condiciones para la gestión pública
Presentamos
a continuación una serie de tips gerenciales a fin de destacar asuntos que
consideramos muy importantes en una gestión pública tendiente al cambio, a su
transformación, lo que aquí llamamos una gestión heterodoxa, a contracorriente
o desafiante frente al deber ser académico o convencional.
Algunos
de ellos son conclusiones a las que hemos llegado en la práctica. Otros son
sugerencias o recomendaciones de expertos en la materia o producto de
reflexiones que hemos hecho al combinar lecturas con ejercicio directo de la
gestión. Algunos más fueron vivencias puntuales
que consideramos importante destacar y dejan, a nuestro juicio, una enseñanza útil para cualquier gestor o
gerente público
Conceptuales:
1. Definimos
Gestión o Gerencia Pública al ejercicio de un cargo o función pública, en el
cual se formule, ejecute, se haga seguimiento y/o se evalúe una política, plan
o programa público para un determinado territorio o sector social. A estos
cargos se puede llegar por elección popular o designación por parte de alguna
autoridad pública
2. Según
esta definición un funcionario público de carrera, puede ejercer a lo largo de
su trayectoria, diversos cargos o responsabilidades públicas, desde los
estrictamente técnicos hasta los más políticos. En la mayoría de los casos
(incluso en docencia e investigación y
hasta en los más singulares), se hace gerencia o gestión pública
3. La
gerencia o gestión pública en una actividad netamente interhumana, aunque en
algunos casos sea instrumental o tecnológica y por lo tanto atiende a la
individualidad y a la relación intersubjetiva. Es también social y altamente
política
4. Las
disciplinas involucradas en la Gestión Pública son entre otras: la
administración, las ciencias políticas, la psicología, la sociología, la
planificación y diversas disciplinas según sea el campo de esa gestión. La
estadística por ejemplo y hoy día la informática, son disciplinas muy
importantes en la gestión pública
5. La
gestión pública es una actividad estratégica y por ende competitiva, pero a la
vez es de búsqueda de acuerdos, comunicativa, que atiende los afectos y
sentimientos, asociada a la fuerza de voluntad de la gente, a la capacidad
decisora del gestor o don de mando y es muy importante resaltar que debe ser
una actividad ética
6.
¿Administración,
gerencia o gestión pública? Administrar:
Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes
Administración pública:
Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes
Administración pública:
Existen
diferentes conceptos, sin embargo, podemos entenderla como la parte de los
órganos del estado que dependen directa o indirectamente del poder ejecutivo,
tienen a su cargo toda la actividad estatal que no desarrollan los otros
poderes (legislativo y judicial); su acción es continua y permanente, siempre
persigue el interés público, adopta una forma de organización jerarquizada y
cuenta con elementos personales, patrimoniales con una estructura jurídica y
con procedimientos técnicos.
Gerente:
Persona que lleva la gestión administrativa de una empresa o institución
Gerencia Pública:
Es
importante señalar que el nuevo manejo de lo público toma como punto de
referencia el éxito de la administración privada, que se basa en la excelente
preparación de sus gerentes, de ahí que se pretenda exportar estos conceptos a
lo público.
A
continuación analizamos dos definiciones. Para Adriana Plasencia, la gerencia
pública “se define como el conjunto de conocimientos y prácticas que permiten
mejorar la racionalidad de la dirección administrativa del Estado en términos
sociales”; sin embargo, Barry Bozeman menciona que “la gerencia pública supone
un focus sobre una estrategia (más que sobre un proceso gerencial) sobre las
relaciones inter organizacionales y sobre la intersección de la gerencia y la
política públicas”
Nuestra
posición de referirnos a GESTIÓN PÚBLICA y no a administración o gerencia
pública, tiene algunas razones que intentaré resumir.
a. Primero queremos referirnos a la acción pública más allá de las tareas propias del poder ejecutivo y del Estado en general. Acción pública por ejemplo es la lucha y la actividad política, es la acción organizada de las comunidades, es la tarea legislativa o judicial dentro del Estado. Nuestro querido amigo Edmundo Granda, hablaba de "públicos por la salud" a diferencia de la Salud Pública. Quisiéramos reflexionar en fin sobre un campo más amplio que la administración de lo público
b. Por otra parte la gestión pública es mucho más que administrar o gerenciar. Es diseñar y negociar políticas públicas, es la acción netamente administrativa y la acción política. Es la acción técnico-instrumental y la acción social. A todo ello queremos irnos refiriendo con más amplitud
c. Finalmente es una acción donde el componente interhumano es vasto y casi siempre subestimado o simplificado. Es a lo que queremos referirnos cuando hablamos de intersubjetividad, sobre lo que escribiremos más adelante
7.
Tres dimensiones humanas en la gestión pública
El ser
humano y su vida en colectivo es un asunto fundamental en cualquier actividad
del mundo ayer, hoy y siempre. Pueden distinguirse tres facetas o dimensiones
del ser humano que son muy importantes para plantearse cualquier proyecto en el
área pública
a.
La dimensión instrumental del ser humano: El
hombre como máquina fue estudiado con mucha fuerza por Taylor y Fayol. Pueden
calcularse precisa y matemáticamente muchas facetas de la acción humana, como
por ejemplo la capacidad productiva material del hombre en una fábrica
b. La dimensión estratégica: Pero el
ser humano es mucho más que una máquina. En su camino hacia el éxito, hacia el
logro de cualquier objetivo o meta, el hombre se mueve de manera muy particular,
que aún cuando los animales pueden hacerlo también, lo hacen muy
primitivamente. Y es la acción humana para aproximarse a la meta en su relación
con otros, la habilidad y la estrategia como herramienta humana para el logro
de sus objetivos. El manejo del poder y de los diversos recursos en sus manos y
en manos de los otros para obtener lo que se quiere. Es la dimensión del ser
humano como actor en una trama en la que muchos otros compiten por el logro de
sus intereses
c. Y más allá de los
estratégico está lo intersubjetivo: El ser humano es mucho más que un actor con cierto
poder, compitiendo con otros por el éxito. El ser humano es sentir, es ser, es
ético, es comunicación, es entendimiento. La dimensión instrumental deja por
fuera lo que no sea el ser humano como máquina y la dimensión estratégica deja
por fuera todo lo que no sea poder y habilidad para aproximarse a la meta, deja
lo fundamental de la condición humana y es su condición de sujeto
individual o colectivo. Y más de allá de
la individualidad del sujeto, la dimensión intersubjetiva o de relación entre
sujetos donde la existencia de uno supone el respeto y la convivencia con
otros, que a su vez también tienen intereses, sienten, aman u odian, etc.
8. Meditaciones
estratégicas: Si estás
dirigiendo una institución pública lo primero que tienes que hacer es definir
los objetivos y metas institucionales y de la gestión en el corto plazo.
Insistimos en plazos cortos porque el movimiento estratégico es muy cambiante
en nuestras instituciones y en nuestra realidad. Hablamos de máximo un
año. Toda institución pública, sobre todo si pertenece al poder ejecutivo
nacional, regional o local, se basa en el abordaje y solución de problemas
concretos, es decir, en hacer efectiva su capacidad resolutiva y para eso
tienes un presupuesto aprobado, que debe ser ejecutado en su totalidad, a
diferencia de la administración privada y personal, en la que el ahorro es una
variable a considerar. En el caso público es inadmisible que habiendo tantos
problemas a resolver para la gente, al final del ejercicio fiscal sobre dinero
y queden una gran cantidad de los problemas planteados sin resolver. También es
común que los problemas no se resuelvan, sobre dinero y se desvíe para la
corrupción.
Testa
dice que hay dos alternativas: crecimiento o cambio. Crecimiento cuando la
institución funciona bien y se trata de fortalecer el rumbo que ya tiene.
Cambio cuando se trata de definir otro rumbo
Definidos
objetivos y metas, hay que identificar un pequeño grupo (2 o 3) de acciones nucleares
por meta. Las acciones nucleares son aquellas principales para lograr la meta
Luego hay
que trabajar el llamado campo de fuerzas, es decir el cuadro de actores y
actoras relacionadas con la institución, sus objetivos y metas, bien que los
favorezcan, sean indiferentes o se opongan a ellos. En esto también hay que
considerar los actores y actoras que están a favor o contra del equipo
que inicia su gestión dentro o fuera de la institución
Definido
este cuadro hay que estudiar la distribución del poder requerido para lograr
los objetivos y metas, definido el poder como capacidad y recursos de todo tipo
(administrativos, de conocimiento e información, técnicos, capacidades de
convocatoria a diferentes grupos, etc.) necesarios y disponibles por actores
Hay un
poder muy importante que es el llamado por Rovere poder crítico, que son
aquellos recursos o capacidades que son indispensables para lograr las metas y
objetivos y no están en tus manos o están en manos de alguien indiferente o
adverso a la gestión
Es muy
importante considerar los intereses, objetivos, preocupaciones y sentires de
los propios miembros del equipo de gestión, de la periferia a favor e incluso
de los indiferentes y oponentes. El componente individual subjetivo de la gente
es fundamental para el éxito de la gestión pública o de cualquier tipo. No sólo
se trata de una visión estratégica del asunto que atiende a la distribución del
poder entre actores y actoras sino también de una visión ética, de lo justo y
bueno que cada individualidad o grupo defiende, incluso más allá de los
objetivos y metas institucionales o de gestión
Luego
viene la definición de las estrategias en el entendido que una estrategia no es
una acción para lograr un objetivo o meta sino una forma de ganar tiempo o espacio,
de aproximarse o ponerse en condiciones favorables de alcanzar la meta. Todo
esto es muy móvil y por eso el análisis, la reflexión y monitoreo deben ser
constantes porque en cualquier momento nuevos factores de cualquier tipo entran
en juego y cambian el escenario estratégico. Por ellos sugerimos que haya una
pequeña unidad de análisis estratégico que constantemente esté atenta al curso
de los acontecimientos, a los nuevos factores que entran en juego o aquellos
que se modifican, en relación al avance del logro de objetivos y metas
Estas
tres dimensiones no son excluyentes, pero es frecuente en la interacción humana
y sobre todo la interacción productiva material o social, se desestime todo
aquello que no sea cálculo frío y por lo tanto con frecuencia se observa que
los proyectos no avanzan o se entraban en las dimensiones del ser humano que
son fundamentales y son aquellas donde se integran y complementan lo individual
y lo colectivo estratégico e intersubjetivo
9.
El tema estratégico
Hace ya
varios años hubo un boom sobre la llamada planificación o gerencia estratégica.
Sobre el tema hay variedad de conceptualizaciones, interpretaciones y usos.
Nos
acercamos el tema en el año 1995, desde una experiencia concreta de gestión en
el ámbito nacional de la salud pública. Allí trabajamos el llamado Pensamiento
Estratégico desarrollado por Mario Testa, que consideramos entonces y hoy
pertinente y útil.
Uno de
los asuntos críticos que fuimos viendo es que la concepción estratégica define
a las personas como “actores” en un “drama” en el cual su característica
principal es la posesión y acumulación de alguna forma de poder para “competir”
en escenarios conflictivos o de poder compartido o disputado.
Esta
visión de las personas los instrumentaliza o “cosifica” por cuanto si el actor
o actora no tiene o tiene poco poder, es relegado o subestimado. Recuerdo que
en otro escenario de gestión en salud en el que participamos, cuando nos
preparábamos para discutir contrataciones colectivas con distintos sectores
laborales, un integrante del equipo de gestión dijo algo así como “a ese grupo
o sector lo podemos aplastar porque no tiene poder”.
Reflexionando
sobre estas cosas, el hermano Edmundo Granda nos habló en algún momento de la
planificación o gestión ÉTICA.
Nos
acercamos a Jürgen Habermas y su Teoría de La Acción Comunicativa donde define
la acción estratégica como orientada al éxito, a diferencia de la acción
comunicativa, que está orientada al entendimiento. En el caso de la gestión
pública el éxito significa la ejecución de planes para el logro de objetivos y
metas determinados, algunas veces confrontados con otros objetivos o intereses.
Sin
embargo, la intersubjetividad que se desarrolla en un escenario de gestión
pública supera lo que recoge la acción o relación estratégica entre actores y
actoras que tienen cada uno, una cuota de poder.
Por ello
nos inclinamos por definir la gestión pública como INTERSUBJETIVA, la cual
incluye la dimensión estratégica, pero la supera en múltiples dimensiones y
expresiones.
En síntesis la relación interhumana en general y en la gestión pública
en particular es inmensamente más amplia y compleja de lo que significa la
acción técnico-instrumental o la acción meramente estratégica.
10. Lo intersubjetivo.
Este componente que queremos exponer y poner en el tapete en el campo de la gestión pública, consideramos que resulta crucial no sólo en este caso sino para cualquier asunto en la vida.
Este componente que queremos exponer y poner en el tapete en el campo de la gestión pública, consideramos que resulta crucial no sólo en este caso sino para cualquier asunto en la vida.
Ocurre que la vida humana fue monopolizada por la concepción científica en general y de las ciencias naturales en particular. Todo fue “naturalizado”, hasta la sociología y las ciencias sociales en general. Todo se convirtió en “objeto de estudio” y el sujeto fue borrado.
Filosofías relativamente recientes como las desarrolladas por Husserl o Heideger, rescataron al sujeto y lo subjetivo como componente fundamental del mundo y la vida.
Giddens habla de las “sociologías comprensivas” en sus Nuevas Reglas del Método Sociológico. Y otros autores como Habermas rescataron la subjetividad y las relaciones intersubjetivas desde su Teoría de la Acción Comunicativa.
La hermenéutica es otra de ellas, iniciadas por Schleiermacher y Dilthey y desarrollada con mayor amplitud por Gadamer.
Hemos transitado del campo de los objetos al de los actores con el pensamiento estratégico y más allá de ello hemos pasado “de actores a sujetos” y de allí a la relación intersubjetiva, que se constituyen en aportes teóricos fundamentales para repensar y relanzar diversos asuntos vitales hoy, entre los cuales se encuentra la gestión pública.
Sobre ello aspiramos poder dar aportes en experiencias concretas de gestión pública, vividas o por vivir.
11. Explicación-comprensión.
Lo científico natural tiende a la explicación determinística de las cosas y a la predicción, lo social no es predictivo ni puede ser explicado por determinaciones inamovibles. Las sociología comprensivas, introducen el concepto de comprensión a diferencia de la explicación, en la que se consideran muchos asuntos o factores que no son predecibles sino en todo caso previsibles. Incluso hay conceptos científicos de la nueva física que en oposición a los determinantes de las cosas o fenómenos, habla de los “indeteminantes”. Creemos que en la gestión pública, como actividad netamente humana, debe combinar ambos enfoques. Los enfoques de las ciencias naturales, cuando correspondan y por lo tanto explicativos, predictivos y determinísticos y los enfoques de las nuevas ciencias sociales, que atiende a los comprensivo, previsivo e indeterminado
Lo científico natural tiende a la explicación determinística de las cosas y a la predicción, lo social no es predictivo ni puede ser explicado por determinaciones inamovibles. Las sociología comprensivas, introducen el concepto de comprensión a diferencia de la explicación, en la que se consideran muchos asuntos o factores que no son predecibles sino en todo caso previsibles. Incluso hay conceptos científicos de la nueva física que en oposición a los determinantes de las cosas o fenómenos, habla de los “indeteminantes”. Creemos que en la gestión pública, como actividad netamente humana, debe combinar ambos enfoques. Los enfoques de las ciencias naturales, cuando correspondan y por lo tanto explicativos, predictivos y determinísticos y los enfoques de las nuevas ciencias sociales, que atiende a los comprensivo, previsivo e indeterminado
12. Ponte en su lugar. Lo ético. El
tema ético también forma parte de las formalidades académicas de todo curso hoy
día y se es de gestión pública, también. En este caso no queremos referir a la
importancia que tiene la interacción humana en la gestión y en ella el tema
ético de esta relación. No se trata en este caso de la interacción humana de
tipo estratégica, donde el poder que tenga cada actor y la competitividad, son
fundamentales. Sino la relación interhumana por sí misma, más allá de la
competencia por el éxito.
13. El género.
El tema de la igualdad de género, está de moda. Aunque a veces es mal manejado o argumentado, se trata de un tema crucial. A las injusticias que se suelen cometer en la Direcciones de Recursos Humanos, contra los trabajadores, con el afán de ser estrictos, o más bien rígidos técnicamente, se suman, o más bien, dominan las injusticias de género. La sociedad está organizada según lo que es llamado el patriarcado, es decir, la dominación histórica del hombre en todos los cargos y posiciones de poder. Hay que revisar a fondo las normativas, códigos y sobre todo costumbres donde el machismo se expresa en la gestión pública. Estamos plagados en la sociedad, el trabajo y en nuestra casa de conductas que algunas referencias, denominan “micromachismos” y que a la injusticia ordinaria contra los trabajadores se suma la injusticia de la sociedad machista. No es que los trabajadores no cometan errores y que siempre tengan la razón, pero debemos tener siempre presente que las normativas y más que eso, las costumbre, sumado a la burocratización, están llenos de acciones injustas hacia los más débiles y estos son los trabajadores y si son mujeres, mucho peor.
El tema de la igualdad de género, está de moda. Aunque a veces es mal manejado o argumentado, se trata de un tema crucial. A las injusticias que se suelen cometer en la Direcciones de Recursos Humanos, contra los trabajadores, con el afán de ser estrictos, o más bien rígidos técnicamente, se suman, o más bien, dominan las injusticias de género. La sociedad está organizada según lo que es llamado el patriarcado, es decir, la dominación histórica del hombre en todos los cargos y posiciones de poder. Hay que revisar a fondo las normativas, códigos y sobre todo costumbres donde el machismo se expresa en la gestión pública. Estamos plagados en la sociedad, el trabajo y en nuestra casa de conductas que algunas referencias, denominan “micromachismos” y que a la injusticia ordinaria contra los trabajadores se suma la injusticia de la sociedad machista. No es que los trabajadores no cometan errores y que siempre tengan la razón, pero debemos tener siempre presente que las normativas y más que eso, las costumbre, sumado a la burocratización, están llenos de acciones injustas hacia los más débiles y estos son los trabajadores y si son mujeres, mucho peor.
14. El
ABC de la intersubjetividad
La
gerencia o administración pública y las ciencias sociales:
La
gestión pública, denominada en principio como administración pública y luego
como gerencia pública, ha pasado por diferentes etapas en la historia, que no
son casuales. Se trata de una labor profundamente afectada por la acción social
que implica la relación interhumana, máxime si se trata del área social de la
gestión pública donde el “objeto” de trabajo no es un objeto sino un sujeto
individual y colectivo, es decir, en el área de infraestructura por ejemplo el
asunto es transformar materiales de construcción (cemento, cabillas, etc.) en
obra material para fines sociales, pero en el área social de la gestión pública
se trata de atender, mejorar, transformar personas en función de sí mismas como
colectivo social. “personas que cuidan de personas” reza un slogan de una aseguradora
privada.
Por estas
razones desde siempre la labor gerencial o la función de dirigir, por
mencionarla de una manera, estuvo ampliamente influida por las ciencias
sociales. La sociología, la antropología,
la psicología, las ciencias políticas, etc. han sido disciplinas siempre
aludidas cuando se trata de la labor gerencial en general y más aún si se trata
de la gestión pública.
Pero las
ciencias sociales en sus inicios fueron fuertemente influidas por la lógica de
las ciencias naturales y los conceptos sociales de las primeras épocas eran tan
“duros” como la matemática, la química, la física y la biología. Donde todo
está predeterminado y donde de lo que se trata es de “entender” o “explicar”
los fenómenos a través de teoremas, fórmulas o determinaciones biológicas
establecidas.
Por ello
los conceptos para la gestión pública fueron siempre establecidos como
herramientas instrumentales para el manejo de asuntos o situaciones
predeterminadas que mientras más “técnicamente” se maneje, es decir, con mayores
conocimientos tecno científicos, más sencilla es. Es por eso que frecuentemente
el gerente o gestor público, cuando se enfrenta con los avatares de la
política, suele decir, “yo no soy político, yo soy técnico”. La primera
disciplina que invadió la gestión pública fue la administración, hasta el punto
de que el ámbito público fue denominado desde entonces como “administración
pública”.
Esto se
hizo más patente desde que se inicia la era informática y el ser humano
consideró más aún que toda intervención humana puede ser manejada y controlada
por máquinas que han llegado a ser supuestamente tan inteligentes o más, que el
ser humano.
Nada más
apartado de la realidad. Los asuntos interhumanos desde siempre le han
planteado a los líderes o gerentes, desafíos, donde los conocimientos técnicos
y científicos “duros”, no le han sido suficientes y desde un principio comenzó
a expresarse una versión “blanda” de la ciencia social que pugnaba con la
ciencia natural por explicar o contribuir a comprender situaciones complejas de
manejar. La teoría de las relaciones humanas fue una de las primeras
expresiones de esta lucha.
Luego
surgió la planificación como disciplina que también se hizo insuficiente para
abarcar toda la complejidad de la gestión pública. La planificación que surgió
como disciplina para flexibilizar la visión administrativista, rápidamente se
convirtió en una disciplina para especialistas elaboradores de libros-planes,
lo cual impidió superar las limitaciones que se quisieron superar y de allí por
la influencia de aspectos de otras ciencias sociales, particularmente las
ciencias políticas surgió la denominada planificación estratégica o
planificación situacional, muy influida por el marxismo, tratando de ser más
abarcativa y centrándose en el intercambio y/o confrontación de actores con
poder, pero en nuestra opinión esta también se instrumentalizó.
Surge el
llamado Pensamiento Estratégico, que comienza a rescatar la visión de las
ciencias sociales de la escuela de Frankfurt, sobre todo Habermas lo cual pone
en primer lugar el tema de la interacción humana en escenarios de poder
fragmentado, donde ya se supera la visión estratégica de confrontación con base
en el poder acumulado por los diversos actores, en función del éxito y agrega
el concepto de la acción comunicativa, ya no orientada al éxito sino al
entendimiento. Habermas habla de acción instrumental como una acción no social
(es decir de un sujeto con un objeto) y de acción estratégica (orientada al
éxito) o acción comunicativa (orientada al entendimiento), como formas de
acción social, es decir entre sujetos.
De aquí
nos fuimos por la revisión de las nuevas teorías sociales, que Giddens llama
“sociologías comprensivas”, que nos llevaron entre otras, a la hermenéutica
moderna y a la ética como aspectos fundamentales del tema gerencial de lo
público.
El tema ético:
Es
conocida la expresión “ponte en su lugar” que describe Fernando Savater en su
libro Ética para Amador, donde lo explica con una situación imaginaria que le
ocurre a Robinson Crusoe en su confinamiento forzado en una Isla desierta,
cuando se consigue con una huella humana:
“…Ante los elementos o las bestias, Robinson ha
podido comportarse sin atender a nada más que a su necesidad de
supervivencia. Se trataba de ver si podía con ellos o ellos podían con él,
sin otras complicaciones. Pero ante seres humanos la cosa no es tan simple.
Debe sobrevivir, pero ya no de cualquier modo. Si Robinson se
ha convertido en una fiera como las demás que rondan por la selva, a causa de
su soledad y su desventura, no se preocupará más que si el desconocido
causante de la huella es un enemigo a eliminar o una presa a devorar. Pero si
aún quiere seguir siendo un hombre... Entonces se las va a ver no ya con una
presa o un simple enemigo, sino con un rival o un posible compañero; en
cualquier caso, con un semejante.
Mientras está solo, Robinson se enfrenta a
cuestiones técnicas, mecánicas, higiénicas, incluso científicas, si me
apuras. De lo que se trata es de salvar la vida en un medio
hostil y desconocido. Pero cuando encuentra la huella de Viernes en la arena
de la playa empiezan sus problemas éticos. Ya no
se trata solamente de sobrevivir, como una fiera o como una alcachofa,
perdido en la naturaleza; ahora tiene que empezar a vivir humanamente,
es decir con otros o contra otros hombres, pero entre hombres.
Lo que hace <humana> a la vida es el transcurrir en compañía de
humanos, hablando con ellos, pactando y mintiendo, siendo respetado o
traicionado, amando, haciendo proyectos y recordando el pasado, desafiándose,
organizando juntos las cosas comunes, jugando, intercambiando símbolos...”
Fernando Savater. Ética para Amador
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La ética
pone en el tapete una visión más horizontal que la clásica visión estratégica
que mide a las personas o grupos por el poder acumulado en juego en los
escenarios sociales. Acá se colocan a todas las personas en condiciones
idénticas de “semejantes”, lo cual se contrapone a la visión jerarquizada y
desigual de una confrontación o alianza por el logro de objetivos diferentes, contrapuestos
la mayoría de las veces.
Explicar vs comprender:
Surge el
concepto de comprensión en las
nuevas ciencias sociales, en contraposición a la explicación científica
naturalista, que en sus inicios también fue adoptada por las ciencias sociales.
Según las ciencias naturales, se trata de “entender” o “explicar” fenómenos
predeterminados que existen en el universo y que mediante preceptos científicos
son conocidos por los expertos en contraposición a la visión del lego que
funciona sólo con su sentido común,
el cual no llega a explicar la esencia del fenómeno.
Las
nuevas ciencias sociales plantean el término comprensión (verstejën), para
fenómenos cuyo abordaje no es suficiente con una explicación naturalista, ya
que los mismos son indeterminados o impredecibles y exigen una visión que
considere la mirada o versión del lego como actor fundamental de su propio
problema, fenómeno o situación.
En los
fenómenos sociales, al concepto de sentido común se le contrapone el de saber mutuo, según el cual el saber del
lego es un saber pertinente que debe ser considerado por el experto a la hora
de abordar los fenómenos sociales. De allí surge el concepto de hermenéutica cero para el saber del
lego y hermenéutica 1 para el saber
del experto, con el criterio de que la hermenéutica 1 no puede avanzar sin
considerar la hermenéutica cero del lego, actor protagonista del hecho o
fenómeno social, con una capacidad comprensiva tan válida e importante como la
del experto.
Lo estratégico vs lo intersubjetivo:
Conceptos
como estos nos llevaron a confrontar la visión
estratégica, como versión que sólo se maneja en términos de confrontación
entre planes u objetivos diferentes, manejando las cuotas de poder acumuladas
por cada actor, con la versión
intersubjetiva más allá de lo meramente estratégico, que se plantea la
pertinencia de los planes, objetivos o intereses de los otros actores, donde el
escenario no sea sólo de confrontación o de utilización de unos por otros
(aliados) para los objetivos propios y donde el poder acumulado no sea el único
y ni siquiera el principal factor en juego para el establecimiento de una
relación social.
Un ejemplo:
En una
ocasión nos encontrábamos como parte del equipo de gestión en un escenario
público del ámbito estadal de salud. Se plantea el problema de las relaciones
laborales con los diversos grupos humanos que confluyen en el sector salud.
Había entonces diversos grupos que luchaban por sus intereses y
reivindicaciones laborales: obreros, médicos, enfermeros, técnicos radiólogos, bioanalistas
etc. Al debatir sobre los distintos grupos y los diversos escenarios, un actor clave del equipo opinó enfáticamente
algo así: “con las enfermeras no tenemos problemas, con ellas no hay que ceder
ni tomar mucho en cuenta sus reclamos o aspiraciones, porque se trata de un
gremio que no tiene poder”
Ese es un
ejemplo típico de definición de estrategias de gestión en un escenario donde
surgen intereses de grupos que forman parte de la gestión, las cuales se define
en función del poder que el grupo pueda tener en la opinión pública, en su
capacidad de movilización, su conocimiento técnico o en relación a su lugar en
el proceso social de que se trata y nunca en función de su condición humana o
de la pertinencia o no de sus intereses.
Recordemos
que la visión estratégica surge del pensamiento militar, de la guerra y luego
se ha trasladado a otros espacios, como el deporte, la política y los negocios
por ejemplo. El asunto es que en estos escenarios típicos, siempre hay un
ganador y un perdedor y el ganador siempre será el más fuerte en cuanto a
acumulación de poder y a capacidad o habilidad estratégica para lograr el
éxito.
En muchos de los escenarios de gestión pública, estos conceptos son
válidos y necesarios, pero si nos “estrategizamos” más de la cuenta, vamos
instrumentalizando también las relaciones interhumanas y podemos terminar
deshumanizándonos
Conclusión apresurada:
El punto no es que la tecnocracia sea dañina en sí misma. Obviamente el
conocimiento científico de las llamadas ciencia duras, es un componente muy
importante y valioso en la gestión social.
Tampoco es que la confrontación estratégica por intereses diferentes o
contrapuestos y basada en el poder y fuerza desigual, no sea válida. Por
supuesto hay momentos, escenarios y problemas sociales donde esa mirada es
válida y hasta necesaria.
La propuesta que defendemos es que no todo está tan determinado y tan
definido como para actuar instrumentalmente manejando con experticia equipos o
conocimientos “duros” o “manipulando” actores con diversas cuotas de poder. Hay
muchos escenarios, fenómenos o problemas, donde los intereses, cursos de acción
o posibles salidas no siempre están reducidas a la dominación de unos por otros
o al éxito o logros de los objetivos a cualquier costo. Muchas veces uno admite
el triunfo del otro o acepta la derrota o se logran objetivos parciales de
todos, según se trate el problema y el tipo de actores en juego. Muchas veces
quien tiene menos poder estratégico es el que éticamente está en lo correcto.
Así que el tema intersubjetivo, comunicativo, de entendimiento o la herramienta
comprensiva terminan siendo más importantes y válidos que las expresiones
verticales unilaterales, que implican tener muchos recursos de poder o conocimientos técnico-científicos deterministas.
Son diversos los factores que confluyen en un fenómeno o situación
social para reducirla al conocimiento instrumental e incluso a los recursos de
poder en la relación estratégica
Otro
ejemplo clásico:
Es conocida la leyenda del rey Salomón cuando dos mujeres se disputaban
la maternidad de un niño y este ordenó partir al niño en dos para darle a cada
una mitad. Una de ellas estuvo de acuerdo en partirlo en dos, la otra, la
verdadera madre, prefirió que se lo dieran a la otra mujer, para que el niño
viviera.
En la guerra, en la política o en
el juego, el éxito, el triunfo de una de las partes es el hecho fundamental.
Pero el triunfo no debe ser a cualquier costo. Incluso hay situaciones,
escenarios, momentos o asuntos en la gestión pública donde no necesariamente el
triunfo o el logro del objetivo o meta planteado es la única vía posible. Hay
múltiples y variadas posibilidades en las que pueden surgir salidas o
soluciones donde no necesariamente el actor más fuerte o más hábil logra el
éxito total y ya. De acuerdo a la naturaleza del asunto o problema otras muchas
posibilidades pueden surgir como válidas, más allá el éxito absoluto de una de
las partes.
Algunas
condiciones para ser un buen gerente o gestor público
1. Aspirar, tener agallas, creérselo. Es
fundamental para ejercer un cargo público con posibilidades de éxito, aspirar
con fuerza el cargo, sentirse preparado y capacitado para él y sentirse cómodo
y a gusto en el mismo. Ir a un cargo público obligado por la necesidad de otro
actor, puede adormecer o neutralizar las múltiples capacidades y
potencialidades del candidato a gerente o gestor. Quien asume un cargo público
como una carga, mejor que no lo acepte
2. Capacidad política y estratégica. Relaciones
políticas, un amigo que te nombre, darse a reconocer. Es
fundamental mantener y cultivar relaciones políticas. En los cargos de elección
popular, esto es más claro. Si no eres capaz de que los electores te conozcan,
sepan de tus capacidades y potencialidades y se convenzan de apoyarte para el
cargo al cual aspiras, nunca llegaras. Pero también en los cargos por
designación, es necesario estar asociado o relacionado con los actores y
fuerzas políticas y gerenciales que pueden proponerte para un determinado cargo
o función o designarte. Es una especie de tarea de mercadeo o publicidad, que
todo aspirante a gestor público debe practicar consciente y expresamente, más
allá de las cualidades y capacidades innatas o adquiridas del actor
3. Humildad, estoicismo, cuero de caimán. Si
alguna actividad requiere una enorme capacidad tolerante y exige constancia, es
la actividad política en general y la gestión pública en particular. Por
tratarse de una actividad donde la confrontación de intereses y poder está a la
orden del día, se requiere una gran habilidad y capacidad de resistencia frente
a situaciones adversas o a posturas duras que podrían desanimar a cualquiera.
Por ello se requiere mucha actividad cerebral y reducir las reacciones
viscerales al mínimo. Como se dice por allí: Cuando se nos acabe la paciencia,
buscaremos más paciencia
4. Controlar el orgullo subido de tono. Forma
parte de lo anterior. El orgullo es inherente al ser humano y forma parte de la
autoestima en general. No se trata de subestimarse uno mismo, de aceptar
humillaciones o malos tratos sin reaccionar, pero sí de controlar el orgullo
subido de tono. Un político en general y un gestor público en particular, tiene
que tener claro su objetivo y meta a lograr y sobreponer el orgullo propio o
evadir ataques con suficiente habilidad, sin desviarse de su objetivo. Muchas
veces uno es provocado y el orgullo lo lleva a salirse de la línea de acción
que lo lleva a uno al éxito
5. Capacidad
competitiva, aunque esta en exceso te hace insensible. La
actividad gerencial en general es una actividad donde la competencia por
intereses y objetivos está a la orden del día. Se trata de una confrontación
estratégica interhumana, que lleva inevitablemente a la competencia por el
éxito, Pero ¡cuidado! Una actividad altamente competitiva, que no considere al
otro como ser humano, es decir, que no sea ética, puede llevar a cometer serios
errores
6. Visión humanista, intersubjetiva. Otra
faceta más importante aún de cualquier interacción humana y la gestión pública
es una de ellas, es la visión interhumana que supera la interrelación
estratégica o competitiva y considera atiende a la subjetividad individual o
colectiva del, otro. Más allá de la competencia estratégica está la visión
humana comunicativa, que tiene al entendimiento y a la consideración de
diversos aspectos de la subjetividad del otro
7. Ética.
No sólo es competir, no sólo es tener y valorar el poder, es también hacer lo
bueno, valorar la gente por su esencia humana y no por la fuerza o poder que
tenga o deje de tener. Ponerse en el lugar de los demás
8. Capacidad cohesiva, organizadora, creadora de
proyectos o visiones colectivas, democrático. Muy importante la conformación
de colectivos de gestión, que ejerzan la gestión democráticamente. El líder, el
Director o máxima autoridad de la gestión debe tener capacidad para cohesionar
el equipo, para tomar en cuenta e integrar la opinión de todos y todas. El
liderazgo cohesivo logra la construcción de visiones comunes con el aporte de
todos los miembros del equipo y estimula la capacidad creativa del colectivo
9. Alta
capacidad de delegar y de confiar en el resto del equipo. Mientras
más amplio es el equipo y mientras mejor distribuidas están las
responsabilidades, así como mientras más participación hay en el diseño y
conformación de los planes y proyectos, más alcance tendrá la gestión. Un líder
que concentra el poder y la acción, que todo depende de él o ella y que no
confía en su equipo, que no delega, es un líder que por muy capaz y brillante
que sea, nunca tendrá el alcance de un equipo cohesionado funcionando al
máximo, varias cabezas piensan más que una
10. Capacidad
de planificar, definición de objetivos y metas claras, de formularlas,
ejecutarlas, hacerles seguimiento y evaluarlas. En la
gestión pública, para tener éxito, para lograr los objetivos propuestos, es
necesario tener una gran disciplina que se centre en los objetivos y metas
establecidas colectivamente por el equipo. Es necesaria una alta capacidad de
definir metas, planificar su ejecución y hacer seguimiento estricto de las
actividades requeridas para el logro del objetivo. No es un problema de
elaborar un plan escrito, que no está demás, sino capacidad para movilizar todo
tipo de recursos en función del plan
11. Capacidad administrativa y de gerenciar recursos de
todo tipo. Tiene que ver con lo anterior. Es fundamental el alineamiento de todo
tipo de recursos, comenzando con la gente, hacia los objetivos y metas
establecidos. El tema administrativo acá es muy importante y no sólo es
administración de dinero, sino de todo tipo de recursos, repetimos, comenzando
con la gente.
12. Capacidad y conocimientos técnicos y científicos
sobre el área de que se trata. Gerenciar un área cuando no se tiene familiaridad,
conocimiento o experiencia técnica
específica con lo que se gerencia suele ser difícil. Alguna gente cree que la
capacidad gerencial no requiere tener conocimiento específico del área, pero
nosotros consideramos que eso no es cierto. Si no se tiene conocimiento técnico
del área, el gerente pasa un tiempo de su gestión aprendiendo la naturaleza del
área, lo cual lo pone en desventaja y lo retrasa en el logro de los objetivos y
metas
13. Llegar. Lo
difícil es llegar, dicen algunos, mantenerse suele ser más fácil de lo que uno
cree, aunque luego escribiremos sobre el arte de mantenerse en el cargo y para qué. Uno llega, como dijimos, por
elección o designación. Al principio uno puede creer que no está
suficientemente preparado, tiene algo de miedo, lo cual no es malo. La angustia
que no te paraliza, te favorece. Otras veces uno se cree sobrado para el cargo,
lo cual suele no ser lo más aconsejable. Lo cierto que cualquier cargo público,
si se quiere ejercer de manera idónea, centrado en su función pública, es
altamente complejo. Es mejor que hacer un postgrado, dicen algunos, porque se
trata de la vida real y los postgrados siempre son formulaciones teóricas o
simuladas de la realidad, la mayoría de las veces desactualizada. Pero llegar a esos cargos exige un arte que
tiene como centro prepararse para él y lograr que los que deciden que estés en
el, también crean que estás preparado para el mismo
14. Administrar. “Yo soy académico, técnico
o político, yo no sé de administración”. Un error muy importante
que suele cometer un recién designado gerente público de un área, es
desentenderse de su responsabilidad o tareas administrativas y delegarla a los
administradores. A menudo estos terminan gobernando más en la institución o en
el cargo, que el propio gerente y, por supuesto, se desvirtúan o no se
consiguen los objetivos trazados. No se trata de que el gerente ejerza las
tareas operativas propias del administrador, que sea un experto administrador,
pero sí que comprenda y conduzca y controle estratégicamente la administración.
Toda la información presupuestaria y financiera debe ser manejada por el gestor
en tiempo real, así como la asignación o negación de recursos y eso es
indelegable
15. Planificar, fumarse una lumpia, mapa o
croquis de navegación, desatar procesos. Un gerente o gestor público
tiene que tener un sueño y un plan en mente. Construir una utopía realizable
desde el lugar que dirige y por supuesto hacerla colectiva. Ir a un cargo
público a hacer más de lo mismo, no tiene sentido, a no ser que se trate de un
área o sector en el que haya ya un plan exitoso compartido en marcha. Quien
asume un cargo público y no tiene en su espíritu ganas de lograr lo máximo
posible en su ámbito de acción, suele no llegar lejos. No se trata de hacer
planes perfectos y minuciosos técnicamente, sino de tener una aspiración en
mente, sistematizarla mínimamente y creérsela
16. Desatar procesos colectivos. Contar los
cañones. Reclutar, seducir, enamorar gente para un sueño y plan común.
Una gestión pública no se hace sin equipo. Un individuo por brillante y
experimentado que sea, no puede hacer una gestión pública exitosa, si no cuenta
con un equipo compenetrado y consolidado, alrededor de una propuesta o plan
compartido. Es cierto que el gestor público es designado como tal y basta con
su designación para convertirse en decisor en esa área y jerarquía, pero los
procesos si no son colectivos, tienen corto alcance. Y no es que unos dirigen y
piensan y otros hacen, es que la dirección, diseño, planificación y ejecución
debe ser colectiva. Para una gestión pública exitosa debemos reclutar gente
buena y capaz para la tarea y el plan. Ganarnos y conformar un equipo de gente
preparada y ganada para el proyecto. Contar los cañones, como dice Víctor Hugo.
Se requiere un sueño y plan común
17. Contra el sectarismo.
Morín habla del espíritu del Valle. “El valle recoge todas las aguas que se
vierten sobre él”. Se trata de buscar y concretar coincidencias con gente
diversa en lo técnico, en lo ideológico y en lo político, para un objetivo y
plan común. Frecuentemente es posible coincidir sobre un objetivo, meta o
propuesta desde lo público, aún cuando haya diversidad de pensamiento en lo
político e ideológico. Hay muchas referencias de procesos y liderazgos
públicos, tanto escritos como vivencias, en los que hemos descubierto y
experimentado este principio
18. Mantenerse. Un
arte de la gestión pública es mantenerse en el cargo. Las amenazas son
constantes desde el primer día de gestión. Cualquier asunto por pequeño que sea
puede provocar la salida. Algunos dicen que mantenerse es más fácil de lo que
se cree, pero hemos visto salidas de líderes y lideresas de gestión pública por
asuntos que en principio parecían menores y fueron creciéndose o complicándose
hasta provocar su salida. Así mismo hemos visto a gente más o menos mediocre,
mantenerse en medio de coyunturas que desvían la atención a otros problemas más
graves y el área de gestión no es visible. Un punto clave son los asuntos
políticos, aquellos que tienen que ver con intereses de actores fuertes o de
colectivos sociales que actúan en determinado momento imponiendo su mayor
fuerza. En salud por ejemplo, las epidemias son asuntos que más de una vez
terminan generando la salida de Ministros
19. El reciclaje. No
hay político muerto hasta que no tiene dos metros de tierra encima. Montarse en
el burro y echarlo a andar. Caer, levantarse, volver a caer, volver a
levantarse. Cambiar de paisaje. La política es una actividad competitiva. Su
objetivo es el triunfo, el éxito, ganar, conquistar el poder. Y luego de ganar,
un éxito fundamental es mantenerse en el poder. El reciclaje es una condición
sine qua non de un político. Un político nato siempre está en la lucha por una
conquista de poder y aunque puede ser derrotado, no conquistar el poder
aspirado o perderlo, su clave es volver a aspirar, volver a luchar y volver a
ganar. El ciclo de la vida de un político es:
aspirar-relacionarse-luchar-ganar-avanzar-mantenerse-perder-retroceder-protegerse-esperar
y reciclarse. Y reciclarse es volver a iniciar el ciclo
Condiciones entre el deber
ser y la práctica:
1.
Un amigo que te nombre
"Para
llegar a ser gestor, en primer lugar es necesario serlo.... y mantenerse
siéndolo"
Adrien
Payette
Payette
en su libro sobre administración pública hace referencia a un decir según el
cual, para ser gerente público lo que hace falta es un amigo que te nombre.
Obviamente
esto no es totalmente cierto, ni tan sencillo, pero sin duda, lo dicho indica
un factor fundamental que influye en la posibilidad real de que alguien se
convierta en gerente o gestor público.
Se alude
con este dicho a la capacidad estratégica o política de la persona. Para la
gestión pública muchas condiciones son necesarias, pero vamos a referirnos por
ahora a tres de ellas
a. La capacidad estratégica o política. Es fundamental que quien aspire o llegue a ser gestor público no sea una persona aislada social y políticamente. Son fundamentales las relaciones con personalidades o fuerzas vinculadas a la gestión pública. Este es el sentido del decir “un amigo que te nombre”. También acá se puede anotar todo lo que tiene que ver con las relaciones interhumanas que tienen que ver con cualquier escenario de gestión pública, más allá de lo estrictamente estratégico y político. Lo que hemos llamado la intersubjetividad
b. La capacidad técnico-sustantiva. Conocer, tener formación y experiencia práctica en la lógica sustantiva del área de desempeño es fundamental. A los espacios de gestión pública no se debe ir a aprender o descubrir lo que nunca se ha estudiado o trabajado. Así como sería una visión unilateral considerar que un experto en un área particular sin ninguna habilidad o experiencia en lo estratégico-político puede gerenciar un área pública, también sería una visión incompleta considerar que basta con tener conocimiento y experiencia política únicamente. Ni tecnocracia pura ni políticos profesionales puros
c. La capacidad técnico-administrativa. Esto tiene más que ver con la capacidad de manejo de conocimientos y relaciones con lo administrativo, la planificación y demás disciplinas relacionadas con la formulación, ejecución y seguimiento de políticas, planes, proyectos y/o programas
2. Un gerente
La palabra gerente es la traducción al español del
término inglés: manager.
La
palabra clave en ingles es management…
dirección, administración, gestión
Mucho se
ha escrito sobre este tema. Intentaremos describir qué ha sido este término
para nosotros.
Un
gerente es básicamente un decisor, una persona que tiene determinados recursos
de poder (Testa: desde conocimientos e información, pasando por recursos
administrativos y financieros, hasta capacidad de movilización de grupos
humanos en función de sus intereses) para tomar decisiones en función de
objetivos y metas determinadas, de la institución, organismo, dirección o
empresa que dirige.
Por ello
compartimos el criterio, en el ámbito público, que Mario testa no enseñó, según
el cual un problema público es un problema estratégico, cuando entra en la
agenda del decisor, cuando el decisor encargado de su solución se ve obligado a
decidir sobre él.
Un
gerente es alguien que moviliza recursos y toma decisiones en función del logro
de objetivos y metas concretas, previamente establecidos, para satisfacer
necesidades, resolver problemas u obtener beneficios de distinto tipo para sí y
su empresa, grupo, organización o para el conjunto humano a la que esa empresa
o institución responde.
La
gerencia no es una profesión, es un rol que juega una persona frente a una
determinada responsabilidad relacionada con planes, logro de objetivos y metas,
manejo de recursos, administración, comunicación etc. Ser padre o madre, ser
jefe o jefa de familia, tiene un alto componente gerencial, aunque no es sólo
eso.
Hay
muchos estilos y muchas orientaciones descritas sobre tipos de gerencia,
nosotros defendemos lo que llamamos “GERENCIA INTERSUBJETIVA” en un intento de
tomar distancia de la gerencia vertical, unidireccional, instrumental y
tecnocrática y de superar a la vez la llamada “Gerencia Estratégica” que al
final muchas veces atiende al ser humano como actor con poder, como instrumento
al fin y al cabo, y a quien no tiene poder no lo considera actor valioso y
muchas veces ni siquiera lo considera humano, sino un simple “recurso” más.
Creemos
en el saber mutuo de todos los seres humanos que no han estudiado gerencia,
pero en la práctica hacen gerencia todos los días y de los que han estudiado
formalmente lo que por allí llaman hoy “ciencias administrativas y
gerenciales”. Ese intercambio, ese diálogo, esa hermenéutica, es fundamental
para retomar el inmenso contenido humano e interhumano de la gerencia como rol.
Esto no nos impide dejar claro, que en la gerencia es fundamental la
eficacia gerencial, es decir el logro de resultados, objetivos y metas
propuestas, porque la humanidad en la gerencia como principio fundamental, no
debe desplazar su propósito como oficio, rol o tarea. Así como no es válida una
gerencia efectiva que logre los objetivos a toda costa, llevándose por delante
a quien sea, una gerencia antiética,
tampoco es válida una gerencia de profundo contenido humano que sea
ineficaz en el logro de los objetivos y metas propuestos, en la respuesta
efectiva a los problemas, por ejemplo en el ámbito público.
3.
Un plan
Un plan
dicen los expertos, es una guía para la acción. Nosotros agregamos que en la
práctica la acción nunca se lleva a cabo cien por ciento como dice el plan.
Muchas de las cosas planificadas terminan no haciéndose y mucho de lo que se
hace no está planificado.
El mapa
no es el territorio, dicen otros. Interpretamos que nunca un plan será la
expresión exacta de lo que va a ocurrir en la práctica.
Los
planificadores estratégicos están en contra de las oficinas de planificación
que formulan planes desde sus cuatro paredes. Técnicos, expertos en
planificación, suelen hacer planes que muchas veces fracasan y terminan en
publicaciones extensas que nadie lee y quedan para adorno de bibliotecas no
consultadas. “Planifica quien gobierna”, dicen los planificadores
estratégicos.
Algunos
actores no son amigos de la planificación como disciplina. Uno muy consultado
por nosotros nos dijo una vez en una conversación. “si tienes que hacer un
plan, hazlo. El problema no es que hagas el plan, el problema es que te lo
creas”.
Hay
autores que son más partidarios de establecer lineamientos estratégicos y no de
formular planes formales y normativos. Nosotros en muchas de nuestras experiencias,
nos inclinamos más por formulaciones de este tipo donde establecimos objetivos
generales y específicos, grandes estrategias, metas y en cuanto a la parte
operativa de la gestión definir acciones principales o nucleares, por cada
objetivo y sobre todo por cada meta.
Allí nos
guiamos por ideas siempre machacadas por nuestro compañero y líder Gilberto
Rodríguez Ochoa: CON LA MIRADA PUESTA EN
LA META, HACER SEGUIMIENTO Y ESTAR INFORMANDO. En algún escrito por allí
reformulamos este planteamiento: CON LA MIRADA PUESTA EN LA META, PARTIENDO
DE LA ACTIVIDAD. Porque el centro de la vida no es el pensamiento sino la
acción.
Es
frecuente ver planes minuciosa y detalladamente formulados con objetivos,
actividades, tareas, metas, cronogramas y presupuesto, que nunca se llevan a
cabo. Es frecuente ver en los organismos públicos cómo el famoso POA o Plan
Operativo Anual, termina siendo una plastilina donde se termina haciendo de
todo menos lo que dice el plan, pero se rinde la ejecución del plan con base en
metas y actividades ficticias, siempre copiadas de planes anteriores, que sólo
sirven para que se nos aprueben y giren los recursos que año a año nos aprueban
y que están muy relacionados con rutinas muchas veces estériles.
Por ello,
insistimos, lo mejor es hacer una interpretación del escenario planteado con
base en los actores e intereses que se mueven en él, los objetivos propios y
los ajenos, contrarios o afines. Formular estrategias, entendiendo como
estrategia acciones o maniobras no para cumplir la metas, sino para aproximarse
a cumplir la meta: Ganar tiempo, obtener ventajas, recursos de todo tipo o
cuotas de poder que sean indispensables para cumplir el objetivo,
principalmente los más importantes que a la vez no están en
Nuestras
manos sino en las de otros actores.
Tampoco
recomendamos un seguimiento rutinario y académico del plan con instrumentos
complicados que sólo sabe llenar el planificador, sino mediante reuniones
presenciales con los actores principales que gobiernan cada área, o cada
objetivo del plan.
4.
El
seguimiento operativo y el seguimiento estratégico. El
tema estratégico para nosotros es quizás el que requiera mayor atención. Mucho
hemos estudiado, practicado y tenemos
que trabajar este tema. En esta nota nos referimos a la diferencia entre el
seguimiento operativo de una gestión público y su seguimiento estratégico. Nos
inclinamos por la definición de lo estratégico referida a los actores, a las
fuerzas y poderes involucrados en el área objeto de gestión. A la competencia
entre humanos por objetivos, metas e intereses, en medio de un problema
público. Por ello el seguimiento estratégico dista mucho del seguimiento
operativo del plan. Es el seguimiento de la direccionalidad de la gestión, de
los intereses estratégicos y las
estrategias en juego. Es para nosotros fundamental esta vertiente de la gestión
5.
Lo
comunicacional. Decir es un hecho. Hoy día lo comunicacional
tiene connotaciones especiales. Antes se decía que la mejor manera de decir es
hacer (Martí). Hoy se dice que decir es un hecho. Una ágil, fuerte y diversa
política comunicacional en los escenarios de gestión pública de hoy es
fundamental
6.
Lo
comunicativo no es lo comunicacional. Una cosa es lo comunicativo
y otra lo comunicacional. Según Habermas, la acción comunicacional es diferente
a la acción estratégica. Esta se refiere al éxito cuando los seres humanos se
relacionan entre sí con miras al éxito. Lo comunicativo, según este autor, es
la acción orientada al entendimiento. Tiene que ver con la comprensión entre
seres humanos, más allá de los intereses y confrontaciones estratégicas. Lo
afectivo, lo espiritual, lo comprensivo que va más allá de la lógica
ganar-perder, entra en juego como un componente intersubjetivo de la gestión
pública
7.
Lo
que puedes controlar. Como en todo, en la gestión hay múltiples
asuntos o procesos que dependen de tu acción. Que tú puedes influir en ellos o
controlar. Esa es la esencia de la gestión, hacer todo lo que tengas que hacer,
en el tiempo y oportunidad adecuados para el logro de los objetivos y metas trazados
en la gestión. No dejar al azar todo aquello que tú puedas controlar o
intervenir. Otra cosa es lo que no puedes controlar, prever o esperar
8.
Lo
mágico. De que vuelan, vuelan. “fe es creer en lo que uno
no ve y la recompensa es ver lo que uno cree”, decía San Agustín. Existen
asuntos o fenómenos que no puedes controlar e intervenir. Existe el azar y los
cursos indeterminados. Por ello la fe es muy importante y mueve la voluntad, la
pone en tensión y logra que saques de ti lo máximo posible. Soy racionalista,
no creo que los asuntos de la gestión pública, en este caso, se resuelvan por
el azar o la suerte, sino por lo que puedas hacer efectivamente. Pero tanto el
azar o la suerte, las cosas indeterminadas que no puedes controlar o dominar,
existen
9.
La
decisión. Según los clásicos, la decisión es el paso crucial del
gerente público. Decidir es la tarea por excelencia del gestor público, quien
no decide no puede gerenciar. Pero la decisión requiere múltiples factores para
que sea adecuada, oportuna, suficiente informada, efectiva, etc.
El Principito cuando llegó al planeta donde
habitaba un Rey:
-Señor. . . ¿sobre qué ejerce su poder?
Sobre todo contestó el rey con gran ingenuidad.
-¿Sobre todo?
El rey,
con un gesto sencillo, señaló su planeta, los otros planetas y las estrellas
-¿Sobre todo eso? volvió a preguntar el principito.
-Sobre todo eso. . . respondió el rey.
No era sólo un monarca absoluto, era, además, un
monarca universal.
-¿Y las estrellas le obedecen?
-¡Naturalmente!
le dijo el rey. Y obedecen en seguida, pues yo no tolero la indisciplina.
Un poder
semejante dejó maravillado al principito. Si él disfrutara de un poder de tal
naturaleza, hubiese podido asistir en el
mismo día, no a cuarenta y tres, sino a setenta y dos, a cien, o incluso a
doscientas puestas de sol, sin tener necesidad de arrastrar su silla. Y como se
sentía un poco triste al recordar su
pequeño planeta abandonado, se atrevió a solicitar una gracia al rey:
-Me
gustaría ver una puesta de sol... Deme ese gusto... Ordénele al sol que se
ponga...
-Si yo le
diera a un general la orden de volar de flor en flor como una mariposa, o de
escribir una tragedia, o de transformarse en ave marina y el general no
ejecutase la orden recibida ¿de quién sería la culpa, mía o de él?
-La culpa sería de usted le dijo el principito con
firmeza.
-Exactamente. Sólo hay que pedir a cada uno, lo que
cada uno puede dar
Continuó el rey. La autoridad se apoya antes que nada en la razón. Si
ordenas a tu pueblo que se tire al mar, el pueblo hará la revolución. Yo tengo
derecho a exigir obediencia, porque mis órdenes son razonables.
10. Un segundo abordo. Siempre pensar en el relevo y generarlo. Desde el
primer día que un gerente o gestor público, asume una responsabilidad de dirección,
debe pensar en la formación y desarrollo de quien lo va a sustituir, dentro del
mismo equipo de gestión. No siempre ocurre y puede ocurrir que el relevo venga
de fuera del equipo, pero una práctica sana y fundamental es conformar un
equipo en el que varios puedan sustituir al máximo líder en la conducción del
equipo en cualquier momento
11. Heterodoxia administrativa. Los
procesos como trabas burocráticas. Competencia por el poder. El administrador
muchas veces manda más que el jefe. La administración es una de las tareas cruciales
del gerente o gestor público, pero frecuentemente este no está preparado ni
técnica ni mentalmente para ella. Es así como el administrador de profesión y
practica, aprovecha conscientemente o no, para ser más decisor que el gestor o
gerente público. Al manejar el poder administrativo que es uno de los más
fuertes de la gestión pública, termina gobernando más que el gestor o gerente,
lo cual genera múltiples perversiones y dificultades, entre otras la
corrupción. Muchas veces manejan discrecionalmente los recursos financieros y
de todo tipo para otros intereses o actividades que no tienen nada que ver con
los objetivos o planes institucionales ni los que representa el gestor o
gerente. En otras ocasiones, algunos administradores excesivamente apegados a
los procedimientos o normas “técnicas” entraban la gestión e impiden que el
gestor o gerente público sea en efecto el mayor decisor como le corresponde. Es
frecuente el “no se puede” o el “no hay”, cuando en la práctica inventan, financian
y desvían recursos, de manera legalmente impecable, para múltiples actividades
que nada tienen que ver con la políticas públicas establecidas, los intereses
de la gente sujeta de esas políticas, ni con la direccionalidad de la gestión.
Recordamos con frecuencia el relato de GRO cuando era Director de Salud de
Amazonas. Nos conto que puso de administrador regional a un viejo compañero de
lucha, súper honesto y afín ideológicamente. Paralizo la gestión en su afán de
hacer todo “recta y honestamente” según indicaban los “procedimientos
administrativos”. GRO se vio obligado a destituirlo y en su lugar puso a un
avión, peligroso, pero altamente resolutivo. La gestión se dinamizo y GRO para
prevenir cualquier hecho de corrupción se puso como firma A y al administrador
como firma B
12. Heterodoxia organizacional.
Matricialidad organizacional. Las bolas de GRO. La estructura organizativa de
la administración pública es excesivamente vertical, burocrática, lenta y
rígida. Más todavía son las normas que rigen la administración pública en
materia organizacional. Es necesario abrir espacio, por la vía formal o no, a
estructuras y dinámicas organizativas, mas agiles, horizontales, versátiles,
planas y cercanas a las necesidades de la gente. En nuestra experiencia de
gestión pública probamos diversas modalidades de organización funcional y
matricial, que sobre la marcha nos dieron resultado para el logro de los
objetivos y metas. Recordamos las mesas administrativas y técnicas, las
“estructuras sombrero”, los colectivos políticos y tecno políticos, las “bolas
de GRO”, todo tratando de superar las trabas burocráticas que genera la
organización formal normativa y vertical y con el fin de garantizar la
direccionalidad de la gestión
13. El Anclaje comunitario. Lo popular
comunitario. Se
puede decir que este es un lugar común en la gestión pública, que todo el mundo
predica y que nadie practica. Este es un principio clave, pero no hay que
tomarlo como una panacea o un dogma. Es crucial, como dijimos antes vincular la
gestión pública con la vida cotidiana de la gente. Por ello es fundamental el
vínculo de la gestión pública con la comunidad, con el usuario o sujeto de la
política pública. La comunidad tiene organizaciones naturales y es de primer
orden vincularnos a ellas. Pero no tratando de que nos hagan nuestro trabajo o
piensen desde la perspectiva técnica que lo hacemos nosotros. Si no desde su
mirada. En ciencias sociales el técnico y el lego tienen sus verdades. Es el
saber mutuo que las sociologías comprensivas defienden. Son dos hermenéuticas o
dos miradas, la del técnico y la del lego, ambas válidas y verdaderas. Si la
perspectiva comunitaria es antagónica con la tecno política nuestra, se trata
de conciliarlas, adecuar nuestra visión a la de ellos y si ellos tienen que
asumir parte de nuestra mirada, se trata de conquistarlas, convencerlas,
seducirlas y nunca imponerlas
14. La voluntad y el voluntarismo. La fuerza de la voluntad es
un factor importante en cualquier acción humana. Una voluntad férrea pone en
tensión toda la fuerza y capacidad acumulada de una persona o colectivo humano.
Este factor ha sido estudiado desde la filosofía y desde múltiples ángulos.
Pero una cosa es la voluntad y otra el voluntarismo. Es frecuente ver a
líderes, personas a grupos humanos intentar, con voluntad superar obstáculos o
alcanzar metas imposibles de alcanzar objetiva y humanamente. Se observa mucho
con problemas graves de salud como el cáncer. Es cierto que la fuerza de la
voluntad y la fe ayudan frente a cualquier esfuerzo humano, pero en gestión
pública el error del voluntarismo, puede llevar a frustraciones importantes
15. Contar los cañones. Conquistar gente.
Crear colectivos. Visión y plan compartidos.
Ya
nos referimos a esto antes. Se trata de que para la gestión pública se requieren
equipos o colectivos de gestión, integrados, con visión compartida y eso es
necesario cultivarlo y construirlo. Una gestión unipersonal, basada sólo en los
funcionarios tradicionales, no logrará un objetivo de cambio o transformación
de la gestión pública. Es cierto que funcionarios tradicionales pueden ser
conquistados para un plan de cambio, pero en todo caso el colectivo tiene que
existir y funcionar como tal. No se trata de importar al espacio de gestión a
un grupo de gente nueva extraña a la institución, desplazando totalmente las
personas de gestiones anteriores. Se trata de combinar y conformar un colectivo
que piense y actúe como un todo con gente nueva y gente que sea de la
institución u organismo de otras gestiones. De nuevo aquí el sectarismo es mal
consejero
16. Los HP.
Para
nosotros HP era la abreviatura de Hechos Políticos. En la gestión pública se
requieren hechos políticos en el cortísimo plazo, que sean visibles y refuercen
nuestra relación con los sujetos de la gestión, tanto superiores, como de la
base misma, mientras se gana tiempo para los objetivos de gestión de mediano y
largo plazo. Muchas veces se tiene una visón de mediano y largo plazo muy
completa y profunda y se descuida el corto plazo y sus resultados inmediatos
17. La política como ciencia y como
práctica. El arte de lo posible vs hacer posible lo imposible. La voluntad
política. La
política como ciencia es el arte de lo posible, con la batalla de ideas y la
negociación como características fundamentales. La construcción de respuestas públicas
a problemas públicos, a problemas de la gente. La política como práctica es un
arte con múltiples aristas objetivas y subjetivas. Como ya dijimos es una
práctica competitiva, donde ganar, imponer el punto de vista sostenido, es
fundamental y en ellos la eficacia es muchas veces más importante que la
eficiencia, es decir, el logro del objetivo político, muchas veces se convierte
en lo fundamental. Por ello cierta interpretación de la política como práctica
se adhiere a aquello de que el fin justifica los medios. La ética en la
política tiene múltiples formulaciones, muchas veces producto de las posiciones
ideológicas. En algún lugar decíamos que la política a veces se pelea con la
ética. Pero hay una fuerza fundamental en la política y es la fuerza de la
voluntad. Por ello algunos definen a la política como el arte de “hacer posible
lo imposible”, porque la voluntad pone todas las fuerzas disponibles en máxima
tensión y se pueden lograr metas que parecían imposibles. Se habla mucho de la
voluntad política como un componente fundamental de la práctica política
18. Cobertura de las políticas públicas. No
quedarse en acciones simbólicas, testimoniales, de poca cobertura. Es
frecuente en gestión o en políticas públicas, empeñarse en hacer esfuerzos cuya
amplitud es muy reducida, con respecto al problema a abordar o el universo que
es necesario cubrir. Muchas veces las políticas y sus acciones, son más
testimoniales que efectivas en la solución del problema público del que se
trate. Es muy importante la formulación de políticas reales, efectivas, que
tenga amplio alcance en lo que respecto a la magnitud y amplitud del problema
que se quiere resolver con la misma. De lo contrario la gestión puede terminar
gastando pólvora en zamuros, invirtiendo en acciones o planes que no tienen el
menor impacto en el problema público que se quiere abordar, o en experiencias “piloto”
que no tienen la más mínima efectividad en el problema real, por su poca
cobertura
19. En política el vacío
no existe. Una
política pública puede no estar expresamente formulada y sin embargo se impone
por la vía de los hechos. De la misma manera puede existir declarativamente una
política pública, que en la práctica no se lleva a cabo. En política públicas
no hay vacío posible. Los vacíos que dejan de los entes encargados de diseñar y
ejecutar políticas púbicas, son cubiertos por la vía de los hechos, por otros
actores que imponen otras políticas
20. Visibilidad, darse a reconocer. Como parte de lo anterior,
es necesario hacer visible tu quehacer o
hacerte visible frente a circunstancia o actores. “Hay que darse a reconocer”
decía mi suegra, una maravillosa,
carismática y generosa mujer campesina que a todos atraía y conquistaba con sus
instintos políticos y de buena mujer. Definitivamente, para conquistar,
mantener y cultivar las necesarias relaciones políticas para la gestión
pública, hay que darse a reconocer, hay que dar a reconocer las capacidades y
logros de la gestión
21. Lo presupuestario y lo financiero.
Esto siempre genera confusiones y con mucha frecuencia, manipulaciones. Que no haya disponibilidad presupuestaria
en un momento dado, en determinada partida, no puede ser utilizado como
argumento para paralizarte si hay dinero financiero. Una cosa es la
malversación de fondos y otra son los
procesos administrativos ágiles para
resolver emergencias o altas prioridades.
Todo puede resolverse, emparejarse, justificarse. Eso sí: la 401 es la
401. Es frecuente observar que los gestores o administradores, detienen o
retrasan acciones fundamentales y muchas veces urgentes, con el argumento de
que no hay disponibilidad presupuestaria para la misma, cuando hay recursos financieros
disponibles, es decir, dinero en banco. La malversación de fondos es el
argumento que con frecuencia se esgrime para no utilizar dinero financiero
disponible, frente a emergencias o acciones de alta prioridad. Por supuesto que
la malversación es un delito, pero ello no puede ser argumento para detener o
evadir decisiones. Es posible sobre la marcha hacer los traspasos o procesos
administrativos y presupuestarios requeridos para que no se detenga la gestión
y la vez se cumpla con las normativas legales. Lo que si hay que cuidar es el
uso de los recursos de partidas genéricas, como es el caso de los gastos de
personal (401) en acciones de otra área genérica como gastos de funcionamiento.
Al respecto Mario Testa dice en uno de sus textos sobre pensamiento estratégico
algo así: “No hay director de hospital de América latina, que no haya cometido
el delito de malversación de fondos”
22. Mandan los jefes, los políticos, luego
los técnicos y de ultimo lo administradores. Los administradores
suelen mandar más que los verdaderos jefes. Es frecuente que el administrador
ponga diversas trabas “técnicas” cuando el líder quiere adelantar alguna acción
importante, con el argumento de que no es procedente desde el punto de vista
administrativo, pero a la vez desvía recursos o los destina a asuntos de su
interés, sin que el líder se dé cuenta o camuflándolo en documentos formales
que el jefe firma sin darse cuenta. A mediados de los noventa un asesor nos
recordaba lo que ocurría en las universidades cuando un nuevo decano de
facultad era electo. En la toma de posesión el decano decía más o menos esto
frente al equipo de trabajo del decanato, existente allí por siempre: “Yo soy
académico. Yo de esto no sé nada. Así que cuento con ustedes para que me guíen
en esta nueva responsabilidad” y, decía el asesor, el administrador decía
internamente: “este es mío”. Es inaceptable que por supuestos procesos
administrativos, se desplace de las prioridades establecidas o se retarde o
evada, o simplemente no se cumpla. El administrador no es el decisor, el
administrador está allí para facilitar los procesos implicados en las acciones
y prioridades definidas por el decisor. No se trata de desconocer los procesos
legales o administrativos, se trata de que el administrador recomiende y lleve
a cabo el proceso técnico adecuado para cumplir la decisión del decisor. Lo
sustantivo es lo político-técnico, la razón de ser y el fin público del
organismo, ente o política definida. Lo administrativo es un medio para cumplir
la misión definida por la gestión
23. La individualidad. La psicología como
herramienta. Entre las ciencias fundamentales para la
gestión pública, es la Psicología de gran ayuda. Con frecuencia se considera
que lo sociológico tiene más que ver con la gestión pública, que lo psicológico.
Lo primero trata de los comportamientos de grupos sociales y la segunda está
relacionada con el comportamiento individual. No hay duda que el estudio y
consideración del comportamiento individual de la gente en los escenarios de
gestión, sean estos trabajadores o sujetos de la política, organismo o área de
gestión, es fundamental. Hoy hay corrientes de la psicología que trabajan estos
temas. Pero queremos insistir que en este caso, no se trata de aspectos de
psicología de grupos humanos o psicología social. Si no relativo a la
individualidad de la gente. Su subjetividad, sentimientos, imaginario,
motivaciones e intereses
Apuntes desde algunos
autores
1.
Administrar
según Payette.
Este
autor canadiense, en su libro sobre administración pública, refiriéndose más a
la gestión o gerencia pública que a la administración como disciplina, dice lo
siguiente: “Administrar es actuar la mayor parte del tiempo de forma
irracional, impulsiva, con una corta perspectiva, a través de racionalizaciones
y justificaciones en organizaciones cacofónicas, discordantes, con recursos humanos y
materiales mal equilibrados, donde los intereses individuales y colectivos se
dedican continuamente a efectuar negociaciones, regateos en función de
objetivos, si no oficialmente insignificantes y oficiosamente indeclarables, al
menos poco claros, confusos y contradictorios para clientes generalmente
olvidados”
2.
El
espíritu del valle
"Me
he sentido conectado con el patrimonio planetario, animado por la religión de
lo que une, el rechazo de lo que rechaza, una solidaridad infinita; lo que el
Tao llama el espíritu del valle <recibe todas las aguas que se
vierten en él>"
Edgar Morín
El Método I
En
nuestra experiencia de vida en general y en la de gestión pública en particular
nos hemos guiado por una visión que trata de ser amplia y complementaria de
todas las ideas, criterios y experiencias. No se trata de una posición neutra.
Creemos también que ante cualquier situación es necesario posicionarse. Sobre
todo cuando se está frente a una contradicción irresoluble. En este caso con
Morín nos inclinamos por la apuesta. Pero en la mayoría de los casos las
acciones, ideas y aportes son complementarios, más allá de conocimientos,
creencias e ideologías y de allí que el planteamiento que rescata Morín del espíritu
del valle nos parece apropiado.
Apostamos
por lo colectivo, lo comprensivo, lo complementario. En el proceso de gestión
pública donde se trabaja en función de los grandes y pequeños intereses
del colectivo social y se administran los bienes de todas y todos, es muy
importante tener presente las aspiraciones e intereses legítimos de todas las
individualidades y grupos involucrados en la misma. Hay un interés supremo en
la gestión pública que es el del todo, pero esto no necesariamente es antagónico
con intereses particulares y singulares. Y cuando lo sea, obviamente, en
este caso, priva el interés público. Y si dos o más "públicos" se
confrontan irreconciliablemente en el campo de la gestión pública, está la
apuesta y la estrategia para avanzar, como bien señala Morín
3. Las estrategias complementarias o la
apuesta. La mayor parte de las veces es posible hacer confluir
diversas posiciones en propuestas y estrategias complementarias. Casi siempre
es posible integrar y complementar visiones sobre un asunto público y cuando
ello no sea posible y se presenten dos estrategias o caminos absolutamente
antagónicos, como dice Morín, en esos casos, hacemos una apuesta
4. Adiós señor presidente.
Este es el título de un libro de Carlos Matus, que en su prólogo describe cómo
un gobernante, piensa y se da cuenta de todo lo que pudo hacer y no hizo,
cuando ya perdió el cargo y se prepara para entregarlo. Los espacios y períodos
de gestión pública en rol directivos ocurren durante lapsos muy breves. Si no
se tiene claro qué hacer y no se es lo suficientemente rápido y audaz en la
acción, puede pasar rápidamente la oportunidad de la gestión y sorprenderte la
salida, sin haber concretado muchos de los proyectos u obras que en algún
momento pensaste hacer desde ese espacio de gestión. Agilidad, rapidez,
audacia, plan y seguimiento. Esas son unas de las claves de la gestión. Haz lo
que tengas que hacer, si no te arrepentirás
5. La técnica y la política. Tiempos
técnicos y tiempos políticos. En la gestión pública los
procesos técnicos marchan a un ritmo y los políticos marchan a otro. Lo
político determina lo técnico. No puede asumirse la gestión con base en los
tiempos técnicos porque estos suelen ser más prolongados, suelen ser
predecibles y no atienden a la realidad de lo político y su correlación de
fuerzas. Los tiempos políticos suelen ser muy cortos y a veces impredecibles.
Por ellos la predicción que es una medida fundamental de la técnica, debe
combinarse con la previsión que es una medida clave en procesos sociales y
políticos. Entonces, prever, más que predecir
6. La transparencia y la opacidad. Son
conceptos que, como otros reseñados aquí, son tomados de Mario Testa. En
política la opacidad es un recurso de poder. No todas las estrategias que has
diseñado o llevas a cabo, deben o tienen que hacerse visibles porque el
adversario juega y administra sus propias estrategias para obtener el triunfo.
También la transparencia puede ser un recurso de poder, cuando hacerte visible
o hacer visible algún aspecto de tu estrategia, te ayuda o favorece. Siempre
tienes que mostrar algo de tu estrategia, para lograr adhesiones y apoyos,
otras veces tienes que ocultar algunos aspectos, para favorecer el
posicionamiento que buscas
7. Desatar procesos. Testa,
en su confrontación con la planificación tradicional, señala que más que
trabajar con base en la “imagen objetivo” de los planificadores, se trata de
desatar procesos de cambio, los cuales no pueden planificarse de manera rígida
y determinística. Nos adherimos a esta propuesta
8. Conservación o cambio. Testa
diferencia los escenarios de conservación de los escenarios de cambio. Si todo
marcha bien y no hay nada que cambiar lo que corresponde es “la administración
de las cosas”, es decir, continuar haciendo y fortalecer lo que se está
haciendo. Si el escenario es de cambio, la estrategia es diferente porque se
trata de una nueva propuesta transformadora, que implica combinar estrategias
de alianzas con otras de confrontación con los que defienden el status quo.
Maquiavelo: El Príncipe. “no hay cosa
más ardua de manejar, ni que se lleve a cabo con más peligro, ni cuyo acierto
sea más dudoso que el obrar como jefe, para dictar estatutos nuevos, pues tiene
por enemigos activísimos a cuantos sacaron provecho de los estatutos antiguos,
y aún los que puedan sacarlo de los recién establecidos, suelen defenderlos con
tibieza suma, tibieza que dimana en gran parte de la escasa confianza que los
hombres ponen en las innovaciones, por buenas que parezcan, hasta que no hayan
pasado por el tamiz de una experiencia sólida. De donde resulta que los que son
adversarios de tales innovaciones lo son por haberse aprovechado de las
antiguas leyes, y hallan ocasión de rebelarse contra aquellas innovaciones por
espíritu de partido, mientras que los otros sólo las defienden con timidez
cautelosa, lo que pone en peligro al príncipe. Y es que cuando quiere uno
discurrir adecuadamente sobre este asunto se ve forzado a examinar si los
tibios tienen suficiente consistencia por sí mismos, o si dependen de los
otros; es decir, si para dirigir su operación, necesitan rogar o si pueden
obligar. En el primer caso no aciertan nunca, ni conducen cosa alguna a buen
fin, al paso que, si pueden obligar, rara vez dejan de conseguir su objeto.”
9. Poder técnico, administrativo y político.
Estos son conceptos de Mario Testa que consideramos fundamentales para la
gestión pública. El poder de movilización de recursos, no sólo económicos, sino
de diverso tipo, incluyendo información y conocimiento y capacidad de
movilización de grupos humanos por sus intereses, forma parte del escenario
estratégico de la gestión pública
10. Asalto al poder vs guerra de trincheras. De
nuevo Mario Testa para diferenciar la estrategia en condiciones de poder
absoluto, que permitiría lograr los objetivos a través de una lucha frontal,
rápida y sin necesidad de aliados, escenario que hoy es casi inexistente o la
segunda en escenarios de poder compartido,
donde las alianzas y la lucha de resistencia o por aproximaciones sucesivas,
que son los más frecuentes
11. Los intereses individuales y comunes.
Giddens. En la gestión pública hay que definir políticas y planes en función de
un objetivo o problema público, lo cual indica que el interés del público, de
la gente, de la sociedad en general, está en primer lugar. Pero en estas
gestiones confluyen intereses diversos, de partidos, grupos, tendencias,
proveedores, diferentes gremios y grupos de trabajadores y finalmente los
intereses individuales de cada ser humano que participa en ella. Partiendo de
que todos estos intereses sean legítimos, se trata de colocar el énfasis en el
cumplimiento del interés público, dando espacio o manejando adecuadamente los
diversos intereses en juego. Lo ideal es lograr que se satisfagan los diversos
intereses, sin que se soslaye o debilite el interés público. Muchas veces hay
intereses contradictorios y hasta antagónicos con el interés público o los
intereses de personas, grupos o partidos, entran en contradicción con el
interés público o entre sí. En esos casos, por supuesto el interés público está
por encima de todos, pero si se tratase de antagonismos entre diversos
intereses parciales, tendríamos que hacer una apuesta en función del fortalecimiento
y preeminencia del fin último de la gestión que es el sujeto de la política u
objetivos que rigen el organismo que se gestiona
12. En España nadie está de acuerdo con
nadie. Esta es una expresión de Rufino Blanco Fombona, quien
destaca nuestra impronta española. Los venezolanos, como los españoles solemos
ser ultra críticos e insumisos. Esta característica es fundamental tomarla en
cuenta en los escenarios de gestión. Por eso la gestión colectiva y
democrática, aunque sea más lenta y difícil, es la mejor vía. La gestión
autoritaria y de fuerza, suele tener mucha oposición y requiere el desgaste de
mucha fuerza y poder para dominar
13. El burócrata vs el buhonero. Ratón de laboratorio y
de cañería. Granda decía que había una diferencia importante
entre un burócrata y un buhonero. El burócrata vive seguro en su oficina, con
su computadora, etc. Tiene su sueldo previamente asegurado los quince y lo
últimos, haga o no haga lo que le corresponde, tiene seguro médico, etc. El
buhonero sale todos los días a trabajar y no sabe lo que va a pasar. Puede que
venda o puede que la venta sea mala, lo puede atrapar la policía y llevárselo
preso, puede llover y tiene que recoger su mercancía, cada día se juega su
propia supervivencia. Granda decía que la mayoría del pueblo era como el
buhonero y no como el burócrata.
Por su parte Ernesto Palacios Prü, científico venezolano
muy querido y amigo en una entrevista de
televisión relató que en sus investigaciones sobre el tejido cerebral, pudo
comparar la diferencia entre el cerebro de un ratón de laboratorio y un ratón callejero o de cañería. Decía él que el
cerebro de ambos tenía la misma cantidad de células o neuronas, pero que la
diferencia entre un cerebro más desarrollado y uno menos desarrollado, estaba
en la amplitud y cantidad de conexiones dendríticas o ramificaciones de las
neuronas entre sí. Los cerebros más desarrollados tenían muchas más conexiones
dendríticas que los poco desarrollados. En sus investigaciones descubrió que
los cerebros de los ratones de cañería tenían muchas más conexiones dendríticas
que los de los ratones de laboratorio
Vivencias
1. Con la Mirada en la meta. Hacer seguimiento y estar informando.
Esta fue una consigna que nos legó GRO. Más que hacer planes sofisticados, se
trata de definir metas tangibles y concretas y poner la mirada en la meta. No
necesariamente tener planes detallados y minuciosos, basta con definir acciones
nucleares, estrategias, hacer seguimiento a su cumplimiento y mantener un
mecanismo de información ágil y permanente a todo el equipo y a los superiores
y al público en general
2. Montarse en el burro y echarlo a andar.
También nos lo legó GRO. No hay que hacer estudios profundos, sesudos,
científicos sobre las cosas, para avanzar en la gestión pública, Hay que partir
de la práctica y la experiencia acumulada. Por
supuesto que hay que estudiar, formarse, investigar, pero en paralelo a
la gestión. “Hay que montarse en el burro y echarlo a andar y mientras estamos
sobre el burro en marcha, estudiar”, decía GRO
3. El ascensor.
Edmundo Granda reflexionó con nosotros,
la analogía del ascensor. Decíamos con el que el gestor debía estar ubicado
como en un ascensor, donde en algunos momentos ascendía a la cúspide, al penthouse
y desde allí veía todo el panorama. Todo el bosque como se dice, lo analizaba,
lo observaba en perspectiva y definía estrategia o tomaba decisiones. Pero
luego bajaba hasta la planta baja y vivía con los sujetos de la política o de
la gestión y podía ver la perspectiva de la vida real, de la vida en micro que
significa para cada sujeto de la política, la política misma y el problema real
objeto de la política
4. El sótano.
Pero debajo de la planta baja esta el sótano, el subsuelo. Los miserables a
decir de Víctor Hugo. Y hay que embarrarse en el sótano con los excluidos, con
lo preteridos, con los abandonados, para poder palpar y ver la realidad de la gestión
pública. De lo contrario podríamos tener una gestión exitosa superficialmente,
pero no ética. Los del sótano no tienen poder, no son actores relevantes en el
drama estratégico, pero son sujetos del mundo y se supone son los sujetos
principales de la política publica
5. El colchón anti escaras. En
una de nuestras experiencias de gestión de alta responsabilidad, se nos presentó,
en nuestro contacto y búsqueda de sintonizarnos con las necesidades de la
gente, una madre que necesitaba un colchón anti escaras para su hijo
incapacitado. En el más alto nivel estuvimos pendientes del colchón anti escaras
y siempre preguntábamos si se había satisfecho esa necesidad. Al ver que
pasaban los días y meses y NO SE HABIA PODIDO COMPRAR EL COLCHON ANTIESCARAS
por trabas administrativas, hicimos un fuerte llamado de atención a la lideresa
del área y le dijimos ms o menos lo siguiente: “¿Cómo es posible que nosotros,
estamos en tan alta responsabilidad, decimos que somos gobierno y que estamos
transformando nuestro país para beneficio de los más pobres y no seamos capaces
de comprar un simple colchón anti escaras?. El colchón se compró y la lección
se aprendió. En nuevos escenarios de gestión cada vez que las trabas burocráticas,
la rigidez técnica o gerencial o el descuido nos retrasaba la satisfacción de
una necesidad urgente de la gente, no recordábamos del colchón anti escaras
6. La prótesis de perucho. Por
la misma vía se nos presentó una situación similar con un familiar nuestro enfermo terminal de cáncer de
esófago. Necesitaba una prótesis de esófago urgente para ser intervenido y
evitar que el hombre muriera impedido de comer. Le planteamos a un compañero
que manejaba un fondo para prótesis, que la adquiriera. Pasaron los días y no
lo hizo. Argumento que las prótesis que se financiaban por ese fondo eran de traumatología
y no de cáncer. Teníamos otro fondo para medicamentos para enfermos con cáncer.
En estricta “técnica administrativa” la prótesis no se podía comprar por esa vía
porque no era un medicamento. Sin embargo el administrador de este segundo
fondo compró la prótesis y logramos el objetivo de tratar de darle mejor vida a
perucho en sus días finales
7. El Maverick. En uno de los escenarios de gestión en los que estuvimos, nos encontramos
con una institución muy antigua, burocratizada, a punto de liquidación.
Generamos planes y acciones de gestión con miras a recuperar la institución y
colocarla en la agenda pública y logramos el cometido. Pero con frecuencia, al
tratar de impulsar procesos o proyectos más ambiciosos, la institución, los
procesos administrativos y su gente, no lograba colocarse a la altura de los
desafíos o fallaba con frecuencia. Desarrollamos el símil de que nos habíamos
encontrado con un carrito viejo, tipo Ford Maverick 1972, que eran muy buenos,
pero que en la actualidad son muy viejos y por más que lo reparáramos y
modernizáramos, siempre tendrían un límite de rendimiento dado por su
antigüedad y capacidades reales. Decíamos que la lideresa de la gestión, a
veces quería ser piloto de Ferrari, conduciendo un Maverick y por ello lo
forzaba más allá de sus capacidades y a veces colapsaba
8. Los rabipelados. Surgió en uno de los escenarios de gestión en los que estuvimos, el
símil del rabipelado o zarigüeya. Decía uno de nuestros compañeros que algunos
de nosotros teníamos comportamientos y mecanismos de defensa en momentos
difíciles, como el de estos animales. A continuación una descripción que
encontramos de este mecanismo de defensa: “La zarigüeya carece de
métodos efectivos de defensa se limitan a producir un ‘silbido’ o ‘gruñido’ que
emite con el hocico abierto y al hedor nauseabundo que segrega a través de dos
glándulas anales. A veces, también expele orina o defeca al ser atacada. Pero
muchas veces esto no es suficiente para repeler al enemigo. Por tanto, la
zarigüeya ha desarrollado un inusual tipo de comportamiento que utiliza como
último recurso: fingirse muerta. Actualmente existe la discusión sobre si se trata
de una simulación o un acto involuntario, pero lo que es un hecho es que al
verse en peligro extremo, la zarigüeya se inmoviliza quedándose tiesa, su
respiración se hace muy lenta, casi imperceptible, su ritmo cardiaco también
disminuye, y el animal muchas veces se encrespa, saca la lengua y queda con los
ojos vidriosos. Esta condición puede durar desde 40 minutos hasta 4 horas, y en
ese estado puede soportar todo tipo de maltrato sin inmutarse. Lo más común es
que su agresor al verla tiesa, babeante y hedionda, cese su ataque y la deje
creyéndola muerta y en estado de corrupción. Sin embargo la zarigüeya
"revive" y al verse fuera de peligro, se aleja.”
9. La lista de los miserables.
Por esos días tuvimos la oportunidad de leer Los Miserables, esa magistral novela
escrita por Víctor Hugo. Allí pudimos ver dibujada la realidad de la gente más
pobre, los abandonados, los que nada tienen y a quienes nadie les para. “La
gente del sótano” como años antes los definimos María Vale y yo con nuestro
querido Edmundo Granda. Nos propusimos como parte de nuestra gestión atender de
manera directa a todos los enfermos, pobres y miserables que se dirigieran a
nuestro despacho a solicitar alguna ayuda, así no tuviera que ver directamente
con el área que dirigíamos. Eran frecuentes los enfermos de cáncer, conocidos o
no, pero también otros que solicitaban ayudas mínimas como una muleta o un
bastón y que muchas veces no atendíamos, inmersos como estábamos en la “alta
gerencia”. Iris Moncada, nuestra asistente era y sigue siendo una mujer muy ágil,
eficiente y diligente y nos trazamos con ella una meta. Todos los días teníamos
que ayudar a algún “miserable” a resolver su problema o demanda. Y a partir de
allí lo hicimos con constancia y de manera expresa. Todos los días al comenzar
la jornada Iris nos preguntaba. ¿Cuáles son los miserables de hoy? Y
chequeábamos que no hubiese ninguna demanda de alguna de estas personas que no
hubiésemos atendido. Incluso, Yhamayra, compañera de trabajo muy sensible para
estas cosas, se dedicó por solicitud nuestra a buscar miserables a quienes
ayudar. Es cierto que esta estrategia tiene un límite, no siempre pudimos
resolver todos los problemas que se nos plantearon y llegó un momento que eran
muchos casos detectados, para nuestra capacidad, pero esa estrategia y esa práctica,
nos ayudó mucho a enfocar nuestra gestión en las necesidades de la gente, a
conocerlas, comprenderlas y asimilarlas
10. Dominga fue
una aliada de primer orden en esta estrategia. Lideresa vecinal de Yaracuy, de
los comités de salud, esta señora incansable, con frecuencia venia desde San
Felipe a demandar cosas para satisfacer necesidades de los pobres que llegaban
a ella. Llegó a tener audiencia abierta en nuestro despacho, pasábamos revista
a las solicitudes que recogía y tratábamos en lo posible, de canalizarlas y
darle respuesta efectiva. Pero no delegándolas o pasándolas a otras oficinas
inferiores para que se perdieran en el burocratismo y en el descuido, sino
directamente desde nuestra oficina, que tenía cierta autoridad e influencia en
las demás dependencias encargadas. Si no había exactamente una oficina o un
programa encargado de la demanda, inventábamos desde nuestra oficina alguna
forma “heterodoxa” de atenderla, pero nunca un trato burocrático sino real y
chequeábamos que en efecto se concretara. Por supuesto no todo lo atendimos o
resolvimos, pero siempre fuimos mas allá de nuestra estricta competencia, hasta
donde pudimos en el tiempo que estuvimos allí
11. La URI era la Unidad de
Respuesta Inmediata. Nos copiamos el nombre de una oficina que tenían lo
epidemiólogos para atender epidemias o casos potencialmente epidémicos, que
surgieran inesperadamente. Utilizamos el concepto para dos situaciones. Creamos
una URI para atender a los miserables, es decir, una forma de responder
inmediatamente a demandas de la gente que no pueden esperar, como es el caso de
los medicamentos para quimioterapia del cáncer, por ejemplo. Y creamos otra
URI, para responder de manera inmediata a situaciones relacionadas con nuestra
mayor prioridad de gestión como era la mortalidad infantil y de ella la mortalidad
neonatal. Mientras desarrollábamos las diversas estrategias y actividades para
el control de la mortalidad infantil, de vez en cuando estallaban situaciones críticas
en algunos hospitales, relacionados con la mortalidad neonatal, que era la de
mayor magnitud y prioridad. Creamos una pequeño equipo que se trasladaba
inmediatamente a los sitios donde se denunciaban situaciones críticas urgentes
con respecto a mortalidad neonatal y dispusimos recursos, aunque no muchos,
para responder mediante un mecanismo ágil, a la solución del problema, siempre
tratando de que se unieran a atenderlo, las autoridades hospitalaria, locales y
regionales tanto políticas como de salud. Varios casos atendimos de esta manera
en hospitales del país
12. La vida cotidiana de la gente.
Construyendo una política pública, en una ocasión, adoptamos la consigna de que
la misma debía relacionarse con “la vida cotidiana de la gente”. Muchas veces
una política pública surge de mentes privilegiadas, que han estudiado mucho o
políticos muy ingeniosos, de donde surgen las propuestas más o menos
técnicamente, más o menos exitosas políticamente, pero muchas veces alejadas
del sentir de la gente y de lo que viven día a día. Pretendemos que propuestas
surgidas desde “arriba” sean adoptadas por la gente como propias, cuando ellos
andan sobreviviendo y en búsqueda de lo que más necesitan o lo que más les
conviene. Es importante entonces, adecuar las propuestas a lo que la gente piensan,
siente o necesita, a lo que vive diariamente, a la “vida cotidiana de la gente”
y no a prejuicios, teóricos, técnicos, ideológicos o políticos
13. La renuncia. Quién se ha robado mi queso. La
renuncia ha sido para nosotros un asunto muchas veces presente en distintas
circunstancias unas relacionadas con altos cargos y otras no. Una veces para
avanzar y otras para retroceder. Unas veces con sentido estratégico de progreso
y otras simplemente por no considerar conveniente seguir compitiendo aún cuando
ello implique la derrota. Gente cercana dice que tenemos “olfato” para prever el
momento oportuno de retirarnos de un determinado escenario y quizás sea cierto,
pero lo cierto es que la renuncia está en nuestra práctica política y laboral,
más presente de lo debido. Quizás sea un rasgo de prepotencia…
14. Un problema estratégico. Un
problema no es estratégico hasta que el decisor no se ve obligado a tomar una
decisión sobre él. Una epidemia no lo es hasta que no aparece en los periódicos
Lecciones
aprendidas
1. Alguien tiene que atender a la gente. Si
tú no tienes tiempo tienes que tener una Iris. Frecuentemente los altos
gerentes públicos dicen no tener tiempo para atender a la gente con sus
peticiones o necesidades, muchas veces menores y alejadas del ámbito gerencial
del líder. Es necesario tener claro que la gente siempre acude donde siente que
hay poder, posibilidades resolutivas o de ayuda a necesidades inmediatas. Si no
tienes tiempo ni para atender a la gente telefónicamente, alguien tiene que
atenderlos y si tú no hablas con ellos ni un minuto, deben ser atendidos mejor
que si tú los recibieras. Para ello tienes que tener una pequeña plataforma de
atención amable, cálida y eficiente de esas solicitudes. Un buen asistente
y un pequeño equipo operativo y
administrativo es necesario. Nuestra experiencia con Iris fue la mejor que
vivimos en nuestra vida gerencial
2. Acuérdate de los amigos, ayúdalos.
Tus amigos, sobre todo los más pobres y necesitados, solicitan tu ayuda y con
frecuencia el gestor no los atiende, bien con el argumento de no tener tiempo
para atenderlos o bien señalando que no es éticamente correcto dar privilegios
a los amigos. Es cierto que hay gente que trata de aprovecharse de una relación
con un gestor público para obtener beneficios o prebendas indebidas y por supuesto a estos hay que bloquearlos y si
es posible denunciarlos. Pero muchos amigos o conocidos solicitan ayudas o
hacen requerimientos justos. No es correcto considerar esas solicitudes como
secundarias a la naturaleza de la gestión que se realiza. Debe haber un
mecanismo para atender a todos y todas y si son personas conocidas y
probadamente honestas y prudentes, que además plantean necesidades reales y
justas, con más razón. De nuevo en estos casos el mecanismo de atención debe
existir, más allá de la capacidad física del gestor o gerente público
3. Ubica a tu gente en lugares seguros.
Unos pecan de aprovechadores y oportunistas y favorecen amigos, socios o
conocidos indebidamente, pero otros pecan por el extremo contrario. En una
actitud incorrectamente severa o rígida, no consideran la posibilidad de ayudar
o favorecer, frente a necesidades reales y justas, a colaboradores o miembros
del equipo, que lo requieren o solicitan e incluso a quienes no lo solicitan,
pero se detecta una necesidad humana importante. Los miembros del equipo son
también gente que necesita personal y familiarmente. No deben ser tratado como
“héroes” o “estoicos” que no debe aspirar ni solicitar nada personal. Lo
personal también es justicia. Una cosa es la corrupción, el aprovechamiento
indebido, de la influencia del poder y otra las necesidades humanas que todos
tenemos. Vimos cómo gente entregada, honesta, pobre, que se integraba a los
equipos de gestión, al terminar, quedaban en la calle, sin ni siquiera un
trabajo digno, con el argumento de no aprovecharnos del poder
4. Los amigos son los amigos. La
política es una actividad competitiva. Se parece a la actividad económica
privada. Una de las cosas que suele sufrir en la política o los negocios, es la
amistad. Es frecuente ver amigos o familiares entrañables confrontarse y
separarse por razones políticas. Es muy duro ver que los lazos afectivos
largamente cultivados, terminan desplazados por la dura y fría negociación
política. Lo vimos y lo vivimos. Como dice Quino en su Mafalda, el negocio es el
negocio, pero los amigos son los amigos. Acá abogamos por un predominio de los
afectos sobre los objetivos políticos y de gestión, aunque eso no impida ser
severos con amigos y familiares, frente a irregularidades administrativas y
corrupción
5. No pierdas tiempo persiguiendo corruptos. Si
dudas de la honestidad o pulcritud administrativa de alguien, remuévelo. Si sospechas
o tienes información del gestor que sucediste, cometió ilícitos
administrativos, remítelas a los organismos competentes, no pierdas tiempo
abriendo averiguaciones sobre gestiones anteriores porque el poco tiempo que
tienes para tu propia gestión es muy breve y exigente. No se trata de ser
cómplice o indolente frente a la corrupción, sino de centrarte en los objetivos
de tu gestión porque, repetimos, estás ante cargos y períodos muy breves para
hacer lo que tienes que hacer
6. Lo ideológico como secundario. No
desechar gente por lo ideológico. De nuevo hablamos aquí de
lo nocivo del sectarismo. En la gestión pública no se requiere uniformidad
ideológica sino compartir criterios vitales, como el trabajo en función de lo
público, con integridad, honestidad y según políticas, planes y proyectos
compartidos. Muchas veces coincidimos en nuestros escenarios de gestión, con
gente con diversas posiciones ideológicas con quienes compartimos acuerdos y
criterios comunes, frente a problemas públicos
7. El lapso es muy breve (combinar con Adiós
Señor Presidente): Víctor Hugo: “Conviene saber dónde
estamos y con quién se puede contar. Si se quieren combatientes, es preciso
hacerlos. Tener con que herir no puede estorbarnos. Los que andan por un camino
tienen más peligro de recibir una cornada cuando hay bueyes en él que cuando no
los hay. Contemos, pues, el rebaño. ¿Cuántos somos? No se trata de dejar esto
para mañana. Las revoluciones deben estar siempre de prisa, porque el progreso
no tiene tiempo que perder. Desconfiemos de lo inesperado, y no nos dejemos
coger desprevenidos; se trata de repasar las costuras que hemos hecho, y ver si
están firmes; y este negocio deber quedar concluido hoy”
8. Las necesidades y dolores individuales
de la gente, de los trabajadores, de los pobres.
Muchas veces la gestión pública se centra en los planes u objetivos que se
formulan desde arriba, sin mayor relación con la realidad y necesidades reales
de la gente. Nos regodeamos con formulaciones sesudas y de “alto contenido
técnico” o “político”, desconociendo que la gestión y las políticas públicas
tienen que tener como centro la realidad, las necesidades y la vida cotidiana
de la gente
9. El poder genera privilegios. Mi
amigo y compañero Antonio Camacho, viejo sabio campesino andino, cuando se
enteró que estábamos ocupando un cargo importante de gestión en la administración
pública nos dijo más o menos lo siguiente: “El poder genera privilegios. Nunca
se olvide que el poder genera privilegios”. Y agregamos que los mismos terminan
siendo inevitables. No se trata de negarlos porque los mismos forman parte del
ejercicio del poder. El punto es no abusar de ellos. Cuidarse de ser lo más
austero y humilde posible, aunque no sea fácil serlo
10. La política y los amigos. Los amigos son
los amigos. La política es competitiva, los intereses políticos acaban con las
amistades. En alguna ocasión nos dolió constatar que nos tocaba
emprender una fría negociación política con un amigo entrañable. En ese momento
entendimos que los intereses políticos
muchas veces superan los afectos. Al ver esto nos hemos planteado en algún momento
de nuestra vida, que no tenemos vocación política. Es lamentable que una
actividad humana tan maravillosa y trascendente en función de la gente, termine
entrando en contradicción con algunos de
los más puros y nobles sentimientos humanos
11. La gestión requiere apoyo de arriba. Una
gestión sin apoyo fuerte arriba tiene poco sentido. Ser
el segundo es una dificultad dijo Churchill: “En cualquier campo de acción no puede haber comparación entre las
posiciones del número uno, y el número dos, tres o cuatro. Las obligaciones y
los problemas de todas las personas son completamente diferentes y en muchos
sentidos más difíciles que los de los número uno. Para el número dos o el tres
siempre es una desgracia tener que poner en marcha un plan de acción o una
política porque no sólo ha de tener en cuenta las ventajas de esa política sino
también la opinión de su superior; no sólo lo que tiene que recomendar sino
también lo que es adecuado recomendar desde su posición; no sólo lo que hay que
hacer sino cómo conseguir que se apruebe y que se lleve a cabo. Además el
número dos o el tres tendrá que tener en cuenta a los números cuatro, cinco y
seis, o tal vez a algún brillante desconocido, aunque sea el número veinte. La
ambición, por sí misma por lograr la fama, está presente en todas las mentes.
Siempre hay puntos de vista que pueden ser aceptables y muchos que son
plausibles. En 1915, con la situación en los Dardanelos, me arruiné e hice
fracasar una empresa importante porque traté de llevar a cabo una operación
bélica importante y decisiva desde una posición subordinada. No es aconsejable
intentar algo así. Esta lección me ha calado muy hondo”
12. Si lo vas a matar, que te cuesta ser
amable. Frase
atribuida a Winston Churchill. Lo cierto es que, muchas veces podemos
ser más crueles o transparentes de lo que es aconsejable. Lo importante es
ejecutar el plan previsto y si el mismo prevé alguna acción dura hacia alguien,
no necesariamente hay que ser totalmente directo ni hacer alarde de la fuerza o
la dureza con la que te toque actuar
13. Las promesas y la realidad. Sangre sudor
y lágrimas. Los sajones y los latinos. Nos gusta la demagogia, nos gusta la
esperanza así sea mentira. Se dice que parte de la política es
generar y mantener la esperanza de la gente, en la solución de sus problemas o
en una vida mejor. El optimismo es una característica muy importante del
político. No se va muy lejos, si no se cree en la posibilidad de lograr los
objetivos propuestos. Algún liderazgo es más crudo y se plantean como práctica
decir la verdad aunque sea cruda. Tiene que ver con la transparencia y opacidad
que escribíamos más arriba
14. Venezuela y el caudillismo. ¿Necesitamos
héroes? Frase de Bertolt Brecht: “Desgraciados los países que necesitan
héroes”. Pareciera que nosotros como país, desde nuestra historia,
nos apegamos mucho a liderazgos fuertes y únicos. Dicen que los venezolanos
somos caudillistas. Lo cierto es que los procesos de liderazgo colectivo que
muchos promovemos, no se dan fácilmente en nuestro país. Alguna vez un
compañero, cuestionando el caudillismo nuestro, habló del caudillo anti
caudillo, para plantar un liderazgo que promoviera, practicara y si era posible
impusiera procesos de liderazgo colectivo
15. Paciencia. La prisa mala compañía.
Llueve y escampa. Dejar que los procesos agoten su tiempo.
Todo proceso tiene un tiempo determinado. Se pueden catalizar o apurar algunas
fases de esos procesos, pero nunca los mismos ocurrirán fuera del tiempo
posible o necesario para su maduración y conclusión. Esto nos lleva a
manejarnos con serenidad y paciencia. A un viejo sabio le preguntaron cómo
había logrado resolver tantos problemas y este respondió que la mayoría de los
problemas se resuelven solos. No creo que se resuelvan solos, pero sí, que
tienen un tiempo y un curso que hay que transitar
16. No violencia. Asumir los hechos. “Dios
no quiere que coma hoy” Gandhi. Montarse en lo que viene. Un
pacifista al final de sus días decía que este mundo es de los violentos y que
son ellos los que terminan dominando. La política, la guerra y toda acción
social estratégica, el deporte, por ejemplo, está determinado por la fuerza de
los competidores. Y una de ellas es la fuerza física. No inscribimos en los que
creemos que la fuerza intelectual y moral supera y da frutos más duraderos que
la fuerza física. En la gestión pública, hay procesos y tiempos que son
necesarios transitar y los cuales
ninguna fuerza humana o sobrehumana superan. Hay que dejar muchas veces que el
tiempo madure las cosas. Y cuando ocurren asuntos negativos inesperados, no
queda otro camino que sobreponerse y montarse en lo que sigue. Considero muy
importante estudiar a Gandhi porque con la no violencia encabezó la lucha por
la independencia de la India y se logró con su propuesta de no violencia y no
cooperación. Fijémonos que no violencia, según Gandhi, no significa no hacer nada o no luchar
17. Conflictos velados. Las diferencias de enfoques o criterios entre gente de un mismo equipo
de gestión, son naturales y frecuentes. Lo raro sería que hubiese una
unanimidad absoluta y constante. Así que lo lógico es que existan diferencias.
El punto es que estas diferencias no sean o no lleguen a ser antagónicas. Aquí
un punto clave es no mantener conflictos ocultos, velados, no tratados,
planteados o debatidos. Cuando existe una diferencia y la misma amenaza con
situaciones de conflicto, lo correcto es ponerlos sobre la mesa, hacerlos
visibles, plantearlos, debatirlos y resolverlos. Los conflictos velados
erosionan los equipos de gestión y pueden llevarlos a su destrucción
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