sin estructuras organizativas exclusivas sino compartidas. Eso implica mayor autonomía administrativa de los grupos de trabajo, probablemente similar a la de los organismos adscritos actualmente. Así que la función del Vice Ministro sería fundamentalmente de conducción política, planificadora y de supervisión, más que administrativa, función esta que descansaría más en los grupos de trabajo ya que ellos serían los encargados de la ejecución de las políticas, planes y programas.
VMS 10/12/00
DECRETO Nº DE DE 2001
HUGO RAFAEL CHAVEZ FRIAS
Presidente de la República
En ejercicio de la atribución que le confiere el artículo 99 con Rango y Fuerza de Ley Orgánica de la Administración Central, en concordancia con lo dispuesto en los artículos 46 y 54 ejusdem, en Consejo de Ministros
DICTA
El siguiente
REGLAMENTO ORGÁNICO
DEL MINISTERIO DE SALUD Y DESARROLLO SOCIAL
CAPÍTULO III
DEL CONSEJO TÉCNICO
ARTÍCULO 8. El Consejo Técnico es una estructura funcional, integrada por:
a) El Director General de Desarrollo Social
b) El Director General de Salud Poblacional
c) El Director General de Salud Ambiental y Contraloría Sanitaria
d) El Director de Epidemiología y Análisis Estratégico, quién ejercerá las funciones de la Secretaría Técnica
e) Podrán participar periódicamente los ViceMinistros y eventualmente los Coordinadores de Proyecto.
ARTÍCULO 9°. Corresponde al Consejo Técnico:
a) Aprobar los planes que presenten los distintos equipos de proyectos conformados.
b) Construir colectivamente las orientaciones políticas y estratégicas del Ministerio.
c) Desarrollar estrategias integrales para una mayor efectividad en los servicios de Salud y de Desarrollo Social
d) Evaluar el desarrollo de las líneas del Ministerio en lo relacionado a su desempeño y determinar las reorientaciones necesarias.
e) Evaluar el desarrollo de la gestión descentralizada de los proyectos estratégicos.
f) Integrar en la ejecución de los proyectos a los distintos Organos de la Administración Descentralizada.
g) Establecer los acuerdos necesarios con los integrantes del Consejo Tecnicoadministrativo para el seguimiento en la ejecución del Plan Operativo del Ministerio.
h) Las demás que le atribuyan las Leyes y Reglamentos.
ARTÍCULO 10. Corresponde a la Secretaría del Consejo Técnico:
a) Garantizar la vinculación entre el Despacho del Ministro y el Consejo Técnico.
b) Preparar con antelación la agenda tecnopolítica que será discutida por el Consejo Técnico.
c) Prestar asesoría técnica para la toma de decisión a las Direcciones Generales y a los coordinadores de proyectos.
d) Brindar los informes e indicadores necesarios sobre los asuntos contenidos en la agenda.
e) Garantizar el manejo completo de la correspondencia, documentación y relaciones intra e intersectoriales que le corresponda.
f) Las demás que le atribuyan las Leyes y Reglamentos.
CAPITULO IV
DE LAS DIRECCIONES GENERALES
ARTÍCULO 11. Corresponde a las Direcciones Generales de: Desarrollo Social, Salud Poblacional y Salud Ambiental y Contraloría Sanitaria
a) Estructurar los equipos integrales de trabajo de acuerdo a los Proyectos establecidos en el Consejo Técnico
b) Realizar labores de apoyo, supervisión y seguimiento de los compromisos convenidos en los distintos equipos de proyectos
c) Presentar a la Dirección Superior del Ministerio los resultados obtenidos.
d) Realizar las funciones específicas que se deriven de su área de competencia particular.
e) Las demás que le atribuyan las leyes, reglamentos y resoluciones.
CAPITULO VI
DEL CONSEJO TECNICO ADMINISTRATIVO
ARTICULO 23. – El Consejo TecnicoAdministrativo es una estructura funcional integrado por:
a) Los integrantes del Consejo Técnico.
b) El Director (a) de las Direcciones de; Planificación y Presupuesto, Administración y Servicios, Recursos Humanos, Investigación y Educación, Comunicación Corporativa, Cooperación Técnica y Relaciones Internacionales, Tecnologías de la Información, Descentralización y Desarrollo Institucional.
c) El Director (a) de Análisis Estratégico, quien ejercerá las funciones de Secretaría Ejecutiva.
d) El Consejo TecnicoAdministrativo será coordinado por los ViceMinistros del Despacho.
ARTÍCULO 24.- Corresponde al Consejo de TécnicoAdministrativo:
a) Formular el Plan Estratégico, Planes Operativos y Presupuesto del Despacho.
b) Definir los lineamientos políticos - estratégicos que serán sometidos a la consideración del Ministro del Despacho.
c) Establecer en conjunto los mecanismos de asignación de recursos a los proyectos definidos.
d) Realizar el seguimiento y evaluación del Plan y el Presupuesto del Despacho así como a los entes de apoyo.
e) Todas las demás que le atribuyan las leyes y reglamentos.
Como ya sabemos, a principios de Enero de 2001 Gilberto renunció y por supuesto, no pudimos avanzar más en esta propuesta.
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